La création et le déploiement du système de paye Phénix

Déclaration d’ouverture au Comité sénatorial permanent des finances nationales

La création et le déploiement du système de paye Phénix

(Rapport 1 — Rapports du printemps 2018 du vérificateur général du Canada)

Le 12 juin 2018

Michael Ferguson, Comptable professionnel agrééCPA, Comptable agrééCA
Fellow comptable professionnel agrééFCPA, Fellow comptable agrééFCA (Nouveau-Brunswick)
Vérificateur général du Canada

Monsieur le Président, je vous remercie de nous donner l’occasion de présenter les résultats de notre deuxième audit sur le système de paye Phénix, dans lequel nous avons examiné la création et le déploiement du système. Je suis accompagné du directeur principal responsable des deux audits sur Phénix, Monsieur Jean Goulet.

En 2009, Services publics et Approvisionnement Canada a entamé son initiative de transformation de l’administration de la paye pour changer la façon dont il traitait la paye de ses 290 000 employés. Cette initiative visait deux projets : l’un consistait à centraliser les services de paye pour 46 ministères et organismes publics qui employaient 70 % de tous les fonctionnaires fédéraux, et l’autre à remplacer le système de paye vieux de 40 ans qui était utilisé par 101 ministères et organismes.

Lors de cet audit, nous avons examiné comment Services publics et Approvisionnement Canada avait élaboré et mis en place le système de paye Phénix. Nous avons vérifié si la décision de lancer le nouveau système de paye avait tenu compte de certaines considérations, à savoir si le système était entièrement mis à l’essai, fonctionnel et sécuritaire, et s’il allait protéger les renseignements personnels des employés.

Nous avons conclu que le projet Phénix était un échec incompréhensible de gestion et de surveillance de projet, qui a abouti à la décision de déployer un système qui n’était pas prêt.

Afin de respecter les budgets et les échéances, Services publics et Approvisionnement Canada a décidé de supprimer des fonctions de paye essentielles, de limiter les tests du système et d’annuler un projet pilote de mise en place du système.

Les cadres responsables de Phénix n’ont pas tenu compte des signes clairs que le centre de paye de Miramichi n’était pas prêt à traiter le volume attendu d’opérations de la paye; que les ministères et organismes n’étaient pas prêts à migrer vers le nouveau système; et que le système Phénix lui-même n’était pas prêt à verser aux fonctionnaires fédéraux le bon montant de paye.

Quand les cadres responsables de Phénix ont informé le sous-ministre des Services publics et de l’Approvisionnement du lancement du système, ils n’ont pas mentionné des problèmes graves dont ils avaient connaissance. Enfin, la décision de lancer Phénix n’a pas été documentée.

Selon nous, compte tenu de l’information disponible à ce moment-là, la décision de lancer Phénix était déraisonnable. Le système ne fait pas ce qu’il devait accomplir, il a coûté des centaines de millions de dollars de plus que prévu, et il affecté des dizaines de milliers de fonctionnaires fédéraux et leurs familles.

À mon avis, quand je pense à notre premier audit sur les problèmes de paye liés à Phénix, il y avait trois facteurs communs au projet de déploiement de Phénix et aux mesures du Ministère pour régler les problèmes après le lancement du système : un manque de surveillance ou de gouvernance pour guider les activités de gestion, un manque d’engagement de la part des ministères touchés et une sous-estimation de la gravité des problèmes.

Avant de terminer, je tiens à préciser que nos Rapports du printemps 2018 contiennent un message du vérificateur général, dans lequel j’indique estimer que c’est la culture de l’administration publique fédérale qui a permis à Phénix de se solder par un échec incompréhensible. Je crois que le Comité devrait examiner comment cette culture a permis un tel échec.

Monsieur le Président, je termine ainsi ma déclaration d’ouverture. Nous serons heureux de répondre aux questions des membres du Comité. Merci.