Rapport du vérificateur général du Canada au Conseil d’administration de l’Administration de pilotage de l’Atlantique — Rapport d’examen spécial — 2016

Déclaration d’ouverture au Comité permanent des comptes publics

Rapport du vérificateur général du Canada au Conseil d’administration de l’Administration de pilotage de l’Atlantique — Rapport d’examen spécial — 2016

(Administration de pilotage de l’Atlantique — Rapport d’examen spécial — 2016)

Le 29 novembre 2016

Clyde MacLellan, FCPA, FCA
Vérificateur général adjoint

Je vous remercie, Monsieur le Président, de me donner l’occasion de vous présenter les résultats de notre examen spécial de l’Administration de pilotage de l’Atlantique. Je suis accompagné de Heather McManaman, la directrice principale qui a été chargée de cet audit.

Les examens spéciaux de sociétés d’État sont un type d’audit de performance. Plus précisément, un examen spécial vise à déterminer si les moyens et les méthodes de la société d’État lui fournissent l’assurance raisonnable que ses actifs sont protégés et contrôlés, que sa gestion des ressources est économique et efficiente, et que le déroulement de ses activités est efficace.

Notre examen spécial visait la période comprise entre le octobre 2015 et mars 2016.

L’Administration de pilotage de l’Atlantique est une société d’État fédérale qui a pour mandat d’établir, d’exploiter, de maintenir et de gérer, selon les impératifs de la sécurité, un service de pilotage efficace dans des régions désignées.

Dans le cadre de notre examen de l’Administration, nous avons relevé des défauts graves dans les méthodes de gestion organisationnelle et dans la gestion des services de pilotage. Vu le caractère généralisé des défauts graves, nous avons conclu que l’Administration n’avait pas mis en œuvre des moyens et des méthodes d’une manière qui lui aurait fourni l’assurance raisonnable que ses actifs étaient protégés et contrôlés, que ses ressources étaient gérées de manière économique et efficiente, et que ses activités étaient menées avec efficacité.

Même si elle a connu peu d’incidents de sécurité par le passé, l’Administration devrait tout de même officialiser et mettre entièrement en œuvre des moyens et méthodes lui permettant de prouver qu’elle fait preuve de diligence pour mener ses activités de pilotage. Cela lui permettrait de réduire le plus possible le risque de compromettre son bilan en matière de sécurité au cours des années à venir.

En ce qui concerne les défauts graves dont nous faisons mention dans notre rapport, nous avons constaté que le Conseil d’administration, même si ses membres étaient très compétents, n’avait pas défini d’orientation stratégique pour l’Administration et qu’il n’avait pas non plus revu la mission, la vision et les objectifs stratégiques de l’organisation depuis 2003.

Par exemple, l’orientation stratégique de l’Administration ne comprenait pas de plan financier à long terme pour lui permettre d’assurer son autonomie financière. L’Administration a réagi aux pertes d’exploitation qu’elle a subies au cours de trois des quatre derniers exercices en imposant un supplément sur certains frais. Il est important qu’une organisation se dote d’une orientation stratégique efficace qui décrit ses buts, les mesures qu’elle doit prendre pour progresser et la manière dont elle évaluera sa réussite. Sans orientation stratégique, la direction d’une organisation ne peut pas établir ni mettre en œuvre des plans de manière proactive.

Nous avons aussi constaté qu’il y avait des défauts graves dans le processus de recrutement des pilotes et des équipages des bateaux-pilotes, ainsi que dans la dotation de ces postes et la gestion du rendement de ce personnel. Par exemple, l’Administration a fait appel à des pilotes indépendants pour lesquels aucun contrat détaillant les modalités et conditions applicables n’avait été documenté. L’Administration n’a pas été en mesure de prouver que les pilotes et les équipages des bateaux-pilotes avaient satisfait aux exigences en vigueur. De plus, dans certains cas, l’Administration n’a pas effectué d’examens du rendement ou n’a pas documenté entièrement ceux qu’elle a menés.

Ces constatations sont importantes parce que des moyens et méthodes efficaces dans les domaines du recrutement, de la dotation et de la gestion du rendement sont nécessaires si l’Administration veut s’acquitter de son mandat, notamment assurer la sécurité des pilotes et des usagers et préserver l’environnement.

Enfin, nous avons indiqué dans notre rapport que des améliorations s’imposaient dans d’autres secteurs. Notamment, l’Administration devrait instaurer un processus cyclique prévoyant l’examen de la désignation de toutes les zones de pilotage obligatoire dont elle est chargée. Des examens cycliques permettraient de tenir compte de l’évolution de facteurs comme la technologie, les normes relatives aux navires et les flux de trafic maritime. L’Administration doit aussi effectuer une inspection annuelle de tous les bateaux-pilotes qu’elle utilise pour la prestation des services de pilotage.

L’Administration a accepté toutes nos recommandations et nous a fait savoir qu’elle prendrait rapidement des mesures pour donner suite à nos préoccupations. Toutefois, comme nos travaux d’audit ont été achevés en mars 2016, je ne peux faire d’observations sur les mesures qui ont été prises depuis. Les membres du Comité voudront peut-être demander aux représentants de l’Administration des précisions sur les mesures qu’elle a prises pour donner suite à nos recommandations.

Monsieur le Président, je termine ainsi ma déclaration d’ouverture. Nous serons heureux de répondre aux questions des membres du Comité. Merci.