Sommaire

L’objectif de l’audit était de déterminer si le Bureau du vérificateur général du Canada avait intégré sa planification des ressources humaines à sa planification stratégique et opérationnelle, afin de disposer d’un nombre approprié d’employés qualifiés à l’endroit et au moment où il en a besoin.

L’audit a porté sur la période allant du 1^er avril 2011 au 31 décembre 2013.

Importance de cet audit interne

Cet audit interne est important parce que l’intégration de la planification des ressources humaines aux structures de gouvernance et à la planification stratégique et opérationnelle permet de favoriser l’atteinte des objectifs stratégiques établis et de satisfaire aux exigences opérationnelles du Bureau.

Conclusion

Au terme de cet audit, nous avons conclu que le Bureau n’avait pas intégré sa planification des ressources humaine à sa planification stratégique et opérationnelle. Le Bureau disposait de moyens et de méthodes pour favoriser une planification intégrée des ressources humaines, mais des améliorations pourraient être apportées.

La direction accepte nos recommandations. Une réponse détaillée suit chacune des recommandations du rapport.

Nous avons demandé à la direction de nous remettre un plan d’action, ce qu’elle a fait le 22 octobre 2015.

Introduction

1. L’audit interne visait à déterminer si le Bureau du vérificateur général du Canada avait intégré sa planification des ressources humaines aux structures de gouvernance et à la planification stratégique et opérationnelle de l’organisation, afin de disposer d’un nombre approprié d’employés qualifiés à l’endroit et au moment où il en a besoin.

2. La gouvernance désigne le cadre des règles et méthodes dont se sert une organisation pour assurer la reddition de comptes, l’équité et la transparence à l’égard des parties prenantes.

3. La planification stratégique permet de planifier les orientations et les objectifs généraux du Bureau, qui sont définis par le Conseil de direction. Ce type de planification se fait au niveau conceptuel ou de la vision de l’organisation.

4. La planification opérationnelle permet quant à elle de planifier les activités que doit mener une organisation pour atteindre ses objectifs stratégiques. Elle permet de traduire en tâches concrètes le plan stratégique d’une organisation.

5. Cet audit interne est important parce que l’intégration de la planification des ressources humaines aux structures de gouvernance et à la planification stratégique et opérationnelle permet de favoriser l’atteinte des objectifs stratégiques établis et de satisfaire aux exigences opérationnelles du Bureau.

6. La planification intégrée des ressources humaines permet également d’éclairer la prise de décisions stratégiques et opérationnelles en fournissant de l’information, notamment :

• des données sur les effectifs actuels du Bureau, dont le nombre d’équivalents temps plein, un relevé des effectifs, des renseignements sur les salaires, les connaissances, les habiletés, les compétences et l’expérience du personnel et les types de fournisseurs de services professionnels auxquels le Bureau a actuellement recours;
• des analyses internes des tendances et des évaluations de la capacité organisationnelle;
• des analyses des lacunes (examen de ce que nous avons et de ce dont nous avons besoin);
• des analyses de marché (examen des ensembles de compétences offerts sur le marché);
• la conformité aux lois et aux politiques applicables.

7. La planification intégrée permet de faire concorder les priorités et les stratégies en matière de ressources humaines avec les objectifs stratégiques et les exigences opérationnelles de sorte que ces priorités et stratégies puissent être assorties de résultats mesurables. Les résultats peuvent ensuite faire l’objet de suivis et d’évaluations. Ils peuvent aussi servir à rendre compte des progrès réalisés et des succès obtenus et à guider la prochaine période de planification.

8. Les charges de personnel représentent le poste de dépenses le plus important du Bureau. Il est donc important que le Bureau utilise ses ressources humaines de manière efficiente pour pouvoir s’acquitter de son mandat législatif. Pour ce faire, il faut assurer une concordance étroite entre les processus de planification stratégique et opérationnelle du Bureau et ses priorités et stratégies en matière de ressources humaines.

9. L’équipe d’audit interne a retenu les critères ci-après pour évaluer les moyens et les méthodes du Bureau :

• Cadre de gouvernance — Un cadre de gouvernance efficace pour la planification intégrée des ressources humaines est en place.
• Planification intégrée des ressources humaines — La planification des ressources humaines est intégrée à la planification stratégique et opérationnelle.
• Informations sur les ressources humaines — Les informations sur les ressources humaines utilisées lors de la planification stratégique et opérationnelle sont factuelles et opportunes et servent à déterminer les besoins en matière de ressources humaines.
• Priorités et stratégies en matière de ressources humaines — Des priorités en matière de ressources humaines sont définies et des stratégies efficaces eu égard aux coûts sont mises en œuvre pour répondre aux besoins actuels et à venir en matière de ressources humaines.
• Suivi et évaluation — Les priorités et les stratégies en matière de ressources humaines sont mesurées, surveillées et évaluées et elles servent à éclairer l’exercice de planification subséquent de l’organisation.
• Communication des priorités et des stratégies en matière de ressources humaines — Les priorités et les stratégies en matière de ressources humaines sont largement diffusées auprès des employés et des parties prenantes.

10. L’audit interne a porté sur la période allant du 1^er avril 2011 au 31 décembre 2013.

11. La section intitulée À propos de l’audit interne, à la fin du présent rapport, donne des précisions sur l’objectif, l’étendue et la méthode d’audit, les moyens et méthodes examinés et les critères.

Constatations, recommandations et réponses

Gouvernance

Même si un cadre de gouvernance était en place, des processus et responsabilités clés n’avaient pas été documentés et l’efficacité du cadre n’avait pas été évaluée

12. Une structure de gouvernance qui favorise l’intégration de la planification des ressources humaines à la planification stratégique et opérationnelle est essentielle pour qu’une organisation puisse assurer une gestion et un suivi efficients des ressources humaines lors de la réalisation de ses mandats d’intérêt public. Par ailleurs, des rôles et responsabilités clairement définis pour les membres de la haute direction appuient les moyens et méthodes mis en place pour favoriser l’établissement de l’orientation générale d’une organisation, son efficacité, la supervision et la reddition de comptes.

13. Nous avons examiné si le Bureau du vérificateur général du Canada avait défini des rôles et responsabilités et les avait approuvés, documentés et communiqués afin d’appuyer une planification intégrée des ressources humaines.

14. Nous avons aussi examiné si le Bureau avait évalué l’efficacité de son cadre de gouvernance pour la planification intégrée des ressources humaines.

15. Notre analyse à l’appui de cette constatation porte sur :

• la planification opérationnelle;
• la planification stratégique et intégrée des ressources humaines.

16. La planification opérationnelle — Nous avons constaté que le Bureau avait défini et documenté un cadre de gouvernance pour sa planification opérationnelle. Ce cadre soulignait l’importance de la planification opérationnelle pour fournir les ressources nécessaires à la réalisation des audits. Le cadre décrivait le processus de planification opérationnelle du Bureau et définissait les rôles et responsabilités des responsables de la planification. Il renfermait également des dispositions régissant l’approbation, le suivi et la revue du processus de planification opérationnelle et le plan opérationnel général du Bureau. De plus, les responsabilités de la direction concernant la planification opérationnelle étaient consignées dans des documents organisationnels qui, en plus de décrire les rôles et responsabilités de la direction, donnaient les profils de compétences et les descriptions de poste des autorités fonctionnelles concernées. Sur son site INTRAnet, le Bureau avait diffusé des directives sur la planification opérationnelle et des renseignements sur les responsabilités relatives à la planification.

17. La planification stratégique et intégrée des ressources humaines — Nous avons constaté qu’il n’y avait pas directives semblables pour la planification stratégique ou la planification intégrée des ressources humaines. La haute direction semble comprendre les rôles et responsabilités liés à la planification stratégique et à la planification intégrée des ressources humaines au sein de l’organisation. Nous avons cependant constaté que le Bureau n’avait pas officiellement défini, documenté ni communiqué certains rôles et responsabilités liés à la planification stratégique et à la planification intégrée des ressources humaines :

• Les documents sur les rôles et responsabilités de la direction ne décrivaient aucune responsabilité à l’égard de la planification intégrée des ressources humaines.
• La description de poste du directeur principal, Ressources humaines, indiquait que le titulaire de ce poste était chargé d’appuyer les orientations stratégiques, mais elle ne contenait aucune information sur la manière de s’acquitter de cette responsabilité.
• Il n’y avait pas de description de poste pour le directeur principal responsable de la planification stratégique.

18. Vu l’absence de documentation sur les rôles et responsabilités à l’égard de la planification intégrée des ressources humaines, nous n’avons relevé aucun élément probant permettant de conclure que les principales responsabilités avaient été officiellement approuvées. De plus, nous avons constaté que le Bureau n’avait pas défini les responsabilités de la Direction des ressources humaines à l’égard de la surveillance des résultats de la planification des ressources humaines et de la production de rapports à ce sujet. La direction n’a donc pas pu évaluer l’efficacité du cadre de gouvernance.

19. Le Bureau du vérificateur général devrait élaborer un cadre de gouvernance pour appuyer l’intégration de la planification des ressources humaines à la planification stratégique et opérationnelle. Pour ce faire, il devrait définir, documenter, approuver et communiquer tous les rôles et responsabilités qui se rattachent aux activités de planification stratégique et de planification des ressources humaines. Ensuite, il devrait évaluer l’efficacité du cadre de gouvernance.

Réponse de la direction — Recommandation acceptée. L’équipe de la planification stratégique élabore actuellement un cadre de gouvernance (à savoir, une structure pour encadrer le processus de planification stratégique) qui favorisera l’intégration de la planification des ressources humaines à la planification stratégique. Ce cadre comprend les éléments suivants :

• les objectifs de la planification intégrée;
• le processus de planification intégrée (p. ex. le cycle, les étapes, les composantes, notamment les incidences sur les ressources humaines et les produits à livrer);
• les rôles et responsabilités liés à la planification intégrée (p. ex. ceux du Conseil de direction, du vérificateur général adjoint des Services corporatifs, de la Direction des ressources humaines, des services financiers, de l’équipe de la planification stratégique, etc.);
• les résultats attendus (p. ex. la réussite du processus de planification et les objectifs stratégiques qui ont tenu compte de la gestion des ressources humaines);
• une revue périodique du processus de planification intégrée pour en évaluer l’efficacité.

L’équipe de la planification stratégique apportera son soutien à la mise en place du cadre du processus de planification stratégique au moyen de divers mécanismes de communication, notamment la publication du cadre sur sa page INTRAnet.

La Direction des ressources humaines collaborera avec le Service du contrôleur pour intégrer la gestion des ressources humaines à la planification budgétaire, au besoin.

Planification

Les priorités ou besoins en matière de ressources humaines définis lors du dernier exercice de planification stratégique et opérationnelle n’ont pas été pris en compte dans le plan des ressources humaines du Bureau

20. Les connaissances, les habiletés et l’expérience des employés sont des facteurs de réussite déterminants pour que le Bureau du vérificateur général s’acquitte de son mandat. Vu les contraintes budgétaires imposées récemment, les ressources humaines sont limitées et le profil démographique des effectifs évolue. Le maintien en poste d’employés compétents, dévoués et motivés représente donc un défi.

21. Une organisation peut mieux atteindre ses objectifs stratégiques en définissant ses priorités en matière de ressources humaines au moyen d’évaluations de ses effectifs. Une fois les priorités définies, il convient d’élaborer et de mettre en œuvre des stratégies pour combler les besoins en terme d’effectif, favoriser l’atteinte des objectifs stratégiques et satisfaire aux exigences opérationnelles.

22. Nous avons examiné si :

• le Bureau avait défini ses priorités en matière de ressources humaines dans le cadre de sa planification stratégique;
• les plans opérationnels décrivaient les ressources humaines nécessaires pour atteindre les objectifs opérationnels;
• le plan des ressources humaines faisait mention des priorités stratégiques et des exigences opérationnelles;
• les informations sur les ressources humaines utilisées pour la planification stratégique et opérationnelle étaient factuelles et opportunes et si elles avaient servi à définir les besoins en matière de ressources humaines.

23. Notre analyse à l’appui de cette constatation porte sur :

• l’intégration de la planification des ressources humaines à la planification stratégique;
• l’intégration de la planification des ressources humaines à la planification opérationnelle;
• le plan des ressources humaines;
• une pratique exemplaire qui favorise la planification stratégique;
• les informations sur les ressources humaines à l’appui de la planification stratégique et opérationnelle.

24. L’intégration de la planification des ressources humaines à la planification stratégique — Nous avons constaté que l’évaluation des risques réalisée par le Bureau en 2011 et mise à jour en 2012 avait permis de cerner sept risques, dont quatre avaient trait aux ressources humaines. Lors de l’examen des documents liés à la planification stratégique qui étaient disponibles pour les exercices 2011-2012 et 2012-2013, nous n’avons trouvé aucun élément probant démontrant que les risques liés aux ressources humaines recensés en 2012 avaient été pris en compte lors des séances de planification stratégique. De plus, ces risques n’avaient pas été inscrits dans le plan des ressources humaines du Bureau, qui a été intégré au Plan stratégique des Services corporatifs. Nous avons constaté que le Bureau n’avait pas défini non plus de priorités en matière de ressources humaines à la suite de l’évaluation des risques de 2012.

25. Nous avons constaté que le Bureau avait, en 2009, établi un objectif stratégique visant le « maintien de la capacité de vérification ». Toutefois, nous n’avons relevé aucune autre mention de cet objectif lors des séances de planification stratégique des exercices 2011-2012 et 2012-2013. Selon notre examen des documents relatifs à ces séances, le Bureau n’avait défini aucune autre priorité stratégique en matière de ressources humaines pendant la période visée par l’examen. La priorité du Bureau au cours de cette période était de mettre en œuvre l’Examen stratégique et fonctionnel. Or, la priorité en matière de ressources humaines de cet examen était de réduire de 10 % les effectifs du Bureau avant la fin de l’exercice 2014-2015, par rapport au niveau des effectifs de l’exercice 2011-2012, et ainsi économiser 6,5 millions de dollars sur trois ans. Nous avons cependant constaté que cette priorité stratégique n’avait pas été inscrite dans le plan des ressources humaines du Bureau.

26. Nous avons constaté que le Bureau avait, dans le cadre de la séance de planification stratégique de l’exercice 2012-2013, commencé à mettre à jour la vision et les valeurs de l’organisation et à définir un cadre stratégique sous la forme d’un tableau de bord équilibré. L’ébauche du tableau de bord équilibré décrivait la vision, la mission, les valeurs, les objectifs stratégiques et les priorités du Bureau. Nous avons constaté qu’un certain nombre de ces objectifs et priorités étaient liés aux ressources humaines. Ce tableau de bord n’avait cependant pas encore été approuvé en décembre 2013.

27. En examinant le degré d’intégration de la planification des ressources humaines à la planification stratégique, nous avons constaté que des améliorations pourraient être apportées dans la documentation des liens entre :

• les résultats attendus de l’exercice d’évaluation annuelle des risques;
• les priorités en matière de ressources humaines définies lors des séances annuelles de planification stratégique;
• les priorités en matière de ressources humaines, telles qu’elles sont définies dans le plan des ressources humaines.

28. L’intégration de la planification des ressources humaines à la planification opérationnelle — Nous avons constaté que la planification opérationnelle servait à allouer les ressources financières et humaines aux services à la vérification, aux pratiques d’audit ainsi qu’aux audits eux-mêmes.

29. Nous avons appris que le vérificateur général adjoint des Services corporatifs avait rencontré les hauts dirigeants des Opérations d’audit pour déterminer les besoins en matière de ressources humaines et discuter des besoins des directeurs principaux et des directeurs en vue d’affecter les ressources humaines nécessaires aux audits prévus. Les discussions ont également porté sur les exigences en matière de rotation du personnel, l’identification de candidats possibles pour certains postes qui pourraient devenir vacants, les départs possibles à la retraite dans un proche avenir et la mutation des auditeurs entre les directions.

30. Nous avons constaté que les discussions sur la planification opérationnelle visant les besoins en matière de ressources humaines n’avaient pas été documentées. Par ailleurs, nous n’avons trouvé aucun élément probant démontrant que ces discussions avaient éclairé les stratégies en matière de ressources humaines, sauf pour ce qui est de la gestion des talents des directeurs principaux.

31. Nous avons constaté que lors de la planification de chacun des audits, les directeurs principaux réalisaient une évaluation pour s’assurer que l’équipe d’audit possédait les compétences voulues pour mener les travaux d’audit prévus. Nous avons cependant constaté qu’il n’y avait aucun mécanisme officiel, à l’échelle du Bureau, pour recueillir, analyser et documenter les connaissances, les habiletés et l’expérience acquises des auditeurs ou pour déterminer les lacunes, le cas échéant.

32. Recenser les lacunes, dans l’ensemble du Bureau, pourrait toutefois aider l’organisation à définir des stratégies pour les combler.

33. Le plan des ressources humaines — Le Plan stratégique des Services corporatifs de 2010-2014 contient le plan des ressources humaines du Bureau. Nous avons constaté qu’aucun lien n’avait été établi entre le plan des ressources humaines et les toutes dernières exigences relatives à la planification stratégique et opérationnelle. Même si le plan stratégique de 2010-2014 a été actualisé en 2013, il ne tenait pas compte d’autres exercices menés au sein de l’organisation, comme les sondages auprès des employés de 2010, les résultats de l’évaluation des risques de l’organisation de 2012 et l’Examen stratégique et fonctionnel de 2012.

34. Une pratique exemplaire à l’appui de la planification stratégique — Nous avons constaté que le plan des activités de perfectionnement professionnel de 2013-2016 décrivait les priorités en matière de formation du Bureau pour la période visée et mentionnait le nouveau plan stratégique/tableau de bord équilibré, dans le but de faire concorder le plan et le cadre stratégique.

35. Les informations sur les ressources humaines à l’appui de la planification stratégique et opérationnelle — Nous avons constaté que les informations utilisées pour appuyer les processus de planification stratégique et opérationnelle étaient surtout de nature financière et consistaient en des données sur le nombre d’équivalents temps plein, le dénombrement des effectifs et les charges salariales. Vu le peu d’informations sur les ressources humaines utilisées dans le cadre de la planification stratégique et opérationnelle, nous n’avons pas pu déterminer si la direction avait vérifié la fiabilité, la validité et le caractère opportun de ces informations.

36. Au cours de la période visée par l’examen, nous n’avons pas trouvé d’élément probant démontrant que le Bureau avait examiné d’autres types d’information sur les ressources humaines pour appuyer la planification stratégique et opérationnelle, par exemple :

• des informations sur les lacunes importantes ou les excédents possibles, qui auraient permis à l’organisation de déterminer si elle disposait de la bonne combinaison d’employés possédant les connaissances, les habiletés et l’expérience nécessaires pour répondre aux besoins actuels et futurs;
• des informations sur les facteurs internes et externes qui pourraient nuire à la capacité des effectifs de répondre aux priorités stratégiques du Bureau et de satisfaire aux exigences opérationnelles;
• des informations sur les exigences relatives à la conformité aux politiques internes et aux conventions collectives, et aux dispositions législatives externes, comme celles prévues dans la Loi sur les langues officielles et la Loi sur l’équité en matière d’emploi.

37. Le Bureau du vérificateur général devrait :

• définir les priorités en ressources humaines qui se dégagent des séances de planification stratégique et ajouter un volet « ressources humaines » à son plan stratégique;
• déterminer les besoins en ressources humaines qui se dégagent de la planification opérationnelle et ajouter un volet « ressources humaines » à son plan opérationnel;
• s’assurer que le plan des ressources humaines est intégré et qu’il concorde à la fois avec le plan stratégique et le plan opérationnel;
• déterminer les informations sur les ressources humaines qui sont nécessaires pour appuyer la planification stratégique et satisfaire aux exigences opérationnelles.

Réponse de la direction — Recommandation acceptée. Depuis décembre 2013, le processus de planification stratégique a permis de recenser les priorités du Bureau pour l’année à venir, notamment celles en matière de ressources humaines. Des éléments se rapportant aux ressources humaines sont également intégrés dans le cadre stratégique du Bureau :

• voir à la prestation de services de soutien efficaces et efficients;
• former et conserver une main-d’œuvre qualifiée, motivée et bilingue;
• entretenir une culture favorisant l’habilitation.

De plus, la gestion des ressources humaines fait partie intégrante de la planification stratégique grâce à l’évaluation annuelle des risques pour l’ensemble du Bureau. La Direction des ressources humaines fait connaître des risques critiques en matière de gestion des ressources humaines lors de cet exercice.

La gestion des ressources humaines fait partie intégrante de la planification opérationnelle grâce aux informations essentielles (par exemple taux d’attrition, heures supplémentaires effectuées, congés sans solde, départs à la retraite prévus) qui sont communiquées lors des réunions mensuelles entre les équipes chargées des Finances, des Ressources humaines et de la Gestion de carrière. Ces informations favorisent la prise de décisions éclairées sur les activités opérationnelles du Bureau et permettent de mieux planifier les effectifs (stratégies de recrutement, embauche d’étudiants et besoins de promotion).

En collaboration avec la direction des Opérations d’audit, l’équipe de Gestion de carrière a recours à Retain et à des profils réalistes pour définir les besoins en ressources humaines et planifier en conséquence (par exemple les équivalents temps plein, les capacités et les compétences).

Le plan de travail de la Direction des ressources humaines traite des priorités en ressources humaines qui ont été définies dans le cadre du processus annuel de planification stratégique du Bureau.

La Direction des ressources humaines déterminera et fournira les informations sur les ressources humaines qui sont nécessaires pour éclairer le cadre du processus de planification stratégique.

Les stratégies en matière de ressources humaines n’indiquaient pas comment elles appuieraient les objectifs stratégiques et les exigences opérationnelles de l’organisation

38. Les stratégies en matière de ressources humaines sont nécessaires pour appuyer la mise en œuvre des objectifs stratégiques d’une organisation et satisfaire aux exigences opérationnelles.

39. Nous avons vérifié si le Bureau avait défini des stratégies en matière de ressources humaines pour appuyer les objectifs stratégiques et les exigences opérationnelles de l’organisation et, dans l’affirmative, si ces stratégies :

• avaient été élaborées et documentées;
• contenaient des résultats mesurables;
• avaient été évaluées du point de vue coût-efficacité.

40. Notre analyse à l’appui de cette constatation porte sur :

• le soutien en faveur des objectifs stratégiques et des exigences opérationnelles;
• les résultats mesurables;
• le rapport coût-efficacité.

41. Le soutien en faveur des objectifs stratégiques et des exigences opérationnelles — Comme nous l’avons déjà indiqué, les objectifs stratégiques de l’Examen stratégique et fonctionnel et l’objectif stratégique du « maintien de la capacité de vérification » représentaient les priorités de l’organisation en matière de ressources humaines au cours de la période visée par l’examen.

42. Nous avons examiné si des stratégies en ressources humaines avaient été mises au point pour appuyer l’Examen stratégique et fonctionnel. Nous avons constaté que le Bureau avait utilisé l’attrition et les départs à la retraite pour réduire de 10 % le nombre de ses équivalents temps plein (ETP) et réaliser les économies prévues.

43. Nous avons constaté qu’il n’y avait aucune autre stratégie définie ou documentée en matière de ressources humaines pour appuyer l’Examen stratégique et fonctionnel.

44. Nous nous attendions à trouver certaines analyses sur les effets tangibles et possibles de la réduction de 10 % des ETP du Bureau. Nous nous attendions aussi à ce que d’autres stratégies aient été élaborées et documentées pour permettre au Bureau d’atteindre son objectif de réduction des ETP advenant le cas où les départs volontaires n’auraient pas suffi.

45. Pour connaître les stratégies en matière de ressources humaines mises au point pour appuyer l’objectif stratégique du « maintien de la capacité de vérification », nous avons consulté le Plan stratégique des Services corporatifs de 2010-2014.

46. Au terme de notre examen du Plan stratégique des Services corporatifs, nous avons constaté que le Bureau avait élaboré des stratégies en matière de ressources humaines pour atteindre l’objectif du « maintien de la capacité de vérification ». Cependant, des améliorations auraient pu être apportées : définir des résultats mesurables pour ces stratégies, notamment déterminer comment elles appuient les priorités stratégiques et les exigences opérationnelles; et évaluer le rapport coût-efficacité des stratégies.

47. Les résultats mesurables — Lors de notre examen des informations contenues dans le Plan stratégique des Services corporatifs pour les projets terminés, nous avons constaté que peu de détails étaient donnés sur chacun des projets. Par ailleurs, il n’y avait aucune information sur les éléments ci-dessous :

• la manière dont chaque projet devait appuyer l’objectif stratégique et les exigences opérationnelles de l’organisation;
• les incidences ou les résultats attendus;
• les indicateurs de rendement utilisés pour surveiller et évaluer le projet;
• le coût réel du projet (le cas échéant).

Par exemple, pour le projet pilote sur le bilinguisme en milieu de travail, le plan ne donnait aucune précision sur les résultats attendus, notamment le nombre d’employés participant au projet pilote, les coûts engagés ou le nombre de participants ayant réussi à satisfaire aux exigences linguistiques de leur poste.

48. Le rapport coût-efficacité — Nous n’avons trouvé aucun élément probant démontrant que le Bureau avait procédé à une analyse du rapport coût-efficacité pour chacune des stratégies en matière de ressources humaines inscrites dans le Plan stratégique des Services corporatifs. La Direction des ressources humaines nous a fait savoir qu’aucun projet majeur relatif aux ressources humaines nécessitant des fonds supplémentaires n’avait été réalisé au cours de la période visée par l’examen et que, par conséquent, aucun travail complémentaire n’avait été effectué pour estimer les coûts en vue de l’établissement du Plan stratégique des Services corporatifs. Il n’était pas nécessaire d’évaluer le coût des stratégies, sauf pour ce qui est des coûts des contrats.

49. Lors de l’établissement des stratégies en matière de ressources humaines visant à appuyer les objectifs stratégiques et les exigences opérationnelles de l’organisation, le Bureau du vérificateur général devrait s’assurer que des précisions sont fournies sur les éléments suivants :

• la manière dont chacune des stratégies devrait permettre d’appuyer l’objectif stratégique de l’organisation ou de satisfaire à l’exigence opérationnelle;
• les incidences ou les résultats attendus de la stratégie;
• les indicateurs de rendement qui serviront à évaluer la stratégie;
• les raisons pour lesquelles la stratégie présente le meilleur rapport coût-efficacité.

Réponse de la direction — Recommandation acceptée. Le Cadre stratégique du Bureau a été élaboré et renferme des objectifs en matière de ressources humaines qui sont évalués et surveillés au moyen du Cadre de mesure du rendement du Bureau. Les priorités et les activités de la Direction des ressources humaines pour appuyer l’atteinte des objectifs du Bureau sont décrites dans le plan de travail des ressources humaines (par exemple, liste des projets, les calendriers et les responsabilités). Cependant, la Direction des ressources humaines examinera la possibilité d’ajouter les éléments ci-après dans son plan de travail :

• incidences ou résultats attendus à l’égard des priorités et des activités;
• indicateurs de rendement;
• rapport coût-efficacité.

Pour ce qui est des exigences opérationnelles, la Direction des ressources humaines participe aux réunions mensuelles de planification opérationnelle avec l’équipe des Finances et l’équipe de Gestion de carrière, ce qui lui permet de surveiller la progression des activités et des priorités et lui donne aussi la possibilité de mettre à jour et de réviser son plan de travail, au besoin.

Mesure, suivi et évaluation

L’Examen stratégique et fonctionnel était la seule stratégie relative aux ressources humaines qui a été mesurée, surveillée et évaluée au cours de la période visée par l’audit

50. Faire le suivi et évaluer les stratégies, les initiatives et les plans permet de s’assurer que les décisions prises par la direction sont exécutées comme prévu et que des mesures correctives sont prises en temps voulu, au besoin. Si les résultats obtenus ne sont pas évalués, la direction pourrait ne pas disposer des informations dont elle a besoin pour connaître la capacité réelle de l’organisation et planifier avec efficacité.

51. Nous avons examiné si des indicateurs mesurables avaient été définis pour évaluer les stratégies en matière de ressources humaines.

52. Nous avons aussi examiné si des mécanismes avaient été instaurés pour surveiller et évaluer le rendement afin que le Bureau du vérificateur général puisse savoir si les stratégies en matière de ressources humaines avaient appuyé les priorités stratégiques et les exigences opérationnelles.

53. Nous avons constaté que le Bureau avait mesuré, surveillé et évalué activement les stratégies en matière de ressources humaines liées à la mise en œuvre de l’Examen stratégique et fonctionnel. Cependant, il a moins bien mesuré, surveillé et évalué les stratégies en matière de ressources humaines à l’appui de son objectif stratégique de 2009 : « maintien de la capacité de vérification ».

54. Notre analyse à l’appui de cette constatation porte sur :

• les indicateurs de rendement;
• les mécanismes de suivi;
• les comptes rendus des réunions des sous-comités;
• les rapports présentés aux réunions du Conseil de direction;
• les mesures correctives.

55. Les indicateurs de rendement — Nous avons constaté que certains indicateurs mesurables avaient été établis pour surveiller la progression des stratégies en matière de ressources humaines.

56. Pour les objectifs stratégiques de l’Examen stratégique et fonctionnel, le Bureau a fixé un objectif financier et un objectif de réduction des effectifs de 10 % des équivalents temps plein (ETP) avant la fin de l’exercice 2014-2015.

57. Nous avons aussi constaté que le Plan stratégique des Services corporatifs de 2010-2014 donnait une liste d’indicateurs de rendement clés pour l’objectif stratégique du « maintien de la capacité de vérification », notamment :

• l’adoption d’un nouveau modèle de formation, d’un nouveau plan de cours, d’un nouveau programme de formation et de nouvelles applications;
• les résultats du sondage de la satisfaction des employés sur l’avancement professionnel et la mobilisation du personnel.

Nous avons cependant constaté que le seul indicateur mesurable pour les initiatives liées aux ressources humaines présentées dans le Plan stratégique des Services corporatifs était l’« année cible d’achèvement ».

58. Les mécanismes de suivi — Nous avons constaté que le Bureau disposait de mécanismes pour surveiller la mise en œuvre des stratégies des ressources humaines, notamment :

• les comptes rendus des discussions de la haute direction, comme le Conseil de direction et ses sous-comités;
• les rapports trimestriels et mensuels présentés au Conseil de direction et à ses sous-comités.

59. Nous avons constaté que le rapport mensuel de suivi sur les activités liées à l’Examen stratégique et fonctionnel du Bureau fournissait des précisions pour chacune des gammes de produits d’audit et les Services à la vérification, notamment l’atteinte de l’objectif de l’Examen stratégique et fonctionnel, les économies prévues réalisées et diverses données sur les économies proposées : total, heures, ETP, dépenses salariales et non salariales.

60. Les comptes rendus des réunions des sous-comités — Lors de l’examen des comptes rendus des réunions du sous-comité des ressources humaines, nous avons constaté qu’un certain nombre de points étaient abordés de manière récurrente : les questions stratégiques relatives à l’Examen stratégique et fonctionnel et la charge de travail des directeurs principaux; l’ébauche du plan des ressources humaines de 2012-2015; les initiatives liées aux politiques (grille révisée de la délégation des pouvoirs en matière de ressources humaines et Politique sur les langues officielles). Nous n’avons pas trouvé de document attestant de discussions sur d’autres stratégies en matière de ressources humaines présentées dans le Plan stratégique des Services corporatifs.

61. Nous avons constaté que le sous-comité des Services corporatifs avait reçu un exemplaire du Plan stratégique des Services corporatifs révisé de 2013. Cependant, nous n’avons trouvé aucun élément probant démontrant que le Conseil de direction avait été informé de l’état d’avancement du « maintien de la capacité de vérification », l’objectif des Services corporatifs, sauf en ce qui concerne les activités de perfectionnement professionnel des auditeurs.

62. Les rapports présentés aux réunions du Conseil de direction — Lors de l’examen des documents mis à la disposition du Conseil de direction, nous avons constaté que le Conseil avait fait le suivi de la progression de l’Examen stratégique et fonctionnel tous les trimestres. Nous n’avons cependant trouvé aucune information sur les autres initiatives en matière de ressources humaines qui figurent dans le Plan stratégique des Services corporatifs.

63. Les mesures correctives — Nous avons trouvé peu d’informations suggérant que des mesures correctives avaient été prises lorsqu’une stratégie en matière de ressources humaines n’était pas à la hauteur des attentes, ne favorisait pas l’atteinte d’un objectif stratégique ou n’appuyait pas les exigences opérationnelles.

64. Selon l’information fournie, le Bureau a réussi à atteindre les objectifs de son Examen stratégique et fonctionnel. Cependant, nous n’avons trouvé aucun élément probant démontrant qu’une analyse des incidences de l’Examen avait été réalisée pour déterminer les répercussions voulues et les conséquences imprévues de l’Examen, sauf pour ce qui est de la réduction des travaux d’audit prévus.

65. Le Bureau du vérificateur général devrait :

• définir des indicateurs clairs et mesurables pour évaluer les stratégies en matière de ressources humaines qui sont élaborées pour appuyer les priorités stratégiques et les exigences opérationnelles du Bureau;
• instaurer un mécanisme officiel de suivi et d’évaluation des stratégies en matière de ressources humaines afin d’avoir l’assurance qu’elles favorisent les priorités stratégiques et permettent de satisfaire aux exigences opérationnelles.

Réponse de la direction — Recommandation acceptée. Le Bureau a élaboré des indicateurs de rendement pour son Cadre stratégique. Même si la Direction des ressources humaines a fourni des indicateurs pour les objectifs stratégiques qui touchaient directement la fonction des ressources humaines, d’autres indicateurs liés aux ressources humaines sont toujours en cours d’élaboration. Certains éléments relatifs aux ressources humaines du Cadre stratégique ont été confiés à des champions qui ne font pas partie de la Direction des ressources humaines (comme les langues officielles, l’habilitation et les nouveaux rôles et responsabilités des directeurs principaux).

La Direction des ressources humaines remet des comptes rendus mensuels à l’équipe de gestion des projets sur les projets visant à appuyer les objectifs stratégiques du Bureau (comme le nouveau modèle de compétences et la grille de délégation des pouvoirs en ressources humaines). La Direction des ressources humaines a aussi élaboré des indicateurs des normes de service pour le Cadre de mesure du rendement du Bureau.

Pour ce qui est des responsabilités confiées aux champions, certains indicateurs ont été élaborés, mais d’autres sont encore en voie d’élaboration.

Communications

Le Bureau a communiqué certaines de ses priorités et stratégies en matière de ressources humaines, mais des améliorations pourraient être apportées

66. Une bonne communication renforce la confiance et permet de démontrer que les ressources sont bien gérées. L’absence d’informations en temps opportun qui concordent clairement avec les priorités stratégiques nuit à la capacité des responsables de ces priorités d’obtenir les résultats souhaités.

67. Nous avons examiné les outils de communication utilisés au sein du Bureau du vérificateur général et la mesure dans laquelle le Bureau avait diffusé des informations sur les stratégies en matière de ressources humaines visant à appuyer les priorités stratégiques et les exigences opérationnelles à l’interne (au personnel) et à l’externe (au parties prenantes).

68. Nous avons constaté que le Bureau avait eu recours à une multitude de méthodes pour communiquer avec son personnel et diffuser des informations sur les stratégies en matière de ressources humaines. Parmi les moyens utilisés, il y avait la séance d’information annuelle du personnel, les Nouvelles du Conseil de direction, la rubrique « Quoi de neuf au BVG » sur le site INTRAnet du Bureau et les courriels internes.

69. Notre analyse à l’appui de cette constatation porte sur :

• l’exhaustivité, la pertinence et le caractère opportun des informations communiquées au personnel;
• les communications externes avec les parties prenantes.

70. L’exhaustivité, la pertinence et le caractère opportun des informations communiquées au personnel — Nous avons constaté que le Bureau avait régulièrement diffusé des comptes rendus aux employés sur les activités liées à l’Examen stratégique et fonctionnel et à l’élaboration du nouveau cadre stratégique, le Tableau de bord équilibré de 2012-2013.

71. Toutefois, le Bureau a diffusé moins souvent des informations peu détaillées sur certaines initiatives en matière de ressources humaines et sur d’autres initiatives organisationnelles :

• Même si des plans et des initiatives ont été annoncés au sein du Bureau au moyen des Nouvelles du Conseil de direction, les annonces ne portaient que sur les questions abordées au cours des réunions du Conseil. Les procès-verbaux des réunions subséquentes ne contenaient aucune précision visant à présenter des comptes rendus périodiques au personnel sur la progression de certaines initiatives.
• Des décisions stratégiques prises n’ont pas été inscrites dans le Registre des décisions du Conseil de direction. Et aucune décision n’a été consignée en dossier à la suite des réunions sur la planification stratégique annuelle de 2011 et de 2012. Faute d’un registre interne officiel des décisions prises à l’égard de la planification stratégique, le Rapport sur les plans et les priorités du Bureau est devenu le principal outil informant le personnel des priorités définies par le Bureau.
• Nous avons aussi constaté que le Plan stratégique des Services corporatifs de 2010-2014 était le principal outil d’information utilisé par les Ressources humaines pour communiquer aux employés les stratégies et les initiatives de l’organisation en matière de ressources humaines. Or, nous avons constaté que les informations contenues dans le plan étaient très générales. Nous n’avons trouvé aucune information sur les résultats attendus, sur les répercussions des initiatives sur les employés, ni sur la manière dont les stratégies et les initiatives appuyaient les objectifs stratégiques ou les exigences opérationnelles du Bureau.
• Nous avons constaté que les initiatives n’avaient pas toutes été largement diffusées dans l’ensemble de l’organisation. Même si une analyse de la charge de travail des directeurs principaux a été effectuée et des activités de gestion des talents ont été réalisées en 2011, 2012 et 2013, le personnel a reçu très peu d’information à ce sujet, sauf sur le fait que ces activités s’étaient déroulées.
• Nous avons constaté que des informations plus détaillées apparaissaient sur le site INTRAnet du Bureau, mais que les employés ne pouvaient pas consulter certaines informations. De fait, les procès-verbaux et les registres des décisions du comité des ressources humaines ou du Comité consultatif des services corporatifs n’ont pas été publiés afin d’informer les employés de la nature et des résultats des discussions tenues au sein de ces comités.

72. Les communications externes avec les parties prenantes — Par ailleurs, nous avons constaté que le Bureau avait communiqué ses priorités stratégiques, notamment des informations sur l’Examen stratégique et fonctionnel, dans son Rapport sur les plans et les priorités, et fait rapport sur les résultats liés à ces priorités dans son Rapport ministériel sur le rendement. Ces rapports ont constitué les principaux outils utilisés par le Bureau pour faire connaître les initiatives de l’organisation et leurs résultats aux parties prenantes. Ces documents ont été déposés au Parlement et diffusés publiquement sur le site Web du Bureau.

73. Le Bureau du vérificateur devrait actualiser et harmoniser ses communications pour fournir aux employés des informations exhaustives et opportunes qui témoignent de l’importance des activités menées pour appuyer les objectifs stratégiques et les exigences opérationnelles et qui décrivent toutes les répercussions qu’une activité pourrait avoir sur les employés.

Réponse de la direction — Recommandation acceptée. Le Bureau vient d’instaurer un processus plus rigoureux pour que le Conseil de direction communique de l’information à tous les employés. Parmi les nouveaux outils élaborés au cours des deux dernières années pour améliorer la qualité de nos communications avec les employés, mentionnons les suivants :

• Après chacune des réunions du Conseil de direction, il incombe aux vérificateurs généraux adjoints de communiquer les messages clés à leurs équipes. Par la suite, le Forum d’échange entre le vérificateur général et la direction permet de répondre aux questions des membres de la direction et de discuter de dossiers clés afin de parvenir à une conception commune des sujets et d’obtenir des indications précieuses.
• Des comptes rendus sur la planification stratégique sont présentés tous les mois dans la rubrique « Le coin du VG » sur le site INTRAnet. Les résultats du Sondage auprès des employés de la fonction publique sont aussi diffusés.
• Le document Nouvelles du Conseil de direction présente tous les mois un résumé des décisions prises par le Conseil et des informations sur les discussions tenues pendant les réunions.
• Des assemblées générales virtuelles permettent désormais au vérificateur général, au Conseil de direction et aux employés d’échanger et de présenter des comptes rendus en temps opportun.
• Les informations et discussions relatives aux ressources humaines sont désormais des points récurrents à l’ordre du jour du Forum des directeurs principaux.
• Des mini-sondages sont menés auprès des employés pour recueillir leurs observations ou leurs opinions sur divers sujets.
• Idenation — ce forum virtuel visant à faire émerger des idées (collaboration) permet aux employés de faire connaître leurs commentaires sur divers sujets et d’échanger des pratiques exemplaires.
• Le format des courriels a été amélioré grâce à l’utilisation de modèles et d’approches standards.

La Direction des communications continuera d’innover dans le but de diffuser auprès des employés, en temps opportun, des informations clés sur la vision, la mission et les objectifs stratégiques du Bureau.

Conclusion

74. Nous avons conclu que le Bureau du vérificateur général du Canada n’avait pas intégré sa planification des ressources humaines à sa planification stratégique et opérationnelle. Le Bureau disposait de moyens et de méthodes pour favoriser une planification intégrée des ressources humaines, mais des améliorations pourraient être apportées.