Sommaire

L’objectif de l’audit interne était de déterminer si le Bureau du vérificateur général du Canada (BVG) avait mis en place des moyens et méthodes appropriés pour planifier ses ressources humaines et recruter et maintenir en poste le personnel nécessaire pour les pratiques d’audit (audit de performance et audit d’attestation).

L’audit a porté sur la période allant du 1er janvier 2018 au 29 janvier 2021.

Cet audit interne est important parce que les défis liés au renouvellement des ressources humaines pourraient nuire à l’atteinte des objectifs de l’organisation. De plus, la dotation en personnel a été signalée comme l’un des principaux risques opérationnels du Bureau dans le cadre de son processus de planification stratégique de 2020.

Sur la base de nos travaux d’audit, nous avons conclu que les moyens et méthodes utilisés par le Bureau pour effectuer la planification stratégique des ressources humaines pour les pratiques d’audit n’étaient pas suffisamment intégrés à l’organisation dans son ensemble. Toutefois, l’organisation avait mis en œuvre des moyens et méthodes de recrutement et de maintien en poste du personnel pour les pratiques d’audit, mais des améliorations s’imposaient dans quelques secteurs.

La direction accepte toutes nos recommandations. Ses réponses détaillées suivent chacune des recommandations du rapport.

Nous avons demandé à la direction de nous remettre un plan d’action. En raison d’évènements imprévus, on espère recevoir le plan d’action au début de l’année 2022.

L’audit interne a été réalisé conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne de l’Institut des auditeurs internes, ainsi qu’à la Politique sur l’audit interne de 2017 et à la Directive sur l’audit interne de 2017 du Conseil du Trésor.

D’après mon jugement professionnel à titre de dirigeante principale de l’audit interne, des procédures d’audit suffisantes et appropriées ont été mises en œuvre et des éléments probants ont été recueillis pour étayer l’exactitude de l’opinion présentée dans le rapport. L’opinion formulée ne vaut que pour le secteur examiné. Les éléments probants ont été recueillis en conformité avec les normes professionnelles de l’Institut des auditeurs internes. Ces éléments probants sont suffisants pour convaincre la haute direction du bien-fondé de l’opinion découlant de l’audit interne.

La dirigeante principale de l’audit interne,

Louise Bertrand
Bureau du vérificateur général du Canada

17 décembre 2021

Introduction

1. L’audit interne visait à déterminer si le Bureau du vérificateur général du Canada avait mis en place des moyens et méthodes appropriés pour planifier ses ressources humaines et recruter et maintenir en poste le personnel nécessaire pour les pratiques d’audit (audit de performance et audit d’attestation).

2. Cet audit interne est important parce les défis liés au renouvellement des ressources humaines pourraient nuire à l’atteinte des objectifs de l’organisation. De plus, la dotation en personnel a été signalée comme l’un des principaux risques opérationnels du Bureau dans le cadre de son processus de planification stratégique de 2020.

3. Le Bureau s’est également engagé à constituer et à maintenir en poste un effectif qualifié et motivé afin de réaliser des produits d’audit susceptibles d’avoir une incidence et une valeur importantes pour les clients externes.

4. Comme n’importe quelle organisation, le Bureau doit veiller à ce qu’il dispose des bonnes personnes au bon endroit et au bon moment afin d’atteindre ses objectifs.

5. L’audit interne visait à déterminer si le Bureau avait effectué une planification stratégique des ressources humaines pour les pratiques d’audit (audit de performance et audit d’attestation) afin de s’assurer qu’il disposait des bonnes personnes au bon endroit et au bon moment pour atteindre ses objectifs opérationnels immédiats et futurs.

6. L’audit interne visait également à déterminer si le Bureau avait recruté et maintenu en poste, au sein des pratiques d’audit (audit de performance et audit d’attestation), des personnes possédant les compétences et les connaissances dont il avait besoin pour atteindre les buts et les objectifs opérationnels établis.

7. La section intitulée À propos de l’audit interne, à la fin du présent rapport, donne des précisions sur l’objectif, l’étendue, l’approche et les critères de l’audit.

Constatations, recommandations et réponses

Planification des ressources humaines

8. L’équipe des ressources humaines d’une organisation dirige la planification, la mise en œuvre et l’évaluation des politiques, des principes et des stratégies de ressources humaines, en collaboration avec les gestionnaires des programmes fonctionnels. Cette équipe est habituellement responsable d’établir ce cadre et de fournir les services connexes dans chacune des principales fonctions suivantes : la planification des ressources humaines, le recrutement et la sélection du personnel, la gestion du rendement, l’apprentissage et le perfectionnement, la rémunération, les questions liées aux relations de travail, ainsi que la santé et la sécurité. Toutes ces fonctions devraient être étroitement interreliées pour aider l’organisation à atteindre ses objectifs.

9. La planification des ressources humaines consiste à évaluer l’état actuel des ressources humaines à l’échelle de l’organisation et à définir les besoins futurs en fonction d’une stratégie organisationnelle à long terme. Ce processus permet d’établir un contexte pour définir des priorités en matière de ressources humaines pour l’ensemble de l’organisation, et aide l’organisation à recruter du personnel, à maintenir ces personnes en poste et à optimiser l’affectation des effectifs nécessaires pour qu’elle puisse atteindre ses objectifs organisationnels et s’adapter aux changements. Ce processus aide aussi l’organisation à établir toutes les autres fonctions des ressources humaines de façon à satisfaire à ces priorités en ressources humaines.

10. D’autres facteurs qui contribuent à l’établissement des priorités en matière de ressources humaines comprennent l’analyse de l’environnement des ressources humaines, le cadre législatif du gouvernement du Canada qui s’applique à la gestion des ressources humaines et les technologies de ressources humaines disponibles.

Le processus de planification des ressources humaines pour les pratiques d’audit n’était pas suffisamment intégré au Bureau du vérificateur général du Canada dans son ensemble

11. Cette constatation est importante parce qu’un élément important de la planification des ressources humaines est la prévision des besoins futurs en main-d’œuvre et l’élaboration de stratégies d’affectation des effectifs en vue d’éviter des manques de main-d’œuvre. Au‑delà du simple nombre de personnes en poste, les ressources humaines d’une organisation représentent la somme des connaissances, des compétences, des habiletés, des facultés créatives et des talents à la disposition de l’organisation.

12. La planification des ressources humaines peut aussi soutenir la culture que le Bureau du vérificateur général du Canada souhaite instaurer en favorisant l’alignement et l’harmonisation des différentes initiatives mises en œuvre, y compris les initiatives de recrutement, d’accueil et d’intégration, et de formation du personnel.

13. Nous avons examiné si le Bureau avait :

• mis en place des lignes directrices en matière de planification stratégique des ressources humaines, qui définissaient clairement les rôles et les responsabilités;
• intégré ses processus de planification des ressources humaines à ces processus globaux de planification organisationnelle;
• recueilli et analysé des informations pour déterminer ses besoins en ressources humaines en vue d’atteindre ses objectifs opérationnels immédiats et à long terme;
• défini ses besoins de main-d’œuvre, établi l’ordre de priorité de ces besoins et élaboré des stratégies et des initiatives pour s’assurer qu’il disposait des bonnes personnes au bon endroit et au bon moment;
• fait un suivi de la mise en œuvre des stratégies et des plans, surveillé et évalué les résultats et les mesures correctives requises, et produit des rapports en la matière.

14. Nos constatations portent sur les sujets suivants :

• la planification stratégique des ressources humaines;
• la main‑d’œuvre nécessaire aux opérations;
• les initiatives de ressources humaines.

15. La planification stratégique des ressources humaines — Le cadre de gestion du personnel du Bureau a défini clairement les rôles et les responsabilités dans une structure où de nombreux partenaires dans l’ensemble de l’organisation partagent la responsabilité pour les ressources humaines. Les rôles et les responsabilités des gestionnaires ont été définis individuellement en fonction de leur poste. Sur le terrain, de nombreux comités de gestion dans les deux pratiques (audit de performance et audit d’attestation) ont été établis de façon permanente ou temporaire pour gérer ou diriger différentes initiatives en ressources humaines.

16. Nous avons constaté que le Bureau avait réparti la responsabilité de la gestion des principales fonctions des ressources humaines entre l’équipe des Ressources humaines, l’équipe du Perfectionnement professionnel et l’équipe de la Santé et sécurité. Par exemple, l’équipe du Perfectionnement professionnel était responsable de l’élaboration et de la mise en œuvre d’une fonction d’apprentissage et de perfectionnement organisationnel ainsi que d’un programme d’accueil et d’intégration, tandis que l’équipe des Ressources humaines et l’équipe de la Santé et sécurité partageaient la responsabilité de la mise en œuvre de la stratégie en matière de santé mentale. La répartition et les responsabilités partagées rendent plus difficile de déceler tant les enjeux liés à la gestion des personnes que les opportunités qui pourraient être bénéfiques au BVG, et ajoutent une complexité inutile. Cette situation limite également les possibilités offertes pour adopter une approche de gestion des ressources humaines uniforme.

17. Cette approche ne concordait pas avec la Politique sur la gestion des personnes du Conseil du Trésor, selon laquelle la dirigeante ou le dirigeant des ressources humaines désigné dirige une fonction de gestion des ressources humaines, ce qui comprend la planification des ressources humaines, le recrutement et la sélection, la gestion du rendement, l’apprentissage et le perfectionnement, la rémunération, les questions liées aux relations de travail ainsi que la santé et la sécurité. Le Bureau n’est pas visé par la Politique sur la gestion des personnes, mais à notre avis ce serait une bonne pratique de respecter cet aspect de la politique. La capacité de gestion nécessaire pour produire, mettre en œuvre et surveiller une stratégie des ressources humaines et toutes les initiatives afférentes est plus efficace lorsque toutes les fonctions des ressources humaines sont regroupées dans une seule sphère de responsabilité. Cela garantit la cohérence, la conformité, l’expertise et une meilleure sélection de services de ressources humaines au moment voulu et adaptés aux besoins.

18. Nous avons aussi constaté que le Bureau avait tenu compte de son processus de planification des ressources humaines lorsqu’il effectuait la planification globale de l’organisation. En se reportant aux plans stratégiques du Bureau et aux risques recensés, l’équipe des Ressources humaines a mis en œuvre différentes stratégies, selon les besoins, pour maîtriser ces risques. Le processus a abouti à la mise en œuvre de la Stratégie de renouvellement des ressources humaines 2017-2020, qui est le document stratégique clé en matière de recrutement. Cependant, cette stratégie n’est pas liée à une stratégie globale des ressources humaines officielle. Voir la section « Les initiatives de ressources humaines » du présent rapport (paragraphes 33 à 35) pour obtenir des renseignements détaillés sur la Stratégie de renouvellement des ressources humaines.

19. Nous avons constaté que le Bureau recueillait des types d’informations utiles sur les ressources humaines (comme l’équité en matière d’emploi, les compétences linguistiques, l’attrition, les congés et les heures supplémentaires) pour mieux planifier les ressources humaines et atteindre les objectifs opérationnels.

20. Nous avons aussi constaté que le Bureau avait mis en œuvre un processus de planification opérationnelle des unités à compter de l’exercice 2018-2019. Depuis, ce processus a été amélioré grâce à des travaux visant à recenser toutes les activités effectuées et à déterminer le nombre d’équivalents temps plein nécessaire. Toutefois, nous n’avons pas constaté de quelle façon les éléments stratégiques des ressources humaines étaient intégrés au processus de planification opérationnelle des deux pratiques, par exemple la santé mentale, ainsi que la diversité et l’inclusion.

21. L’intégration de la gestion des ressources humaines au processus de planification opérationnel est un moyen qui permet à l’équipe responsable de l’exécution du plan opérationnel de l’unité d’atteindre les cibles et les objectifs opérationnels établis pour la prochaine année. La nécessité de mettre en correspondance les personnes et les résultats est la raison pour laquelle il est si important d’intégrer le plan opérationnel à la gestion des ressources humaines.

22. Nous avons constaté que le Bureau n’avait pas de stratégie globale et officielle en matière de ressources humaines. Une telle stratégie permettrait d’établir des priorités d’ensemble pour les ressources humaines afin de s’assurer d’avoir un effectif suffisant et de le maintenir en poste pour répondre efficacement aux besoins opérationnels courants du Bureau, et de tenir pleinement compte des orientations stratégiques émergentes. De plus, elle permettrait de canaliser dans une stratégie toutes les initiatives liées aux ressources humaines afin de contribuer à ce que le Bureau dispose des bonnes personnes au bon endroit et au bon moment pour atteindre ses objectifs opérationnels immédiats et futurs.

23. En effectuant une évaluation plus vaste de l’environnement des ressources humaines, y compris de certaines responsabilités qui relèvent actuellement du Perfectionnement professionnel et de la Santé et sécurité, le Bureau pourrait établir un ensemble de priorités stratégiques pluriannuelles en matière de ressources humaines. Ces priorités serviraient ensuite à déterminer les initiatives de ressources humaines à mettre en œuvre dans le cadre de plans annuels. Ces plans annuels permettraient d’aligner clairement les besoins opérationnels du Bureau, les priorités stratégiques en matière de ressources humaines et les initiatives de ressources humaines retenues pour réaliser ces priorités. La stratégie et les initiatives en matière de ressources humaines comprendraient des indicateurs conçus pour mesurer dans quelle mesure l’effectif contribuerait à l’atteinte des résultats opérationnels attendus.

24. En outre, il importe de souligner qu’une des leçons tirées de la pandémie de maladie à coronavirus (COVID‑19) est qu’une meilleure compréhension des risques liés à certaines éventualités et vulnérabilités des opérations peut renforcer l’élaboration d’un plan intégré des opérations et des ressources humaines.

25. Le Bureau du vérificateur général du Canada devrait avoir une seule autorité chargée de diriger la fonction de gestion des ressources humaines, ce qui comprend la planification des ressources humaines, le recrutement et la sélection du personnel, la gestion du rendement, l’apprentissage et le perfectionnement professionnel, la rémunération, les relations de travail ainsi que la santé et sécurité.

Réponse de la direction — Recommandation acceptée. Afin d’assurer une gestion efficace du changement, un plan sera élaboré pour modifier la structure organisationnelle actuelle afin que la fonction des ressources humaines relève d’un point de responsabilité unique d’ici mars 2022.

26. Le Bureau du vérificateur général du Canada devrait élaborer et mettre en œuvre une stratégie des ressources humaines et un plan annuel de mise en œuvre connexe qui couvriront tous les aspects des ressources humaines, assortis d’un ensemble de priorités, d’initiatives, de calendriers, de résultats, d’indicateurs et de responsabilités, et en surveiller la mise en application. Les résultats devraient être présentés périodiquement à la haute direction.

Réponse de la direction — Recommandation acceptée. Depuis le 16 août 2021, le Bureau du vérificateur général du Canada a confié à deux ressources de la fonction des ressources humaines la mise au point d’une stratégie des ressources humaines à l’échelle de l’organisation. Les travaux ont commencé et un plan de projet est en préparation. Le Bureau prévoit que ce plan sera terminé d’ici le 30 septembre 2022 et que la mise en œuvre de la stratégie des ressources humaines et du plan annuel de mise en œuvre connexe débutera en octobre 2022.

27. Le Bureau du vérificateur général du Canada devrait communiquer sa stratégie des ressources humaines à tous les membres du personnel et voir à son intégration dans l’élaboration des plans opérationnels des unités.

Réponse de la direction — Recommandation acceptée. Le plan de projet pour élaborer la stratégie des ressources humaines comprendra la création d’une stratégie de communication. Une fois terminée, la stratégie des ressources humaines sera communiquée à l’ensemble du Bureau du vérificateur général du Canada, d’ici le 1er octobre 2022.

28. La main‑d’œuvre nécessaire aux opérations — Nous avons constaté que grâce au plan opérationnel de leur unité, les responsables des pratiques d’audit de performance et d’audit d’attestation ont pu déterminer le nombre d’équivalents temps plein dont ils avaient besoin pour mener les opérations d’audits. Ces informations proviennent essentiellement de profils réalistes ou d’un outil équivalent. Cependant, certaines difficultés persistent lorsqu’il s’agit d’estimer l’effort et les compétences nécessaires pour mener à bien des initiatives et des priorités à l’échelle de l’organisation ou d’une direction.

29. Même si dans les plans opérationnels des unités, on a tenté d’établir le nombre d’équivalents temps plein nécessaires pour chacune des deux pratiques à même l’enveloppe budgétaire, ces plans ne comportaient pas d’informations sur la combinaison et le nombre d’employées et employés nécessaires (sur le plan des connaissances, des compétences et de l’expérience) pour répondre aux besoins actuels et futurs. De plus, les plans opérationnels des unités n’étaient pas liés à un plan stratégique global des ressources humaines.

30. Il est essentiel que chaque pratique dispose des bonnes personnes au bon endroit qui possèdent le bon niveau de compétences pour répondre aux besoins de la pratique, comme il est décrit dans son plan opérationnel. À cette fin, le Bureau a recueilli des informations au moyen du logiciel Retain, qui sert principalement d’outil d’affectation du personnel des deux pratiques à des projets particuliers. Toutefois, nous avons constaté que les renseignements obtenus à l’aide de cet outil quant à la disponibilité du personnel d’audit n’étaient pas toujours à jour. Plus important encore, cet outil ne possédait aucune fonction d’automatisation ou d’intégration, par exemple des formulaires qui seraient directement intégrés dans Retain ou des algorithmes qui proposeraient des effectifs possibles en fonction de critères précis.

31. Nous avons aussi constaté que dans leur rôle de supervision, les gestionnaires au sein des deux pratiques avaient la responsabilité de promouvoir l’avancement professionnel de tout leur personnel. Plus précisément, ils étaient responsables de ce qui suit : l’attribution des tâches, la supervision d’employées et employés, l’accompagnement professionnel, l’évaluation des compétences, la gestion du rendement, la recommandation de formations et de perfectionnement. Toutefois, les informations sur les ressources humaines recueillies par les gestionnaires n’étaient pas suffisamment intégrées et centralisées en raison des capacités limitées de la technologie de l’information.

32. Pour veiller à ce qu’il dispose des ressources humaines nécessaires pour réaliser ses objectifs opérationnels immédiats et futurs, le Bureau du vérificateur général du Canada devrait instaurer un système de ressources humaines qui intègre de manière plus adéquate tous les différents types de données recueillies à l’égard du personnel.

Réponse de la direction — Recommandation acceptée. Dans le cadre de l’initiative de transformation numérique à l’échelle de l’organisation, le Bureau du vérificateur général du Canada a conclu qu’un nouveau système de gestion du capital des ressources humaines était nécessaire. Le système devra être compatible avec les systèmes actuels et futurs du Bureau. En fonction des résultats du processus de gestion de portefeuille et de projet, le plan de projet sera présenté au Conseil de gestion d’ici mars 2022 afin qu’il puisse en prendre connaissance et en établir la priorité. Des dates de mise en œuvre seront déterminées.

33. Les initiatives de ressources humaines — La Stratégie de renouvellement des ressources humaines 2017-2020 et les efforts en vue d’embaucher 150 personnes ont été les deux principaux volets d’élaboration des initiatives de ressources humaines. La Stratégie comprenait 18 initiatives qui concernaient principalement l’embauche. Les efforts en vue d’embaucher 150 personnes comprenaient diverses mesures mises en œuvre à l’échelle du Bureau au cours de l’exercice 2019-2020 pour mobiliser les ressources.

34. L’équipe des Ressources humaines a produit des rapports acceptables et réguliers sur la stratégie de renouvellement des ressources humaines, et sur les efforts en vue d’embaucher 150 personnes. L’équipe a discuté des progrès réalisés avec les cadres supérieurs.

35. Nous avons constaté que ni les initiatives décrites dans la stratégie de renouvellement des ressources humaines ni les efforts en vue d’embaucher 150 personnes n’étaient assortis d’objectifs, de résultats attendus, de calendriers ou de responsabilités pour chacune des initiatives proposées. Nous avons également constaté que les initiatives liées aux efforts en vue d’embaucher 150 personnes n’étaient pas clairement liées à une priorité des ressources humaines documentée. Une telle priorité aurait normalement fait partie d’un document stratégique sur les ressources humaines à long terme pour garantir une orientation cohérente des initiatives.

36. Le Bureau du vérificateur général du Canada devrait faire en sorte que toutes les initiatives approuvées en matière de ressources humaines sont alignées avec la stratégie des ressources humaines et définissent clairement les objectifs, les résultats, les calendriers et les responsabilités.

Réponse de la direction — Recommandation acceptée. Une fois que le lancement de la stratégie des ressources humaines aura eu lieu, la haute gestion et la fonction des ressources humaines s’assureront que les initiatives relatives aux ressources humaines approuvées s’alignent avec la stratégie et comprennent des objectifs, des résultats, des échéanciers et des responsabilités clairement définis.

Recrutement et maintien en poste

37. Le recrutement comprend divers outils et processus utilisés pour attirer des talents et sélectionner les meilleurs candidats. Le recrutement peut être interne, c’est-à-dire la recherche de talents à l’extérieur du Bureau du vérificateur général du Canada, mais au sein de la fonction publique. Il peut aussi être externe, c’est-à-dire la recherche publique de candidats. D’autres possibilités comprennent des échanges avec d’autres organisations, comme l’échange de personnel, et d’autres moyens, comme l’établissement de contrats indépendants ou l’embauche par l’intermédiaire d’un bureau de placement.

38. Le maintien en poste correspond à un ensemble d’interventions qui encouragent les membres du personnel à demeurer au sein d’une organisation. Les initiatives visant à améliorer le maintien en poste du personnel peuvent comprendre des activités d’accueil et d’intégration, un programme de prix et de reconnaissance, la rémunération des employées et employés, des modalités de travail flexibles favorisant l’équilibre entre la vie personnelle et professionnelle, le mentorat et les programmes de formation et de perfectionnement.

Le Bureau du vérificateur général du Canada disposait des moyens et méthodes nécessaires pour recruter et maintenir en poste les effectifs des pratiques d’audit, mais des améliorations s’imposaient dans quelques secteurs

39. Cette constatation est importante parce que l’effectif est un facteur fondamental qui influe sur la croissance et la réussite d’une organisation. Récemment, le Bureau a mené une campagne de recrutement sans précédent qui a abouti à l’embauche de plus de 60 nouveaux employés et employées dans la pratique d’audit de performance et de plus de 40 nouveaux employés et employées dans la pratique d’audit d’attestation. Le recrutement est une activité essentielle non seulement pour l’équipe des Ressources humaines, mais aussi pour les gestionnaires, qui participent à un nombre croissant de processus de nomination au Bureau. Toutes les personnes participant aux activités de recrutement devraient posséder les connaissances et les compétences appropriées.

40. Cette constatation est aussi importante parce que le maintien en poste d’employées et employés ayant des attitudes positives et une forte motivation contribue à la réussite d’une organisation. Généralement, un taux élevé de roulement du personnel coûte cher et diminue le moral des employées et employés. La mise en œuvre d’un programme de maintien en poste des effectifs est un moyen efficace de garantir que les employées et employés clés demeurent au sein de l’organisation.

41. Nous avons examiné si le Bureau :

• disposait de lignes directrices en matière de recrutement qui définissaient clairement les rôles et les responsabilités;
• avait élaboré des stratégies et des initiatives de recrutement;
• avait mis en place des mesures pour maintenir en poste les ressources nécessaires pour atteindre ses objectifs;
• avait surveillé la mise en œuvre des stratégies et des initiatives de recrutement, et rendu compte des résultats et des mesures correctives afférentes qui s’imposaient.

42. Nos constatations portent sur les sujets suivants :

• les rôles et les responsabilités;
• le recrutement;
• le maintien en poste.

43. Les rôles et les responsabilités — Nous avons constaté que le Bureau avait mis en place un ensemble de politiques pour appuyer de façon appropriée le processus de recrutement. Le Bureau a un instrument de délégation des pouvoirs en ressources humaines qui indique le poste que doit occuper une personne pour prendre une décision relative à la dotation en personnel ou aux nominations, et quels sont les pouvoirs spécifiques qui lui sont délégués.

44. Nous avons également constaté que les responsables de la pratique d’audit de performance et de la pratique d’audit d’attestation avaient élaboré respectivement leur propre structure de comités assortis de rôles et de responsabilités en matière de recrutement. En collaboration avec l’équipe des Ressources humaines du Bureau, les responsables de chaque pratique ont mis en œuvre des moyens et méthodes pour recruter de nouveaux effectifs.

45. Au cours des dernières années, les gestionnaires des deux pratiques ont dû participer à un nombre croissant d’activités de recrutement diverses. Chaque pratique dépendait de comités composés de gestionnaires d’audit qui se sont portés volontaires pour effectuer des entrevues d’emploi et superviser certaines étapes du processus de recrutement.

46. Nous avons constaté que les gestionnaires qui participaient directement au processus d’embauche (directrices et directeurs et chefs de mission d’audits) ne possédaient pas le pouvoir délégué en matière d’embauche. Ils effectuaient la totalité du processus de recrutement, sélectionnaient les candidates et candidats et recommandaient les personnes retenues aux directrices principales ou directeurs principaux, qui détenaient le pouvoir délégué.

47. De plus, nous avons constaté que l’organisation n’exigeait pas que les gestionnaires qui détenaient ou non un pouvoir délégué en matière d’embauche suivent des cours de formation spécifiques sur le recrutement. Nous avons également constaté que, dans chaque pratique, la composition des comités d’embauche ne comportait souvent aucun spécialiste des ressources humaines pour donner des avis d’expert sur des questions comme les compétences transférables et l’application des règles.

48. Ce processus d’embauche ne concordait pas avec l’Instrument de délégation et de responsabilisation en matière de nomination de la Commission de la fonction publique à l’intention des administratrices générales et des administrateurs généraux. Le Bureau n’est pas visé par cet instrument, puisque la vérificatrice générale a une autorité de nomination qui lui est propre et exclusive en vertu de la Loi sur le vérificateur général. Cet instrument précise, entre autres, que les pouvoirs de nomination délégués par l’administratrice générale ou l’administrateur général ne peuvent être exercés que par la ou le titulaire du poste auxquels les pouvoirs ont été délégués si cette personne :

• a suivi la formation exigée;
• a signé un formulaire d’attestation qui décrit la façon dont la ou le titulaire exercera les pouvoirs de nomination et les pouvoirs connexes délégués lors de sa participation au processus de sélection.

49. La vérificatrice générale a le pouvoir de fixer les conditions énoncées dans son instrument de délégation aux gestionnaires, incluant celles liées à la formation obligatoire. Il est important de noter que seule la vérificatrice générale peut déléguer les pouvoirs de nomination et les pouvoirs connexes. De notre point de vue, établir des exigences en matière de formation préalable pour les personnes auxquelles le pouvoir d’embaucher du personnel a été délégué et s’assurer que les personnes qui ont le pouvoir délégué savent comment exercer ces délégations serait une bonne pratique afin réduire les risques organisationnels liés à la dotation de postes au Bureau.

50. Le Bureau du vérificateur général du Canada devrait s’assurer que la personne qui dirige le processus de sélection participe au processus et en est redevable, et que le poste dont cette personne est titulaire est assorti des pouvoirs délégués en matière d’embauche.

Réponse de la direction — Recommandation acceptée. Le Bureau du vérificateur général du Canada révisera les chartes de délégation de pouvoirs actuelles en matière de ressources financières et de ressources humaines afin d’explorer les possibilités de délégation au niveau le plus bas. De plus, le Bureau veillera à ce que le poste de la personne qui procède à l’embauche soit assorti de la délégation des pouvoirs de nomination appropriée d’ici mars 2022 et de la fonction de supervision du processus d’embauche.

51. Le Bureau du vérificateur général du Canada devrait établir des exigences en matière de formation préalable pour les personnes auxquelles le pouvoir d’embaucher du personnel a été délégué et s’assurer que les exigences relatives à la formation sont respectées avant que ces personnes puissent exercer ce pouvoir.

Réponse de la direction — Recommandation acceptée. Le Bureau du vérificateur général du Canada élaborera et mettra en œuvre un plan de formation d’ici le 30 juin 2022. Tous les gestionnaires ayant le pouvoir délégué d’embaucher devront suivre la formation appropriée.

52. Le recrutement — Nous avons constaté que le Bureau (y compris les responsables des pratiques d’audit de performance et d’audit d’attestation) avait mis en œuvre différentes initiatives qui contribuaient directement ou indirectement au recrutement. Ces initiatives comprenaient des activités de rayonnement et de réseautage, la mise à jour des exigences d’emploi, le recensement des pratiques exemplaires, ainsi que des programmes de présentation d’employées et employés. Nous avons aussi constaté que les gestionnaires des deux pratiques surveillaient les activités de recrutement et en discutaient.

53. Nous avons constaté que les résultats des activités de recrutement étaient suivis de près. La direction discutait des écarts liés à l’embauche et aux équivalents temps plein dans le cadre de divers comités des deux pratiques. Des rapports mensuels sur les équivalents temps plein étaient produits par les responsables des deux pratiques, et des statistiques importantes sur les effectifs étaient examinées avec la haute direction.

54. Le plus récent processus de recrutement d’auditrices et d’auditeurs de performance a abouti à l’embauche de plus de 60 nouveaux employés et employées. Nous avons constaté que le processus ne comprenait pas d’évaluation des besoins en fonction des caractéristiques particulières de chaque portefeuille d’audit. Nous avons noté que le processus de recrutement visait principalement des candidates ou candidats généralistes. Toutefois, une évaluation des besoins a été réalisée après le processus d’embauche. Elle visait à affecter les candidates et candidats nouvellement embauchés aux équipes d’audit qui conviendraient le mieux à leurs intérêts et à leurs qualifications.

55. Dans le rapport rétrospectif de la pratique d’audit annuel de 2020, les responsables de la pratique d’audit d’attestation ont indiqué leur intention de moderniser le fonctionnement de la pratique (notamment au moyen d’outils d’analyse des données). Le rapport de 2020 précise également l’intention d’élaborer une stratégie de gestion des talents et un parcours de l’expérience des auditrices et auditeurs d’états financiers, afin d’établir les habiletés, les compétences et les expériences clés. Il pourrait en découler l’embauche d’auditrices et auditeurs d’états financiers possédant un nouvel ensemble de compétences.

56. Par conséquent, une attention est accordée aux compétences autres que celles du profil d’auditrice ou d’auditeur généraliste. Repérer les compétences additionnelles (par exemple, un secteur d’expertise et la numérisation) qui ont émergé dans la pratique d’audit et les communiquer aux gestionnaires avant qu’ils lancent leurs processus de recrutement aideraient le Bureau à disposer des bonnes personnes au bon endroit et au bon moment.

57. Le Bureau du vérificateur général du Canada devrait mettre à jour ses exigences en matière de compétences et d’habiletés pour les auditrices et auditeurs afin de s’assurer qu’elles répondent aux besoins immédiats et futurs du Bureau.

Réponse de la direction — Recommandation acceptée. D’ici le 30 novembre 2022, les plans d’embauche des pratiques d’audit comprendront une évaluation des compétences requises maintenant et dans l’avenir.

58. Le maintien en poste — Nous n’avons pas trouvé d’analyse spécifique indiquant que le maintien en poste posait problème. Cependant, nous avons constaté que le Bureau (pour les pratiques d’audit de performance et d’audit d’attestation) avait mis en œuvre diverses initiatives en faveur du maintien en poste. Par exemple, le 13 mai 2019, le Bureau a fait rapport sur les résultats d’un exercice de comparaison des rôles et responsabilités des professionnelles et professionnels de l’audit (des niveaux de poste de AP01 à AP03) et de leurs niveaux de rémunération. Le Bureau a révisé la période d’essai des nouvelles recrues, créé de nouveaux titres pour les professionnelles et professionnels de l’audit, fait la promotion des cours de langue seconde et adopté des mesures d’accueil et d’intégration pour les nouveaux employés et employées. Nous avons également constaté que certaines de ces initiatives avaient fait l’objet de rapports présentés aux cadres supérieurs et discutés avec eux.

59. Néanmoins, nous n’avons pas constaté de lien entre les initiatives de maintien en poste et la Stratégie de renouvellement des ressources humaines du Bureau. Nous n’avons pas non plus constaté que ces mesures étaient assorties d’objectifs, de résultats escomptés, de calendriers ou de responsabilités.

60. Le Bureau du vérificateur général du Canada devrait mettre au point des indicateurs qui lui permettraient de déterminer s’il y a des lacunes liées au maintien en poste, et veiller à ce que les initiatives soient intégrées à son processus de planification des ressources humaines.

Réponse de la direction — Recommandation acceptée. Le Bureau du vérificateur général du Canada établira des indicateurs liés au maintien en poste et, d’ici le 30 juin 2022, évaluera à quel moment il conviendrait de prendre une mesure lorsqu’un écart est constaté. Les initiatives retenues pour corriger les écarts seront intégrées au processus de planification des ressources humaines.

Conclusion

61. Nous avons conclu que les moyens et méthodes utilisés par le Bureau du vérificateur général du Canada pour effectuer la planification stratégique des ressources humaines pour les pratiques d’audit n’étaient pas suffisamment intégrés à l’échelle de l’organisation dans son ensemble. Toutefois, l’organisation avait mis en œuvre des moyens et méthodes de recrutement et de maintien en poste du personnel pour les pratiques d’audit, mais des améliorations s’imposaient dans quelques secteurs.