Rapport annuel de l’ombuds : Créer ensemble notre culture au Bureau du vérificateur général du CanadaBVG

Septembre 2020 à août 2021

Message de l’ombuds — Une année dans la vie du BVG

Alors que je m’installe pour rédiger mon deuxième rapport annuel, j’apprécie le défi que représente la recherche de tendances ou d’idées qui pourraient contribuer à améliorer notre bien-être en tant qu’organisation et en tant que personnes. Et quelle année ce fut! Cette période inhabituelle a apporté des changements sans précédent dans la vie personnelle et professionnelle de la plupart d’entre nous.

Au niveau organisationnel, notre nouvelle vérificatrice générale et notre nouveau comité exécutif ont formulé une vision, une mission et une orientation stratégique ambitieuses. Une augmentation du financement de base a permis au Bureau de s’engager dans la modernisation et d’entreprendre un recrutement important. Les audits sur la réponse du gouvernement à la pandémie nous ont poussés à fournir des constatations en temps opportun, et ce, alors que la pandémie était toujours en cours.

Dans un même temps, le travail à distance nous a obligés, chacun et chacune d’entre nous, à revoir nos façons de travailler. (Reportez-vous à la section résolument non scientifique « Les roses et les épines du travail à distance » pour un résumé de ce que j’ai entendu à ce sujet.)

En toile de fond de tous ces changements, il y a eu une conversation active sur notre culture au BVG. Quelle est-elle? Que voulons-nous qu’elle soit? Qu’est-ce qui nous retient? Ces discussions semblent plus pertinentes que jamais alors que nous imaginons et concevons le BVG du futur. La conversation a parfois été tendue, les gens exprimant leurs différents points de vue et préoccupations.

Je considère la culture comme une puissante force invisible que nous façonnons ensemble dans nos interactions quotidiennes et dans notre façon d’être. Une culture favorisant un milieu de travail sain ne peut être tenue pour acquise. Nous devons faire attention à la manière dont nous nous traitons les uns les autres, tandis que les décideuses et décideurs doivent s’efforcer d’intégrer la notion de bien-être dans tous les aspects du travail. Ensemble, nous créons notre culture.

C’est un privilège pour moi de servir en tant qu’ombuds du BVG, d’écouter les employées et employés et les gestionnaires qui font face à des situations difficiles et de les renseigner sur les solutions possibles. Je vous remercie de votre confiance et de votre soutien.

Ce que j’ai entendu cette année…

Entre septembre 2020 et août 2021, les employées et employés et les gestionnaires ont discuté avec moi de 94 situations différentes. Le service de l’ombuds étant informel et confidentiel, je ne tiens pas de registres officiels, mais je garde trace des sujets abordés au cours de ces rencontres afin de communiquer de l’information sur les types de problèmes qui touchent le milieu de travail. Je prends note d’un ou deux sujets et résultats par situation, selon la complexité du cas. Voici les principales catégories de sujets qui ont été soulevés cette année, ainsi que le pourcentage des cas où chaque sujet a été soulevé.

Sujets soulevés

    Bien-être (sujet soulevé dans 48 % des cas)

Le bien-être était le sujet qui revenait le plus souvent cette année, avec les principales préoccupations suivantes, par ordre de fréquence :

• divers problèmes de santé mentale, notamment :
  • des niveaux élevés de stress lié au travail, y compris l’épuisement professionnel,
  • un stress important lié à des circonstances personnelles,
  • des inquiétudes liées à la COVID‑19 et au retour au travail (certaines personnes ayant hâte de revenir au bureau et d’autres hésitant à le faire);
• difficultés liées à l’adaptation ou au retour au travail après une absence prolongée;
• conversations difficiles liées à la diversité et à l’inclusion.

    Culture organisationnelle (sujet soulevé dans 28 % des cas)

La culture était au cœur des préoccupations cette année, car notre rapport au travail a été affecté par notre nouvelle réalité à distance. Quelques personnes m’ont parlé de ce qu’elles apprécient dans la culture du BVG, en particulier un engagement partagé envers la mission, ainsi que le professionnalisme et des collègues amicaux. D’autres m’ont fait part de leurs préoccupations ou perceptions concernant :

• une disparité entre ce qui est décrit sous les pilliers « S’épauler » et « Bâtir des liens » du plan stratégique et l’expérience du personnel;
• un manque de soutien, d’engagement et de collaboration;
• des rôles et responsabilités peu clairs ou injustes;
• la crainte de représailles si l’on s’exprime.

    Défis en matière de communication et conflits (sujet soulevé dans 27 % des cas)

Je considère que les conflits qui sont sains sont un élément normal des relations humaines et je crois que nous pouvons tous travailler à améliorer continuellement nos compétences interpersonnelles, en commençant par notre capacité d’écoute. Je suis encouragée par le nombre de personnes qui m’ont demandé de l’aide pour se préparer à une conversation délicate ou améliorer une relation difficile. Parmi ces situations :

• 15 étaient liées à la dynamique superviseur-employé;
• 10 concernaient les relations entre collègues.

    Préoccupations concernant les processus (sujet soulevé dans 17 % des cas)

Dans la majorité de ces situations, les personnes cherchaient à obtenir des renseignements supplémentaires ou parler à une personne neutre concernant un processus ou une pratique de dotation qu’elles considéraient comme injuste ou peu clair. Quelques personnes m’ont également parlé d’autres processus tels que la classification, les promotions et les mesures disciplinaires.

    Leadership et style de gestion (sujet soulevé dans 16 % des cas)

Selon la Norme nationale du Canada sur la santé et la sécurité psychologiques en milieu de travail, un leadership efficace améliore le moral du personnel, sa résilience et sa confiance, et diminue sa frustration et les conflits. Un leader qui s’occupe de sa propre santé physique et psychologique peut également influencer la santé des membres de son équipe. Les principales préoccupations dont j’ai entendu parler cette année sont les suivantes :

• un manque de confiance dans la relation superviseur-employé à différents niveaux, les employés ayant parfois l’impression que le superviseur n’a pas à cœur de défendre leurs intérêts;
• un manque de soutien;
• des styles interpersonnels abrasifs.

Un petit nombre de personnes ont également soulevé des problèmes de favoritisme, de manque d’autonomie et de manque de reconnaissance.

    Harcèlement et incivilité (sujet soulevé dans 16 % des cas)

On ne saurait trop insister sur l’importance d’être respectueux et prévenant envers les personnes avec lesquelles nous travaillons et les entités que nous servons. Lorsqu’un milieu de travail manque de civilité et de respect, cela peut entraîner un épuisement émotionnel, des problèmes de santé, une augmentation des conflits et un désengagement du travail. Comprendre les styles et les préférences de communication des uns et des autres peut aider à prévenir les malentendus et les conflits. Voici quelques exemples des problèmes soulevés :

• remarques offensantes, y compris des commentaires condescendants ou insultants;
• style de communication abrupt ou abrasif, y compris dans les courriels.

Dans un petit nombre de situations, les personnes ont également mentionné des allégations de discrimination et de harcèlement perçus.

    Gestion de la charge de travail (sujet soulevé dans 13 % des cas)

La plupart des personnes employées trouvent que travailler fort est satisfaisant et gratifiant. Les exigences professionnelles intenses peuvent toutefois entraîner une fatigue physique, psychologique et émotionnelle, surtout lorsqu’elles s’accompagnent d’un manque de contrôle sur la situation. Cette année, certaines équipes et personnes du BVG se sont trouvées soumises à un stress considérable en essayant de respecter des délais et des attentes qui, selon elles, échappaient à leur contrôle.

Souvent, même lorsque les exigences sont élevées, si les personnes ont une grande capacité de décision et entretiennent un dialogue ouvert avec leur gestionnaire, elles pourront s’épanouir. Une communication régulière au sujet de la charge de travail, y compris la planification du travail en collaboration et la priorisation des tâches, peut être utile pour prévenir le stress et la tension liés à la charge de travail.

    Gestion du rendement (sujet soulevé dans 13 % des cas)

Les situations où une personne ne répond pas aux attentes de son gestionnaire peuvent être très difficiles pour les deux parties. De nombreux gestionnaires arrivent tout à fait bien à analyser les situations, à prendre des décisions rapides et à trouver des solutions. Mais ces mêmes compétences peuvent leur nuire lorsqu’il s’agit de soutenir une personne qui a des difficultés et qui n’est peut-être pas en mesure d’exprimer ce qu’elle vit et ce dont elle a besoin.

Les discussions difficiles sur le rendement exigent de la patience, de la confiance et de l’écoute de la part des deux parties. Les deux parties doivent également s’efforcer de trouver rapidement des outils, des ressources et un soutien pour les aider à gérer une situation potentiellement stressante et à veiller à leur propre bien-être. Pour les membres du Groupe des services à la vérification, cela inclut le soutien que leur syndicat peut leur apporter.

Principaux sujets par année^{Note *}

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Principaux sujets par année

	2019-2020	2020-2021
Bien-être	34 %	48 %
Culture organisationnelle	Sans objet	28 %
Défis en matière de communication et conflits	30 %	27 %
Préoccupations concernant les processus	Sans objet	17 %
Leadership et style de gestion	36 %	16 %
Harcèlement et incivilité	14 %	16 %
Gestion de la charge de travail	Sans objet	13 %
Gestion du rendement	19 %	13 %

Nombre de cas par rapport au nombre de personnes employées du BVG

Version textuelle

Nombre de cas par rapport au nombre de personnes employées du BVG

	2019-2020	2020-2021
Nombre de cas	64	94
Nombre de personnes employées (au 31 mars 2020 et au 31 mars 2021)	657	761
Pourcentage	10 %	12 %

Autres sujets soulevés cette année, classés par ordre de fréquence :

• croissance et développement;
• langues officielles;
• valeurs et éthique;
• vie privée;
• rémunération et avantages.

Résultats

Les gens contactent l’ombuds pour diverses raisons — très souvent, parce qu’il s’agit d’une occasion d’être entendu par une partie neutre. Dans d’autres situations, les gens cherchent à savoir quelles sont les ressources ou possibilités à leur disposition, ou ils peuvent demander que leur problème soit signalé confidentiellement à d’autres parties dans l’espoir de résoudre un irritant systémique. Voici les principaux résultats de cette année, ainsi que le pourcentage de situations dans lesquelles ils se sont produits.

• J’ai fourni un lieu de réflexion et une occasion de se faire entendre (52 % des situations).
• J’ai aidé à identifier des solutions possibles (39 % des situations).
• J’ai transmis des commentaires à la direction ou à d’autres parties prenantes tout en protégeant l’identité de la personne (17 % des situations).
• J’ai fourni des ressources ou des outils (13 % des situations).
• J’ai obtenu des informations auprès d’autres sources au nom de la personne (11 % des situations).
• J’ai dirigé la personne vers une autre ressource, interne ou externe (7 % des situations).
• J’ai aidé la personne à utiliser une approche directe (coaching, jeu de rôle, script) (6 % des situations).

D’autres sujets soulevés cette année, classés par ordre de fréquence :

• J’ai amené un cas précis auprès de la direction ou de parties prenantes avec l’autorisation de la personne.
• J’ai réalisé un entretien de départ et communiqué les résultats aux Ressources humaines avec l’autorisation de la personne.
• J’ai assuré une diplomatie informelle (faciliter la communication sans réunir les parties).
• J’ai obtenu le point de vue d’une autre partie au nom de la personne.
• J’ai facilité la discussion entre des parties.

Sensibilisation et engagement

En plus de rencontrer les employées et employés et les gestionnaires pour discuter de leur situation, je me suis engagée dans une série d’initiatives pour écouter, apprendre et apporter mon point de vue. Ces initiatives comprennent le comité interministériel des ombudsmans organisationnels et le Groupe de personnes-ressources du greffier sur la santé mentale. J’agis également à titre d’observatrice au sein de divers comités et participe à des projets, comme la diversité et l’inclusion, l’initiative culturelle, la stratégie en matière de santé mentale et la stratégie en matière de gestion des talents. J’ai des échanges réguliers avec l’équipe de direction du BVG, le comité d’audit, les groupes de personnes employées et diverses parties prenantes. Enfin, je rencontre des équipes sur demande pour discuter de questions liées au bien-être organisationnel.

En résumé : n’hésitez pas à me contacter si vous souhaitez que je participe à une conversation ou à une initiative.

Pour terminer …

Je suis heureuse que mon premier rapport annuel l’an dernier ait donné lieu à de bonnes conversations sur le bien-être au travail. Voici quelques questions importantes qui ont été soulevées et que je trouve à nouveau pertinentes cette année.

1. Pourquoi ne formulez-vous pas de recommandations dans votre rapport? Comment savez-vous que la direction donnera suite aux problèmes que vous soulevez?

Lorsque je regarde le nombre d’initiatives qui se rapportent directement ou indirectement aux sujets soulevés dans mon rapport, je constate que la liste est longue. Il y a le plan stratégique, la stratégie en matière de santé mentale, Ça va pas aujourd’hui, le programme de perfectionnement professionnel et le programme de développement du leadership, les mentors inversés, l’initiative Office of the Auditor General of CanadaOAG Flex BVG, le plan de ressourcement, les nouveaux efforts de rétroaction ascendante, les nouveaux canaux de communication interne ainsi que les initiatives liées à la culture (y compris les agents de changement), la gestion des talents, et la diversité et l’inclusion.

Je suis certaine que cette liste est incomplète. Pour une organisation relativement petite, je trouve que c’est beaucoup, et j’hésite à suggérer des solutions supplémentaires qui s’appliqueraient à l’échelle de l’organisation. J’encourage plutôt la direction et le personnel à investir et à s’engager dans les initiatives actuelles afin d’en maximiser les avantages pour l’ensemble de l’organisation. J’espère que les personnes qui liront ce rapport réfléchiront à leur propre expérience et chercheront des moyens de contribuer à un environnement de travail sain et respectueux — en créant ensemble notre culture.

2. Quels conseils donneriez-vous aux gestionnaires qui s’efforcent d’équilibrer la santé mentale de leur équipe et une charge de travail très exigeante?

De nombreux gestionnaires ont ressenti la pression de s’occuper de leurs équipes alors que leurs propres réserves sont épuisées. Ce n’est pas facile, mais les gestionnaires doivent montrer l’exemple en s’occupant de leur santé, en fixant des limites et en trouvant des moyens de refaire le plein d’énergie au quotidien. N’attendez pas de vous sentir malade ou de ne plus savoir où donner de la tête pour commencer à prendre soin de vous.

Invitez les membres de votre équipe à participer activement à l’élaboration de stratégies de gestion de la charge de travail (par exemple fixer des priorités, réduire les tâches redondantes ou inutiles et gérer les délais). Encouragez l’établissement de liens authentiques au sein de votre équipe, qui favorisent la collaboration et l’ouverture. Prenez régulièrement le pouls de votre équipe pour vérifier comment les gens se portent, et rappelez-leur toutes les ressources à leur disposition. Enfin, assurez-vous que votre propre gestionnaire est au courant des défis auxquels vous et votre équipe devez faire face — votre gestionnaire peut être en mesure de vous aider à trouver des solutions.

3. Que pouvez-vous dire sur la façon dont la priorité que nous accordons à la diversité et à l’inclusion est liée aux problèmes que vous observez dans le milieu de travail?

Le BVG a réitéré son engagement en faveur d’un milieu de travail diversifié, inclusif et équitable où chacun et chacune éprouve un sentiment d’appartenance et peut réaliser son potentiel. De toute évidence, c’est quelque chose que nous pouvons tous et toutes soutenir, alors pourquoi est‑ce si difficile?

Faire de la place à la différence peut être un défi. L’intégration de points de vue diversifiés prend du temps et bouscule notre réflexion, nos capacités d’écoute et de communication ainsi que notre faculté à gérer les conflits. Il est difficile d’admettre que nous avons des préjugés, de porter un regard critique sur nos croyances inconscientes et de reconnaître les barrières invisibles qui peuvent mener à des iniquités dans notre milieu de travail.

En tant qu’ombuds, reconnaissant le privilège de mon poste et de mes antécédents personnels, je m’engage à écouter ce que toutes les parties ont à dire et à en tirer des apprentissages tout au long de ce parcours, et à faire ma part pour favoriser un milieu de travail où nous nous sentons tous et toutes à notre place.

Janet Campbell, Ombuds