Introduction

Information générale

1. Le Musée canadien pour les droits de la personne est une société d’État fédérale qui a été établie aux termes de la Loi sur les musées. Le Musée a pour mission d’explorer le thème des droits de la personne, en mettant un accent particulier sur le Canada, en vue d’accroître la compréhension du public à cet égard, de promouvoir le respect des autres et d’encourager la réflexion et le dialogue. La Société fait rapport au Parlement par l’entremise du ministre du Patrimoine canadien.

2. Au début de 2008, le gouvernement du Canada a conclu une entente avec des organisations des secteurs public et privé ainsi que des organismes caritatifs, qui a abouti à la création du Musée canadien pour les droits de la personne à Winnipeg, au Manitoba. Le Musée a été doté d’un budget de 265 millions dollars, dont 100 millions de dollars provenant du gouvernement fédéral. Plus tard en 2008, le Parlement a fondé la société d’État en modifiant la Loi sur les musées.

3. Au cours des années qui ont suivi, la Société a construit le Musée au coût d’environ 351 millions de dollars, soit 86 millions de dollars de plus que le budget alloué. Ce coût accru des travaux de construction a été pris en charge par les Amis du Musée canadien pour les droits de la personne (35 millions de dollars) et par le gouvernement fédéral (51 millions de dollars). Le gouvernement fédéral s’attendait à recouvrer 35 millions de dollars sur cette somme en réduisant les crédits annuels du Musée durant six ans, à compter de l’exercice 2018-2019.

4. Le Musée a ouvert ses portes en septembre 2014 (voir la pièce 1). Au cours des trois premières années, il a indiqué avoir accueilli au total plus de 1 million de visiteurs. Entre 94 et 97 % des visiteurs interrogés se sont dits « satisfaits » ou « très satisfaits » de leur visite. À la fin de l’exercice 2016-2017, la Société employait 156 équivalents temps plein et pouvait compter sur 180 bénévoles. Tous les ans, le gouvernement fédéral octroie des fonds à la Société pour financer ses activités. Pour l’exercice 2017-2018, il a approuvé un budget initial de 24,9 millions de dollars ventilé comme suit : un crédit de fonctionnement de base de 21,7 millions de dollars, des paiements de 2,7 millions de dollars versés en remplacement d’impôts aux autorités locales et une somme complémentaire de 0,5 million de dollars pour financer des projets d’immobilisations précis.

Objet de l’audit

5. Notre examen visait à déterminer si les moyens et les méthodes du Musée canadien pour les droits de la personne que nous avons sélectionnés aux fins de l’examen lui fournissaient l’assurance raisonnable que ses actifs étaient protégés et contrôlés, que ses ressources étaient gérées avec efficience et économie et que ses activités étaient menées avec efficacité, comme l’exige l’article 138 de la Loi sur la gestion des finances publiques.

6. De plus, aux termes de l’article 139 de la Loi sur la gestion des finances publiques, nous devons exprimer une opinion, à savoir si, compte tenu des critères établis, il y avait une assurance raisonnable que les moyens et méthodes que nous avons examinés ne comportaient pas de défaut grave. Un défaut grave est signalé lorsque les moyens et méthodes examinés n’ont pas satisfait aux critères établis. Cela donne alors lieu à une constatation selon laquelle la Société pourrait ne pas avoir l’assurance raisonnable que ses actifs sont protégés et contrôlés, que ses ressources sont gérées avec efficience et économie et que ses activités sont menées avec efficacité.

7. En nous fondant sur notre évaluation des risques, nous avons sélectionné les moyens et méthodes dans les secteurs suivants :

• les méthodes de gestion organisationnelle;
• la gestion des expositions et des programmes.

Les moyens et méthodes sélectionnés et les critères appliqués pour les évaluer sont présentés dans différentes pièces tout au long du rapport.

8. La section intitulée À propos de l’audit, à la fin du présent rapport, donne des précisions sur l’objectif, l’étendue, la méthode et les sources des critères de l’audit.

Constatations, recommandations et réponses

Méthodes de gestion organisationnelle

L’établissement de l’orientation stratégique et la nomination des membres du Conseil d’administration comportaient des défauts graves

Message général

9. Dans l’ensemble, nous avons constaté que la gouvernance de la Société comportait deux défauts graves, sur lesquels celle-ci n’avait aucune prise. Premièrement, aucun des plans d’entreprise présentés par la Société au ministre du Patrimoine canadien au cours des quatre dernières années n’a été approuvé par le gouvernement du Canada. La Société se retrouve donc sans orientation stratégique à jour ayant reçu l’appui du gouvernement du Canada. Deuxièmement, certains postes étaient vacants au sein du Conseil d’administration de la Société, étant donné que celle-ci attendait que le gouvernement du Canada nomme des administrateurs. Nous avons aussi constaté qu’il y avait des faiblesses dans l’atténuation et la surveillance des risques ainsi que dans les rapports à cet égard. Par ailleurs, nous avons constaté que la Société appliquait des pratiques exemplaires dans le secteur de la mesure et de la surveillance du rendement ainsi que de la communication des résultats.

10. Ces constatations sont importantes parce que la Société doit pouvoir compter sur de saines méthodes de gestion organisationnelle si elle veut mener ses activités avec efficience et efficacité. Or, lorsque le gouvernement n’approuve pas ses plans d’entreprise, la Société n’est pas en mesure de planifier sa stratégie ni ses activités à long terme. Dans le contexte actuel, cela revêt une importance cruciale, puisque la Société est confrontée à des incertitudes en matière de financement qui pourraient l’obliger à réduire les services qu’elle offre au public. Par ailleurs, les membres du Conseil d’administration devraient avoir les compétences et les qualifications nécessaires pour surveiller efficacement les activités de la Société. Il est donc plus difficile pour le Conseil de s’acquitter de ses fonctions lorsqu’il lui manque des administrateurs. De plus, tant que la Société n’a pas renforcé ses méthodes de suivi des mesures d’atténuation des risques, elle ne peut avoir l’assurance que les menaces pouvant peser sur ses activités, ses actifs et sa réputation sont maîtrisées convenablement.

11. Notre analyse à l’appui de ces constatations porte sur :

• la gouvernance de la Société;
• la planification stratégique, la mesure et la surveillance du rendement et les rapports sur le rendement;
• la gestion des risques.

12. Le Conseil d’administration assure la gestion globale de la Société et veille à ce qu’elle s’acquitte de son mandat. Il compte au plus onze administrateurs, qui sont nommés par le ministre du Patrimoine canadien, sous réserve de l’approbation du gouverneur en conseil^{Définition i}. Il faut savoir que la Société n’a aucune prise sur le processus des nominations. Le Conseil bénéficie de l’appui du Comité de vérification, des finances et des risques, du Comité des ressources humaines et de la gouvernance et du Comité des programmes du Musée.

13. À l’instar de la plupart des sociétés d’État fédérales, le Musée canadien pour les droits de la personne doit présenter annuellement un plan d’entreprise au ministre de tutelle en vue de son approbation définitive par le gouverneur en conseil. Le Musée n’a toutefois aucune prise sur le processus d’approbation du gouvernement. Une fois les plans d’entreprise approuvés, des résumés sont déposés au Parlement et publiés. Le plan d’entreprise annuel, qui s’apparente à un plan stratégique, décrit les objectifs d’une société, ses stratégies, ses indicateurs de rendement opérationnel et financier et les cibles connexes pour les cinq années à venir. Ces plans contiennent une évaluation des plus récents résultats obtenus par rapport au rendement attendu. Les sociétés d’État sont tenues de mener leurs activités en conformité avec leur plus récent plan d’entreprise approuvé.

14. Nos recommandations relativement au secteur examiné sont présentées aux paragraphes 20, 24, 29 et 36.

15. La gouvernance de la Société — Nous avons constaté que la Société avait de bonnes pratiques pour garantir l’indépendance du Conseil d’administration. Nous avons toutefois constaté qu’il y avait des défauts graves dans l’établissement de l’orientation stratégique de la Société et la nomination de ses administrateurs, deux choses sur lesquelles la Société n’a aucune prise. Nous avons aussi constaté que la surveillance des politiques de la Société comportait une faiblesse (voir la pièce 2).

16. Défaut grave — Établissement d’une orientation stratégique — Le plan d’entreprise est le principal moyen qui permet à la Société de faire approuver son orientation stratégique par le gouvernement, notamment les mesures qu’elle prendra pour régler les principales difficultés qui se posent. La Société dispose ainsi d’un degré de prévisibilité pour pouvoir bien planifier ses activités. Il faut cependant savoir que l’approbation par le gouvernement des plans d’entreprise est un processus administratif sur lequel la Société n’a aucune prise.

17. Le plus récent plan d’entreprise quinquennal de la Société ayant été approuvé par le gouvernement est celui de 2013-2014, qui a été approuvé avant que le Musée ouvre ses portes au public. Nous avons constaté que la Société avait soumis par la suite quatre plans annuels au ministre du Patrimoine canadien par l’intermédiaire du Ministère, mais que ces plans n’avaient pas été approuvés par le gouvernement. Des représentants de la Société nous ont fait savoir que le gouvernement du Canada n’avait pas expliqué officiellement à la Société les raisons pour lesquelles ses plans n’avaient pas été approuvés.

18. Nous avons constaté que la Société était aux prises avec d’importantes contraintes financières. Plus particulièrement, le gouvernement a versé 35 millions de dollars à la Société pour l’aider à combler une insuffisance de fonds pendant la construction du Musée avant son ouverture, étant entendu que les crédits fédéraux annuels de la Société seraient réduits d’autant sur une période de six ans, à compter de l’exercice 2018-2019. Ainsi, le crédit de fonctionnement de base de la Société, qui se chiffre actuellement à 21,7 millions de dollars, exclusion faite des paiements versés en remplacement d’impôts aux autorités locales, sera réduit de 4 millions de dollars (près de 20 %) au cours de l’exercice 2018-2019 et de 8 millions de dollars pour l’exercice suivant. La Société comptait sur les dons des Amis du Musée canadien pour les droits de la personne (Amis du MCDP) pour compenser la réduction de ses crédits fédéraux. Toutefois, au début de 2017, les Amis du MCDP ont officiellement indiqué à la Société qu’ils ne pourraient pas l’aider financièrement avant d’avoir réglé les propres obligations financières de l’organisme liées à sa campagne de financement. L’organisme a estimé qu’il ne pourrait sans doute pas contribuer au financement du Musée avant 2022. Si ces difficultés financières ne sont pas réglées, la Société pourrait devoir procéder à une réduction importante de ses coûts.

19. Ce défaut grave est important parce que la Société fonctionne sans plan d’entreprise approuvé par le gouvernement qui soit suffisamment récent pour refléter le fonctionnement réel du Musée. Auparavant, les recettes et les charges présentées n’étaient rien de plus que des projections. En l’absence d’un plan d’entreprise approuvé par le gouvernement, la Société n’est pas en mesure de planifier avec une quelconque certitude ses activités à long terme, alors qu’il est particulièrement important qu’elle le fasse pour régler les difficultés financières qui menacent l’organisation des expositions, la prestation des programmes destinés au public et d’autres activités. La Société court donc le risque de ne pas pouvoir s’acquitter de son mandat.

20. Recommandation — Le Musée canadien pour les droits de la personne devrait continuer de collaborer avec le gouvernement pour régler ses problèmes financiers et faire approuver ses plans d’entreprise en temps opportun.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. Le Musée canadien pour les droits de la personne continuera de rappeler à la ministre du Patrimoine canadien que la Société a besoin d’une orientation stratégique entérinée par le gouvernement afin de pouvoir planifier ses activités à long terme. Le Musée continuera par ailleurs à collaborer avec le Ministère pour régler ses problèmes financiers en poursuivant des échanges réguliers et constants et en donnant suite rapidement, comme il l’a fait jusqu’ici, à toutes les demandes et en mettant tout en œuvre pour faire approuver en temps opportun les plans d’entreprise annuels.

21. Défaut grave — Nomination des administrateurs — La Loi sur les musées permet à la Société d’avoir jusqu’à onze administrateurs au sein de son Conseil d’administration. En juillet 2017, le Conseil comptait neuf administrateurs et deux postes étaient vacants, dont celui du président du Conseil. Par ailleurs, le mandat de trois administrateurs était expiré, même si ces personnes continuaient de siéger au Conseil en attentant le renouvellement de leur mandat ou la nomination de leur successeur, comme le permet la Loi. Le mandat de deux autres administrateurs devait venir à échéance à la fin de 2017. À partir de ce moment, il ne resterait plus que quatre administrateurs ayant un mandat valide.

22. La Loi exige que le ministre nomme les administrateurs sous réserve de l’approbation du gouverneur en conseil. La Société n’a aucune prise sur ce processus. Pour contribuer au processus de nomination du gouvernement, la Société a communiqué au ministère du Patrimoine canadien un sommaire des connaissances, des compétences et de l’expérience dont a besoin son Conseil d’administration, ainsi qu’une évaluation des compétences des administrateurs actuellement en poste.

23. Ce défaut grave est important parce que lorsqu’il manque des administrateurs, il est plus difficile pour le Conseil de disposer des compétences et de l’expérience dont il a besoin pour s’acquitter de ses responsabilités. De plus, échelonner dans le temps le mandat des différents administrateurs favorise la continuité au sein du Conseil pendant que les nouveaux administrateurs s’adaptent à leur rôle.

24. Recommandation — Le Musée canadien pour les droits de la personne devrait continuer de collaborer avec la ministre du Patrimoine canadien pour favoriser la nomination en temps opportun de membres du Conseil d’administration. Il devrait aussi souligner de nouveau la nécessité d’échelonner dans le temps le mandat des différents administrateurs.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. Le Musée canadien pour les droits de la personne continuera de collaborer avec la ministre du Patrimoine canadien dans le respect du nouveau processus de nomination des administrateurs établi par le gouvernement. Il continuera de communiquer à la ministre de l’information sur les besoins du Conseil et sur les compétences et l’expérience des administrateurs en poste, notamment toute lacune dans les compétences et l’expérience des membres du Conseil qui aura été recensée.

25. Faiblesse — Surveillance par le Conseil — Nous avons constaté que le Conseil n’avait pas systématiquement surveillé la conformité aux politiques en vigueur. Il était notamment chargé d’obtenir l’assurance raisonnable que la Société se conformait aux politiques en vigueur.

26. Nous avons aussi constaté qu’il y avait des cas de non-conformité. Ainsi, il manquait des attestations que doivent obligatoirement remplir les nouveaux employés pour indiquer qu’ils comptent respecter le code de conduite professionnelle et d’éthique de la Société. De plus, ce n’est que récemment que la Société a commencé à faire respecter l’exigence selon laquelle les employés doivent confirmer tous les ans qu’ils se conforment au code et à élaborer un système pour faire le suivi de ce processus.

27. Le Conseil se doit aussi de revoir et d’approuver les politiques et pratiques opérationnelles importantes. En 2016, la Société a examiné ses politiques et pratiques de gouvernance. Elle a déterminé qu’il lui fallait des politiques supplémentaires dans des secteurs comme les consultations publiques, les programmes et les expositions, et a commencé à combler ces lacunes.

28. Cette faiblesse est importante parce que les politiques organisationnelles et les procédures connexes constituent des éléments essentiels d’un cadre de contrôle organisationnel. De plus, les politiques visent des activités qui influent sur l’expérience des visiteurs, puisqu’elles définissent notamment les modalités d’organisation des expositions (voir les paragraphes 48 et 49).

29. Recommandation — Le Musée canadien pour les droits de la personne devrait continuer d’instaurer les politiques dont il a besoin, et la direction devrait collaborer avec le Conseil d’administration pour définir des exigences relatives à la surveillance de la conformité afin de veiller à ce que les politiques fonctionnent comme prévu.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. En tant que nouvelle organisation, la Société a axé ses efforts sur la construction du Musée canadien pour les droits de la personne, son ouverture et son exploitation. Au cours de la prochaine période de planification, elle continuera d’instaurer les politiques dont elle a besoin et de collaborer avec le Conseil pour définir des exigences relatives à la surveillance qui lui permettront d’avoir l’assurance que les politiques fonctionnent comme prévu.

30. La planification stratégique, la mesure et la surveillance du rendement et les rapports sur le rendement — Nous avons constaté que la Société avait des moyens et des méthodes efficaces pour assurer une planification stratégique ainsi que pour mesurer et surveiller son rendement et faire rapport à ce sujet (voir la pièce 3).

31. La gestion des risques — Nous avons constaté que la Société disposait de méthodes efficaces d’identification et d’évaluation des risques. Cependant, nous avons constaté qu’il y avait des faiblesses dans le secteur de l’atténuation et de la surveillance des risques ainsi que de la communication de l’information à cet égard (voir la pièce 4).

32. Faiblesses — Atténuation et surveillance des risques et communication de l’information à cet égard — La Société a créé et tenu un registre des risques en vue de surveiller les risques et de faire rapport à ce sujet. Le registre décrivait les principaux risques qui pesaient sur la Société et les mesures d’atténuation confiées à divers employés ou groupes. Nous avons cependant constaté que certaines mesures d’atténuation manquaient de clarté et n’étaient assorties d’aucune échéance, alors que cela aurait permis à la Société de surveiller les mesures et de mieux évaluer leur mise en œuvre.

33. Ainsi, il y avait des risques dans le secteur des technologies de l’information. Cela revêt une importance particulière étant donné que le Musée a beaucoup d’expositions qui reposent sur des technologies numériques. Nous avons cependant constaté que les mesures d’atténuation pour certains risques, tels que ceux liés à la cybersécurité, étaient décrites en termes beaucoup trop généraux pour communiquer leur portée ou le calendrier de leur mise en œuvre. De même, en 2013, la Société a mené une évaluation des menaces qui a donné lieu à des recommandations visant la prise de mesures en réponse aux risques technologiques, mais on ne sait pas exactement comment la Société a donné suite à ces recommandations. Nous avons toutefois noté que la Société avait récemment donné suite à certaines de ces recommandations.

34. La Société a aussi tenté d’atténuer les risques liés aux contraintes en matière de financement (voir le paragraphe 18). Ainsi, la Société évaluait d’autres mécanismes de collecte de fonds et activités générant des revenus. Elle a aussi continué de collaborer avec les fonctionnaires du ministère du Patrimoine canadien, notamment dans le cadre de son processus de planification d’entreprise, en vue d’améliorer l’ensemble de ses ententes de financement à long terme avec le gouvernement. La Société a par ailleurs défini un plan général pour faire face à la réduction possible de son financement, mais la mise en œuvre de ce plan pourrait avoir des effets négatifs sur les expositions et les programmes offerts au public par le Musée, et donc sur sa capacité à s’acquitter de son mandat. En dépit de tous ces efforts, le risque demeure important.

35. Ces constatations sont importantes parce que la Société doit s’assurer d’avoir des mesures efficaces pour atténuer les risques qui menacent les expositions et les programmes offerts au public ou pourraient causer d’autres types de pertes. Il faut prévoir des mesures précises, assorties d’échéances, pour que les membres de la direction et du Conseil d’administration puissent réaliser un suivi rigoureux de ces mesures d’atténuation.

36. Recommandation — Le Musée canadien pour les droits de la personne devrait définir des mesures d’atténuation des risques et veiller à ce qu’elles soient précises, mesurables et assorties d’échéances.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. Le Musée canadien pour les droits de la personne apportera des améliorations à l’atténuation et à la surveillance des risques ainsi qu’à la communication de l’information à cet égard, comme des précisions au registre des risques organisationnels afin d’améliorer l’efficacité de la surveillance et l’ajout de plans d’action précis qui contiendront des échéances et des résultats mesurables.

Gestion des expositions et des programmes

La Société avait de bonnes méthodes de gestion de ses expositions et de mise en œuvre de ses programmes, mais la planification opérationnelle et la gestion du contenu des expositions pourraient être améliorées

Message général

37. Dans l’ensemble, nous avons constaté que la Société avait bien géré la présentation des expositions et la mise en œuvre des programmes destinés aux visiteurs. Elle avait aussi surveillé ses activités. Cependant, elle n’avait pas planifié ses expositions et ses programmes suffisamment à l’avance ni évalué les ressources humaines dont elle avait besoin pour mener ses projets à bien. De plus, la planification des projets visant à mettre sur pied de nouveaux programmes n’était pas détaillée. Nous avons également constaté qu’il y avait des faiblesses dans la manière dont la Société s’assurait de l’équilibre et de l’exactitude du contenu de ses expositions, puisqu’elle ne disposait pas de certaines politiques et procédures pertinentes et que l’information dont elle avait besoin pour corriger les erreurs potentielles était fragmentaire.

38. Ces constatations sont importantes parce que les expositions et les programmes du Musée sont le principal outil utilisé par la Société pour sensibiliser les citoyens aux droits de la personne, faire la promotion du respect des autres et encourager le dialogue. Or, une planification efficace des activités favorise le bien-être des employés et aide la Société à atteindre ses objectifs stratégiques en proposant de nouveaux services au public. Il importe également que le Musée monte des expositions équilibrées et exactes s’il veut conserver sa réputation, puisque le nombre de visiteurs et ses recettes en dépendent.

39. Notre analyse à l’appui de cette constatation porte sur :

• la gestion des expositions et des programmes.

40. Les expositions du Musée présentent diverses histoires liées aux droits de la personne en faisant appel à différents médias et supports, notamment des expositions numériques interactives, des affiches, des films, des photos, des œuvres d’art et d’autres objets et artefacts (voir la pièce 5). Les sept étages du Musée accueillent des expositions qui sont organisées selon différents thèmes portant sur les droits de la personne. La Société élabore certaines expositions d’un bout à l’autre et en emprunte d’autres, auxquelles elle ajoute du contenu lié aux droits de la personne. Pour pouvoir renouveler le contenu de ses expositions, le Musée doit procéder à une planification en continu, surtout compte tenu du fait qu’il faut beaucoup de temps pour effectuer des recherches, concevoir et monter des expositions et se procurer les artefacts.

41. Dans le cadre de ses programmes, le Musée offre des visites guidées au grand public et des activités adaptées aux visites de groupes d’élèves de différents niveaux. Il y a aussi des animateurs dans tout le Musée qui peuvent renseigner les visiteurs, ainsi que des programmes pour des activités spéciales comme la commémoration d’événements liés aux droits de la personne. Les programmes offerts exigent un énorme travail de planification et d’élaboration de contenu, et par la suite de gestion au quotidien, alors que le public participe aux activités des programmes.

42. Nos recommandations relativement aux secteurs examinés sont présentées aux paragraphes 46 et 52.

43. La gestion des expositions et des programmes — Nous avons constaté que la Société avait des moyens et des méthodes efficaces pour présenter les expositions et mettre en œuvre les programmes, surveiller son rendement et faire rapport à cet égard. Nous avons cependant constaté qu’il y avait des faiblesses dans la planification opérationnelle de la Société et la gestion du contenu de ses expositions (voir la pièce 6).

44. Faiblesses — Planification opérationnelle — La Société a réalisé des activités de planification opérationnelle pour gérer ses expositions et ses programmes. Toutefois, nous avons relevé des faiblesses dans divers secteurs :

• La Société a établi un calendrier sur quatre ans pour les thèmes et activités prévus dans le cadre de ses programmes et expositions. Nous avons constaté que ce calendrier portait essentiellement sur l’année en cours et l’année à venir. Cependant, des discussions entre les membres de la haute direction et un examen des pratiques exemplaires reconnues par les musées ont fait ressortir la nécessité de planifier les activités muséales plusieurs années à l’avance.
• La planification opérationnelle pour les expositions et l’élaboration des programmes ne comportait pas d’estimation du nombre d’employés qui étaient nécessaires pour obtenir les résultats prévus. La direction a admis que certains employés avaient assumé une charge de travail insoutenable.
• Nous avons examiné un échantillon de projets liés à l’élaboration de nouvelles activités de programme du Musée, comme de nouvelles visites guidées pour les groupes scolaires. Nous avons constaté que, dans certains cas, aucun plan n’avait été défini pour les projets ou que les plans n’étaient pas détaillés. Par exemple, il manquait une description de chacune des tâches importantes à réaliser, un calendrier des étapes clés ou une description des risques liés au projet. La direction a récemment commencé à instaurer des procédures rigoureuses pour la planification des nouvelles activités de programme.

45. Ces faiblesses sont importantes parce qu’elles pourraient empêcher la Société d’évaluer et d’affecter correctement les ressources nécessaires à l’atteinte de ses objectifs. De plus, des charges de travail insoutenables peuvent avoir des effets négatifs sur les employés.

46. Recommandation — Le Musée canadien pour les droits de la personne devrait renforcer sa planification opérationnelle en prenant les mesures suivantes :

• établir un calendrier plus détaillé des futurs thèmes et activités pour ses expositions et programmes;
• évaluer les ressources humaines dont il a besoin pour obtenir les résultats prévus;
• continuer d’améliorer la rigueur de la planification de ses nouveaux programmes.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. Le Musée canadien pour les droits de la personne a récemment modifié les attributions du Comité directeur qui :

• examine les expositions et les programmes pour s’assurer qu’ils dépassent constamment les attentes des visiteurs en ce qui a trait à l’excellence, à l’exactitude et à l’équilibre;
• assure une coordination et une collaboration efficaces dans l’élaboration et la prestation de ses expositions et de ses programmes en vue de renforcer la planification opérationnelle.

Le Musé a également commencé à :

• élaborer des outils plus pratiques de planification thématique pour le cadre d’activités de programme en réduisant le nombre de thèmes et en effectuant des liens explicites aux expositions de base afin d’améliorer la programmation des thèmes et des activités futurs en harmonie avec les ressources humaines disponibles;
• élaborer une définition rédigée dans une langue claire et simple du métarécit qui fournit des lignes directrices pour la conception d’expositions et de programmes;
• élaborer des outils connexes pour opérationnaliser le métarécit pour s’assurer que les expositions et les programmes sont axés sur la réalisation du mandat, de la mission et de la vision du Musée canadien pour les droits de la personne;
• utiliser des outils de gestion de projets pour ajouter de la rigueur à l’affection des ressources humaines aux tâches;
• élaborer des flux de travaux courts pour tous les secteurs de programme pour garantir la validation, l’approbation, les gains d’efficience entre les services et la normalisation des activités.

47. Faiblesse — Gestion du contenu des expositions — Nous avons constaté qu’il y avait des faiblesses dans les moyens et les méthodes mis en œuvre par la Société, lors de l’élaboration des expositions, pour garantir l’équilibre et l’exactitude du contenu. Or, il s’agit d’un des principes directeurs du Musée.

48. Les moyens et les méthodes utilisés par la Société pour assurer l’équilibre et l’exactitude des expositions étaient en grande partie non officiels et ils comportaient peu de politiques et de procédures documentées. Ainsi, bien que les consultations auprès des parties prenantes et des experts sur le contenu proposé des expositions puissent être importantes, la Société n’avait aucune politique ni procédure précisant les circonstances dans lesquelles des consultations devraient être menées. Nous avons aussi noté que la Société avait érigé « l’équilibre » en principe directeur, mais qu’elle n’avait pas défini ce principe ni les modalités de son application aux expositions du Musée. Notre recommandation visant le renforcement des politiques et des procédures de la Société est présentée au paragraphe 29.

49. Pour déterminer si les méthodes informelles du Musée lui permettaient de maîtriser le contenu de ses expositions, nous avons examiné un échantillon de projets d’exposition. Nous avons constaté qu’il y avait des écarts inexpliqués entre les méthodes des projets, notamment dans l’ampleur des consultations et des examens internes ainsi que dans la documentation des décisions clés, des avis sollicités et des commentaires et observations recueillis. Il était difficile de déterminer si les examens effectués avaient permis de confirmer les faits auprès de sources faisant autorité. Pour l’un des projets que nous avons examinés, la description d’une des activités était toujours erronée en dépit des nombreux examens effectués pendant l’élaboration de l’exposition. L’erreur a été découverte et corrigée uniquement après l’ouverture de l’exposition au public.

50. Nous avons aussi constaté qu’il y avait des faiblesses dans la manière dont la Société traitait les problèmes possibles relevés dans les expositions du Musée. Depuis l’ouverture du Musée, la Société s’est employée à évaluer et, au besoin, à corriger, les problèmes touchant les équipements qui rendent les expositions possibles, comme les systèmes d’éclairage, ou le contenu même des expositions, qu’il s’agisse d’erreurs typographiques ou factuelles. Pour faire le suivi des problèmes, la Société tenait une base de données contenant plus de 1 000 problèmes possibles, dont environ 100 persistaient encore au moment de notre audit. De plus, l’information consignée dans la base de données n’était pas complète. Ainsi, les risques liés à la majorité des problèmes possibles et leur ordre de priorité n’avaient pas été évalués. Il n’était donc pas toujours évident de déterminer les mesures qui avaient permis de régler les problèmes.

51. Ces faiblesses sont importantes parce qu’en l’absence de moyens et de méthodes rigoureux pour garantir l’exactitude et l’équilibre des expositions du Musée, il pourrait y avoir des erreurs ou des partis pris dans les expositions qui pourraient nuire à la réputation de la Société et coûter cher à corriger.

52. Recommandation — Le Musée canadien pour les droits de la personne devrait renforcer ses méthodes de suivi pour régler les problèmes possibles et réels liés à ses expositions.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. Le Musée canadien pour les droits de la personne a :

• révisé les protocoles lui permettant de faire le suivi des problèmes à régler et de désigner les gestionnaires de projet responsables;
• perfectionné le suivi des étapes clés qui servent à évaluer l’état d’avancement des projets; au lieu d’avoir simplement les étapes « amorcé » et « terminé », il y a maintenant plus d’étapes à vérifier;
• intégré les tâches de mise en œuvre des mesures de correction à son système de gestion des projets;
• augmenté la fréquence de la mise à jour et de la communication de la documentation sommaire (d’annuellement à trimestriellement).

Conclusion

53. À notre avis, compte tenu des critères établis, l’établissement de l’orientation stratégique et la nomination des administrateurs du Musée canadien pour les droits de la personne comportaient des défauts graves, mais il existe une assurance raisonnable que les autres moyens et méthodes que nous avons examinés ne comportaient pas de défaut grave. À l’exception de ces défauts graves, nous avons conclu que la Société avait mis en œuvre ses moyens et méthodes tout au long de la période visée par l’audit d’une manière qui lui a fourni l’assurance raisonnable requise aux termes de l’article 138 de la Loi sur la gestion des finances publiques.