Introduction

Information générale

1. Le Musée national des sciences et de la technologie est une société d’État fédérale qui a pour mission de promouvoir la culture scientifique et technique au Canada. Pour ce faire, il constitue, entretient et développe une collection d’objets scientifiques et technologiques dans une perspective principalement canadienne. La collection doit illustrer les effets des sciences et de la technologie sur la société au point de vue économique, social et culturel. La Société fait rapport au Parlement par l’entremise du ministre du Patrimoine canadien.

2. Sous son identité de marque, Ingenium – Musées des sciences et de l’innovation du Canada, la Société exploite trois musées à Ottawa, en Ontario (voir la pièce 1) :

• le Musée des sciences et de la technologie du Canada;
• le Musée de l’aviation et de l’espace du Canada;
• le Musée de l’agriculture et de l’alimentation du Canada.

3. L’institution principale de la Société, le Musée des sciences et de la technologie du Canada, a été fermée en septembre 2014 en vue de corriger divers problèmes de sécurité. Ces travaux, qui devaient initialement durer plusieurs mois, ont été transformés en un projet de reconstruction complet et de renouvellement des expositions, qui a coûté environ 76 millions de dollars. Au cours des dernières années, la Société a consacré la plupart de ses ressources et efforts à la reconstruction de ce musée, qui a rouvert ses portes en novembre 2017. La Société s’emploie aussi à ériger un nouveau Centre de conservation des collections, au coût de 150 millions de dollars, en vue d’améliorer la capacité et les conditions d’entreposage de sa collection. Le déménagement de la collection dans le nouveau Centre devait débuter à la fin de 2018.

4. Au cours de l’exercice 2017-2018, la Société a consacré environ 47 millions de dollars à l’exploitation de ses trois musées, dont 34 millions de dollars ont été octroyés par le gouvernement fédéral. Le reste a été financé principalement par les recettes tirées des diverses activités des musées et contributions. La Société employait 235 équivalents temps plein et pouvait compter sur 289 bénévoles.

Objet de l’audit

5. Notre audit visait à déterminer si les moyens et les méthodes du Musée national des sciences et de la technologie que nous avons sélectionnés aux fins de l’examen lui fournissaient l’assurance raisonnable que ses actifs étaient protégés et contrôlés, que ses ressources étaient gérées avec efficience et économie et que ses activités étaient menées avec efficacité, comme l’exige l’article 138 de la Loi sur la gestion des finances publiques.

6. De plus, aux termes de l’article 139 de la Loi sur la gestion des finances publiques, nous devons exprimer une opinion à savoir si, compte tenu des critères établis, il y avait une assurance raisonnable que les moyens et méthodes que nous avons examinés ne comportaient pas de défaut grave. Un défaut grave est signalé lorsque les moyens et méthodes examinés n’ont pas satisfait aux critères établis. Cela donne alors lieu à une constatation selon laquelle la Société pourrait ne pas avoir l’assurance raisonnable que ses actifs sont protégés et contrôlés, que ses ressources sont gérées avec efficience et économie et que ses activités sont menées avec efficacité.

7. En nous fondant sur notre évaluation des risques, nous avons sélectionné les moyens et méthodes dans les secteurs suivants :

• les méthodes de gestion organisationnelle;
• la gestion des opérations.

Les moyens et méthodes sélectionnés et les critères appliqués pour les évaluer sont présentés dans différentes pièces tout au long du rapport.

8. Nous n’avons pas examiné les moyens et les méthodes de gestion des travaux de reconstruction et de renouvellement des expositions du Musée des sciences et de la technologie du Canada, qui ont eu lieu avant la période visée par l’audit.

9. La section intitulée À propos de l’audit, à la fin du présent rapport, donne des précisions sur l’objectif, l’étendue, la méthode et les sources des critères de l’audit.

Constatations, recommandations et réponses

Message général

10. Dans l’ensemble, nous avons constaté que les nombreuses faiblesses dans la manière dont la Société gérait, protégeait et préservait sa collection — son principal actif — une fois considérées ensemble, constituaient un défaut grave. La Société louait des installations pour entreposer une grande partie de sa collection ainsi que de nombreux objets qui n’avaient pas encore été évalués, catalogués et intégrés à la collection. La Société n’avait pas défini de plans pour réduire l’arriéré des objets à cataloguer ou pour mettre en œuvre le projet de rationalisation de sa collection. Lancé en 2007, ce projet visait entre autres à améliorer la documentation de certains artéfacts de la Société. Or, le mauvais état des entrepôts menaçait grandement les objets, qui risquaient de se dégrader, de s’endommager ou de se faire voler. Ce risque restera élevé tant que la collection ne sera pas déménagée au cours des prochaines années dans le Centre de conservation des collections, qui est actuellement en construction. De plus, la Société n’avait pas satisfait à ses propres exigences de conservation, faisant ainsi peser un risque accru sur l’intégrité de la collection.

11. En plus de corriger le défaut grave relevé, la Société doit désormais actualiser ses politiques et officialiser ses directives d’élaboration d’expositions et de programmes publics, après avoir axé ses efforts sur la reconstruction et la réouverture récente du Musée des sciences et de la technologie du Canada au cours des dernières années.

12. Pour ce qui est de la gestion organisationnelle, nous avons constaté qu’il y avait des faiblesses dans les modalités de surveillance de la conformité aux lois, aux règlements et aux politiques, ainsi que dans la gestion des risques d’entreprise connus. Par ailleurs, la Société était en attente de la nomination par le gouvernement d’un nouveau président et d’un nouveau vice-président du Conseil d’administration, puisque les titulaires de ces postes ne pouvaient pas être reconduits dans leurs fonctions.

Méthodes de gestion organisationnelle

Certaines méthodes de gestion organisationnelle de la Société comportaient des faiblesses

13. Nous avons constaté que les méthodes de gestion organisationnelle de la Société comportaient plusieurs faiblesses. Certaines faiblesses étaient directement liées à des problèmes relevés dans la gestion des opérations de la Société. Par exemple, le Conseil d’administration n’a pas reçu des renseignements complets sur les activités de gestion de la collection. Il n’a pas non plus systématiquement surveillé la conformité de la Société aux lois, aux règlements et aux politiques visant l’élaboration des expositions et des programmes publics. De même, les indicateurs de rendement établis par la Société pour mesurer ses résultats par rapport à ses objectifs stratégiques ne permettaient pas d’obtenir une image précise de la collection. Nous avons aussi constaté que la gestion des risques de la Société manquait de rigueur. Ainsi, la Société n’avait pas défini des mesures d’atténuation pour certains risques importants. Enfin, les mandats du président et du vice-président du Conseil d’administration avaient pris fin sans que la recherche de leurs successeurs ait été officiellement amorcée.

14. Notre analyse à l’appui de cette constatation porte sur :

• la gouvernance de la Société;
• la planification stratégique;
• la gestion des risques d’entreprise.

15. Il incombe au Conseil d’administration d’assurer l’intendance de l’ensemble de la Société. Il doit veiller à ce que les activités commerciales de la Société et ses affaires contribuent à la réalisation du mandat de celle-ci. Au cours de la période d’audit, le Conseil comptait au plus 11 administrateurs, qui étaient nommés par le ministre du Patrimoine canadien, avec l’agrément du gouverneur en conseil^{Définition i}. La Société n’avait aucune prise sur le processus de nomination. Le Conseil pouvait compter sur l’appui de trois comités permanents : le Comité exécutif, le Comité des finances, de la vérification et de la gestion des risques, et le Comité de la gouvernance. Il a aussi créé provisoirement un Comité des installations majeures pour superviser la reconstruction du Musée des sciences et de la technologie du Canada et la construction du nouveau Centre de conservation des collections.

16. Nos recommandations relativement au secteur examiné sont présentées aux paragraphes 22, 25, 30 et 35.

17. Analyse — Nous avons constaté que la Société possédait de bonnes méthodes de gouvernance, mais qu’il y avait des faiblesses dans le processus de nomination des membres du Conseil d’administration et dans la surveillance qu’ils exercent (voir la pièce 2).

18. Faiblesses — Surveillance par le Conseil d’administration — Nous avons constaté qu’il y avait des faiblesses dans la surveillance exercée par le Conseil d’administration à l’égard de la gestion de la collection et de la conformité aux principales exigences prévues dans les lois, règlements et politiques applicables.

19. Ainsi, la Société accusait plusieurs faiblesses dans sa gestion de la collection, notamment à cause d’un arriéré d’objets non documentés et d’une incapacité à satisfaire à certaines exigences relatives à la conservation et à l’acquisition d’artéfacts (des précisions sont données dans les paragraphes 48 à 53). Faute d’un système complet de communication de l’information sur la gestion de la collection, le Conseil n’a pas pu bien surveiller ce secteur d’activité. De plus, l’absence d’indicateurs de rendement pertinents (voir les paragraphes 27 et 28) a empêché le Conseil de mesurer, par exemple, les progrès réalisés en vue de rationaliser la collection de la Société et de réduire l’arriéré d’objets non documentés.

20. Nous avons aussi constaté que le Conseil n’avait pas officiellement indiqué dans les missions de ses comités que ceux-ci devaient surveiller la conformité de la Société aux diverses lois, réglementations et politiques organisationnelles. Les comités n’ont donc pas cerné ni demandé les renseignements dont ils avaient besoin pour surveiller la conformité. Nous avons relevé des cas où certains éléments des politiques internes de la Société, qui avaient pourtant été approuvées par le Conseil, ne guidaient pas les décisions ni les actions de la Société. Les paragraphes 59 à 61 du présent rapport donnent des précisions à ce sujet.

21. Ces faiblesses sont importantes parce que le Conseil doit disposer de renseignements pertinents pour veiller à ce que la Société gère efficacement ses activités fondamentales et à ce qu’elle respecte les lois, règlements et politiques internes applicables.

22. Recommandation — La direction de la Société devrait collaborer avec le Conseil d’administration pour recenser les renseignements clés qu’elle devrait communiquer à ce dernier pour qu’il puisse surveiller efficacement la gestion de la collection ainsi que les principales exigences légales, réglementaires et relatives aux politiques applicables. Le Conseil devrait aussi surveiller la conformité de la Société à ces exigences.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. Au cours de l’exercice financier 2018-2019, la direction travaillera avec le Conseil d’administration à déterminer l’information clé qui lui permettra de consolider ses procédures de surveillance et de déclaration en ce qui concerne la gestion de la collection et la conformité aux lois, à la réglementation et aux politiques.

23. Faiblesse — Nomination des membres du Conseil d’administration — La Loi sur les musées exige que la Société ait un président et un vice-président pour son conseil d’administration. Le mandat du président du Conseil a pris fin en janvier 2018. Après la fin de la période visée par l’audit, le mandat du vice-président a aussi pris fin (en juin 2018). Les deux ont toutefois continué d’assumer leurs fonctions en attendant la nomination de leurs successeurs, comme l’autorise la Loi. Ils ne pouvaient pas être reconduits dans leurs fonctions, puisqu’ils avaient déjà exercé le nombre maximal de mandats consécutifs permis par la Loi. Au moment où prenait fin le mandat du vice-président, le gouvernement n’avait pas encore publié les offres pour l’un ou l’autre des postes afin d’inviter les candidats à postuler et ainsi amorcer le processus de sélection. La Société n’avait aucune prise sur ce processus.

24. Cette faiblesse est importante parce que le président et le vice-président du Conseil jouent des rôles de leadership importants. Des retards dans la nomination de leurs successeurs pourraient nuire à la capacité du Conseil de fournir une orientation et d’exercer une surveillance efficace, et de prendre des décisions et des mesures au besoin.

25. Recommandation — La Société devrait continuer de dialoguer avec le ministre du Patrimoine canadien au sujet de la nomination d’un président et d’un vice-président du Conseil d’administration qui possèdent les compétences et l’expérience recherchées par la Société.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. La direction continuera de travailler avec le ministre du Patrimoine canadien à la nomination d’un président ou d’une présidente et d’un vice-président ou d’une vice-présidente au Conseil d’administration, des personnes qui auront les compétences et l’expérience précisées dans la grille de compétences du Conseil d’administration, et à l’évaluation de toute lacune dans les compétences et dans l’expérience qui sont requises au sein du Conseil.

26. Analyse — Nous avons constaté que la Société avait des méthodes efficaces pour assurer une planification stratégique ainsi que pour surveiller son rendement et faire rapport à ce sujet, mais que des améliorations devaient être apportées aux processus de mesure du rendement (voir la pièce 3).

27. Faiblesse — Mesure du rendement — Le Plan d’entreprise de 2017-2018 à 2021-2022 de la Société décrivait plusieurs objectifs stratégiques. Ces objectifs étaient assortis d’initiatives, d’indicateurs de rendement et de cibles en vue d’aider la Société à déterminer si elle avait atteint les objectifs. Nous avons constaté cependant que, pour l’objectif stratégique de la Société de voir sa collection considérée comme étant « au premier rang de sa catégorie », les indicateurs de rendement et cibles clés ne permettaient pas d’évaluer avec précision la gestion faite par la Société de sa collection.

28. L’un de ces indicateurs de rendement correspondait au pourcentage de la collection qui avait été numérisée par la Société. Or, nous avons constaté que cet indicateur n’était pas clair. Par exemple, la collection comprenait des artéfacts, des documents de bibliothèque et des archives, mais l’indicateur ne visait qu’une partie des artéfacts. Un autre indicateur se rapportait à la quantité d’espace libéré dans la collection en entreposage, en mètres carrés, grâce au retrait d’objets. Nous n’avons pas trouvé d’indicateurs internes qui permettraient de faire le suivi des progrès réalisés en vue de régler certaines difficultés importantes liées à la collection, comme l’arriéré d’objets non catalogués et l’amélioration de la documentation des artéfacts les plus anciens (voir les paragraphes 48 à 53).

29. Cette faiblesse est importante parce que des indicateurs et des cibles utiles permettraient à la Société de mieux évaluer comment elle développe et gère une collection qui se situe au premier rang de sa catégorie. Or, il s’agit d’un des axes centraux du mandat de promotion de la culture scientifique et technologique de la Société.

30. Recommandation — La Société devrait revoir ses indicateurs de rendement et ses cibles dans le but de pouvoir mieux mesurer les progrès réalisés pour régler les difficultés de gestion de sa collection et évaluer plus utilement la réalisation de son objectif stratégique d’avoir une collection qui se situe au premier rang de sa catégorie.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. La direction passera en revue les indicateurs de rendement liés à son objectif stratégique de maintenir une collection « au premier rang de sa catégorie », en lien avec l’établissement d’un nouveau cadre d’indicateurs de rendement au cours de l’exercice 2019-2020. Ce cadre s’alignera avec le prochain plan stratégique quinquennal (2020-2025).

31. Analyse — Nous avons constaté que la Société avait des méthodes efficaces pour recenser et évaluer les risques, mais qu’elle devait améliorer ses processus d’atténuation et de surveillance des risques ainsi que l’établissement de rapports à cet égard (voir la pièce 4).

32. Faiblesses — Atténuation et surveillance des risques et communication de l’information à cet égard — La Société a classé les risques qui la menaçaient en fonction de leur probabilité de réalisation et de leur incidence possible. Elle a aussi défini des stratégies générales d’atténuation des risques, dont elle a confié la mise en œuvre à des cadres donnés. Nous avons cependant constaté qu’il y avait des faiblesses dans la manière dont la Société avait géré certains grands risques d’entreprise :

• Les stratégies d’atténuation n’étaient pas directement liées aux principaux risques, mais plutôt à des sujets ou secteurs fonctionnels de nature générale : menaces financières ou d’atteinte à la réputation par exemple. Or, une série d’actions précises, décrite au sein d’une stratégie d’atténuation, aurait pu constituer une base pour que la Société puisse surveiller les progrès réalisés. Ainsi, lorsque la Société a déterminé que le déménagement dans le Centre de conservation des collections posait un risque d’entreprise important, elle n’a pas indiqué les stratégies qu’elle mettrait en œuvre pour atténuer ce risque, ni le moment pour le faire. Une évaluation détaillée des risques a été préparée bien plus tard (voir le paragraphe 53).
• Certaines stratégies d’atténuation de la Société étaient vagues ou désuètes. Par exemple, pour les risques liés à l’infrastructure, la Société avait une stratégie générale d’atténuation qui prévoyait la présentation de rapports en continu aux parties prenantes du secteur public. Cette stratégie ne précisait cependant pas quand les rapports de la Société seraient présentés, ni ce qu’ils devaient contenir, ni les risques qui seraient visés. De même, certains éléments du plan de reprise après un sinistre touchant les technologies de l’information (une stratégie d’atténuation des risques informatiques) n’étaient pas suffisamment étoffés.

33. Nous avons aussi constaté que la Société n’avait pas officiellement défini ni documenté les seuils de tolérance au risque. Ces seuils servent à déterminer, à l’avance, l’ampleur des risques que la Société est prête à accepter dans un secteur donné avant de prendre des mesures particulières.

34. Ces faiblesses sont importantes parce que les risques qui ont été recensés par la Société menacent sa collection, les expositions et programmes qu’elle propose au public et d’autres secteurs d’activité. Des mesures précises, assorties d’échéances et présentées de manière uniforme en interne, permettraient à la direction et au Conseil d’administration de disposer d’une assise pour effectuer un suivi complet et systématique de la gestion des principaux risques d’entreprise.

35. Recommandation — La Société devrait établir des seuils de tolérance au risque et gérer ses risques en établissant des plans d’action précis et mesurables, assortis d’échéances. La Société devrait ensuite surveiller les modalités de gestion des risques.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. Au cours de l’exercice 2019-2020, la Société poursuivra l’établissement et la mise en œuvre d’un cadre de gestion des risques intégré qui définira notamment des niveaux de tolérance et des plans d’action mesurables, de manière à favoriser des pratiques proactives de gestion des risques.

Gestion des opérations

Les méthodes de gestion de la collection de la Société comportaient un défaut grave imputable à plusieurs faiblesses

36. Nous avons constaté que les méthodes de gestion de la collection de la Société comportaient plusieurs faiblesses importantes. Considérées ensemble, ces faiblesses constituaient un défaut grave, car la collection de la Société était essentielle à la réalisation de son mandat. En particulier, la Société n’avait aucun plan pour mettre en œuvre ses initiatives de documentation de longue date et régler l’arriéré d’objets non catalogués. Elle n’avait pas non plus respecté rigoureusement ses propres exigences relatives à la gestion de la collection. Par ailleurs, elle n’avait pas d’entrepôts ni de contrôles d’accès appropriés pour protéger sa collection contre la détérioration, les dommages ou le vol. Même si la Société était en voie de construire un nouveau centre de conservation afin de régler ses problèmes d’entreposage, le déménagement de la collection ne devait débuter qu’à la fin de 2018 et prendrait plusieurs années. Entre-temps, les objets en attente d’être déménagés seront toujours exposés à des risques de détérioration ou de dommages. Outre ce défaut grave, nous avons constaté que la Société devait améliorer sa planification opérationnelle. Enfin, nous avons constaté que les politiques et les directives de la Société sur les expositions et les programmes devaient être actualisées et précisées. Cela contribuerait à mieux communiquer les attentes de la Société et, par conséquent, à renforcer la conformité.

37. Notre analyse à l’appui de cette constatation porte sur :

• la planification opérationnelle et la communication des résultats;
• la gestion de la collection;
• la gestion des expositions et des programmes publics.

38. Les principales activités de la Société consistaient à assurer le développement et l’entretien de sa collection, en se fondant sur des recherches, de même qu’à organiser des expositions et des programmes publics. La gestion de la collection se faisait essentiellement au niveau de la Société, alors que les expositions et les programmes publics étaient gérés par chacun des musées.

39. La collection — La collection de la Société comprend des artéfacts, des documents de bibliothèque et des archives. Les artéfacts sont des objets d’origine humaine qui ont une importance historique. Les documents de bibliothèque sont généralement des publications (livres ou revues). Les archives contiennent divers documents, dessins et photos qui n’ont pas été publiés ailleurs. La Société possédait par ailleurs des lots, composés d’un seul ou de plusieurs objets, qui devaient être traités avant d’être mis à la disposition du public. Elle avait aussi un stock d’articles qui devaient être éliminés ou encore gardés pour servir de pièces de rechange (voir la pièce 5).

40. Les expositions et programmes publics — Les expositions et programmes publics constituaient le principal moyen utilisé par la Société pour promouvoir les sciences et la technologie. Les expositions sont des présentations publiques, articulées autour d’un même thème, organisées dans les salles ou le hall d’un musée. Les expositions de la Société pouvaient être permanentes, à long terme ou spéciales (selon leur durée). La Société organisait aussi des expositions itinérantes et des expositions empruntées. Les initiatives suivantes figurent parmi les expositions récemment mises sur pied par la Société :

• Canola! Innovation en croissance, une exposition permanente présentée au Musée de l’agriculture et de l’alimentation du Canada, pour marquer le 50e anniversaire du canola en tant que culture canadienne;
• Académie des as : Expérience de vol, une exposition itinérante élaborée par le Musée de l’aviation et de l’espace du Canada, qui offre un environnement immersif où les joueurs peuvent piloter le biplan Sopwith Ship Camel;
• L’art de la brique, une exposition empruntée, montée au Musée des sciences et de la technologie du Canada et saluée par la critique, qui présente une collection d’objets fabriqués uniquement à partir des fameux jouets de blocs.

Les programmes publics comprennent des démonstrations, des programmes éducatifs et des événements spéciaux.

41. Nos recommandations relativement au secteur examiné sont présentées aux paragraphes 46, 55, 56, 57 et 63.

42. Analyse — Nous avons constaté que la planification opérationnelle de la Société comportait une faiblesse (voir la pièce 6).

43. Faiblesse — Planification opérationnelle — La Société n’a pas présenté certains renseignements clés dans ses plans opérationnels. Elle avait un outil informatique pour établir les plans opérationnels de chacune de ses unités organisationnelles. Nous avons cependant constaté que la Société n’avait pas utilisé cet outil de manière uniforme ou ne l’avait pas utilisé adéquatement.

44. L’outil a été conçu en vue d’établir une base solide pour planifier les activités de l’organisation. Il demande aux utilisateurs de préciser les tâches particulières qui doivent être réalisées au cours de l’année (dont l’échéancier) et d’indiquer les ressources humaines et financières nécessaires ainsi que les résultats attendus. Nous avons cependant constaté que les plans opérationnels ainsi établis que nous avons examinés ne présentaient pas des contenus de même type ou de même envergure, et ne contenaient pas toute l’information requise. Les plans ne donnaient pas, par exemple, des renseignements détaillés sur les ressources humaines nécessaires pour réaliser les tâches prévues. De plus, même si les utilisateurs pouvaient choisir des indicateurs de rendement dans l’outil, nous avons constaté qu’en règle générale, aucune cible connexe n’avait été ajoutée aux plans opérationnels. Nous avons noté que l’outil avait surtout servi à établir les budgets et à surveiller les résultats financiers. Par ailleurs, nous avons constaté que certains secteurs avaient utilisé des méthodes de planification qui ne faisaient pas partie de l’outil.

45. Cette faiblesse est importante parce que si la Société ne dispose pas de tous les renseignements nécessaires dans ses plans opérationnels, elle pourrait ne pas recenser ni allouer correctement les ressources nécessaires pour atteindre ses objectifs.

46. Recommandation — La Société devrait veiller à ce que ses plans opérationnels contiennent les renseignements requis, comme une description précise des tâches à réaliser assorties d’un échéancier, de la liste des employés responsables, des ressources requises et des résultats attendus.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. La direction veillera à ce que la planification opérationnelle s’effectue de façon plus uniforme au sein de l’organisme, en s’assurant que les plans d’exploitation contiennent toute l’information requise sur les tâches à accomplir, les délais d’exécution, les ressources allouées et les résultats attendus. Cette planification opérationnelle rehaussée sera mise en œuvre au cours de l’exercice 2019-2020.

47. Analyse — Nous avons constaté qu’il y avait plusieurs faiblesses dans la gestion de la collection qui, considérées ensemble, constituaient un défaut grave (voir la pièce 7).

48. Défaut grave — Gestion de la collection — Considérées ensemble, les faiblesses que nous avons relevées dans les processus de développement et de conservation de la collection ainsi que dans l’accessibilité constituaient un défaut grave, étant donné que la collection d’artéfacts et d’objets était essentielle à la réalisation du mandat de la Société.

49. Nous avons constaté que la Société n’avait pas de plans concrets pour réduire l’arriéré d’objets non catalogués. Selon la Société, il y aurait plus de 1 000 lots d’objets (constitués d’un ou de plusieurs cartons) qui n’avaient pas été traités entièrement. Le processus de traitement comprend l’identification des objets, une évaluation de leur état, une description des traitements de conservation possibles et de l’utilisation des objets lors de prochaines expositions, ainsi qu’un catalogage détaillé. Il faut aussi, dans le cadre de ce processus, déterminer les objets susceptibles d’être retirés, en vue de réduire l’espace d’entreposage requis. La direction a estimé que le catalogage de l’information de base sur les objets pourrait prendre à lui seul plusieurs années de travail à temps plein en mettant à contribution tous les responsables du catalogage. Or, ceux-ci devaient s’acquitter d’autres tâches.

50. En 2007, la Société a lancé un projet de rationalisation de sa collection. Elle avait déterminé qu’il s’agissait d’une initiative stratégique clé. Ce projet visait à améliorer la documentation des anciens artéfacts, ce qui aurait aussi pu permettre d’éliminer divers objets qui n’étaient plus utiles. Toutefois, nous avons constaté que la Société ne disposait pas d’un plan pour mener ce projet à bien. Faute de plan, certains employés n’ont pu prendre des initiatives liées au projet que lorsqu’ils en avaient le temps.

51. Nous avons aussi constaté que la Société n’avait pas appliqué certains de ses propres processus de développement et de conservation pour sa collection. Ainsi, le Comité des acquisitions de la Société n’a pas approuvé 2 des 11 lots acquis que nous avons examinés. Il importe de prendre des décisions éclairées sur les acquisitions, surtout qu’il y a un arriéré d’objets accumulés et que l’espace d’entreposage est limité. De plus, pour quatre des neuf artéfacts que nous avons examinés, le traitement de conservation proposé n’avait pas été approuvé avant sa mise en œuvre. Or, des traitements inappropriés peuvent affecter l’intégrité historique des artéfacts.

52. Une part importante de la collection de la Société était entreposée dans des entrepôts hors des musées. Nous avons constaté que l’accès à ces entrepôts n’avait pas été rigoureusement surveillé. Certains employés qui n’étaient pas affectés à la gestion de la collection y ont en effet eu accès.

53. Par ailleurs, les entrepôts étaient considérés comme inadéquats depuis de nombreuses années : contrôles environnementaux insuffisants, manque d’espace, etc. Au moment de l’audit, la Société s’employait à planifier les détails du déménagement de sa collection dans le Centre de conservation des collections. Ce déménagement, qui s’inscrivait dans la solution retenue par la Société pour régler ses problèmes d’entreposage, devait débuter à la fin de 2018 et s’échelonner sur quelques années. La Société avait aussi recensé un grand nombre de risques liés à ce déménagement et défini des mesures d’atténuation, dont certaines étaient en cours. Toutefois, les mesures d’atténuation n’étaient pas toujours assorties d’un calendrier de mise en œuvre et des ressources nécessaires, le cas échéant. Nous avons constaté que le plan actuel déterminait l’ordre de déménagement des objets en fonction de leur taille et de la date d’expiration du contrat de location des entrepôts où ils se trouvaient, et non en fonction d’une évaluation des risques de détérioration, de dommage et de vol.

54. Ce défaut grave est important parce que, tant que l’arriéré d’objets non catalogués n’est pas évalué avec exactitude, il y a un risque que des objets non traités perdent leur intégrité, ne soient pas accessibles au public et occupent un espace dont la Société a grandement besoin. De plus, les règles d’acquisition et de conservation des artéfacts de la Société favorisent une saine gestion de la collection. Enfin, tant que le déménagement dans le Centre de conservation des collections ne sera pas terminé et que les contrôles d’accès ne seront pas renforcés, les objets de la collection de la Société dans les anciens entrepôts seront toujours sujets au vol, à la détérioration ou à des dommages.

55. Recommandation — La Société devrait définir des plans détaillés pour mener à bien le reste des travaux de traitement et de documentation de sa collection, et établir un plan de déménagement qui est adapté au risque lié à la collection.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. La rationalisation de la collection est désormais pleinement intégrée aux activités de conservation et de gestion de la collection, et ce, dans tout l’organisme. Au printemps 2018, la direction a cerné des priorités en ce qui concerne la rationalisation de la collection afin d’évaluer un grand nombre d’objets avant leur déplacement vers le nouveau Centre de conservation des collections. Le plan détaillé du déménagement de la collection, qui sera finalisé au cours de l’exercice 2019-2020, comprendra des considérations relatives aux risques à la collection.

56. Recommandation — La Société devrait vérifier si les principales exigences relatives à l’établissement, à l’entretien et au développement de sa collection sont respectées.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. La direction de la Société a amorcé une évaluation de ses pratiques d’enrichissement, de conservation et de gestion de la collection. Au cours de l’exercice 2019-2020, la direction renforcera son système de surveillance afin de veiller à ce que ses politiques et procédures soient respectées.

57. Recommandation — La Société devrait limiter correctement l’accès à la collection.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. La direction de la Société contrôlera l’accès de façon appropriée; l’accès par carte a été passé en revue dans le but de limiter l’accès à la collection au personnel qui doit travailler directement auprès des artéfacts. De plus, de nouvelles procédures seront mises en place au moment du déménagement vers le Centre de conservation des collections, un immeuble expressément conçu pour l’entreposage sécuritaire d’artéfacts, qui sera doté de mécanismes de sécurité encore plus stricts.

58. Analyse — Nous avons constaté que les méthodes et les moyens utilisés par la Société pour développer et présenter ses expositions et élaborer et mettre en œuvre ses programmes publics comportaient des faiblesses (voir la pièce 8).

59. Faiblesses — Gestion des expositions et des programmes publics — Nous avons constaté que certaines exigences de la politique de la Société sur les expositions et de sa politique sur les programmes publics n’avaient pas été clairement définies, et que d’autres n’avaient pas été formellement prises en compte par la direction et les employés de la Société dans le cadre de certaines décisions. Par exemple, les deux politiques prévoyaient que les plus hautes normes muséologiques d’excellence devaient être respectées, sans toutefois définir ces normes. Il n’a donc pas été possible de vérifier si cette exigence avait été respectée. Par ailleurs, il n’était pas facile de déterminer, pour les expositions que nous avons examinées, si la Société avait tenu compte de l’exigence selon laquelle elle devait essayer de mettre en valeur son propre contenu dans les expositions empruntées à d’autres musées.

60. Nous avons aussi constaté que la Société n’avait pas de directives pour ses programmes publics, et qu’elle n’avait pas non plus de directives précises et actualisées pour ses expositions. Ainsi, les directives sur les expositions indiquaient que les conservateurs étaient chargés d’assurer l’exactitude et l’intégrité intellectuelle de tous les volets d’une exposition, sans toutefois préciser comment cela devait se faire, notamment comment les conservateurs devaient documenter leurs méthodes. Vu les disparités dans la documentation et le fait que certains conservateurs n’ont pas du tout documenté leurs processus, nous avons constaté que la Société ne pouvait pas prouver qu’elle avait pris des mesures pour s’acquitter de cette responsabilité.

61. La politique sur les expositions était accompagnée de directives connexes qui décrivaient le processus d’élaboration des expositions. Or, même si ce processus devait être revu tous les deux ans, nous avons constaté qu’il datait de 1998. Nous avons aussi constaté que le document contenant les directives n’était pas utilisé. Certaines exigences n’étaient donc pas systématiquement appliquées, notamment l’obligation d’évaluer certains éléments des expositions (comme les textes, les présentations graphiques et les éléments interactifs) pendant la conception des expositions. L’importance de procéder à une évaluation pendant l’élaboration d’une exposition était l’une des leçons tirées de l’examen d’une exposition d’envergure présentée récemment et qui n’a pas connu de succès, selon la Société.

62. Ces faiblesses sont importantes parce que les politiques et les directives qui les accompagnent sont des éléments importants d’un cadre de contrôle interne qui définit les attentes de la Société à l’égard de l’élaboration, de la présentation et de l’organisation des expositions et des programmes publics. Elles peuvent en outre favoriser une utilisation efficiente et efficace des ressources.

63. Recommandation — La Société devrait réévaluer sa politique sur les expositions et sa politique sur les programmes publics (récemment mises à jour), établir ou actualiser les directives connexes s’il y a lieu, et surveiller la conformité aux principales exigences qu’elles contiennent.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. En misant sur la réussite de renouvellement du Musée des sciences et de la technologie du Canada — avec ses contenus numériques et son rayonnement mondial toujours grandissant — , et étant donné les nouvelles occasions entraînées par l’ajout d’aires pour les expositions temporaires dans ce musée ainsi qu’au Musée de l’aviation et de l’espace du Canada, la Société retravaillera ses politiques en matière d’expositions et de programmes. De plus, les lignes directrices seront révisées afin d’appuyer la mise en œuvre de ces politiques. Les politiques et lignes directrices visant les expositions seront élaborées au cours de l’exercice financier 2019-2020, tandis que celles visant les programmes publics seront achevées en 2020-2021.

Conclusion

64. À notre avis, compte tenu des critères établis, la gestion de la collection du Musée national des sciences et de la technologie comportait un défaut grave, mais il existe une assurance raisonnable que les autres moyens et méthodes que nous avons examinés ne comportaient pas de défaut grave. À l’exception de ce défaut grave, nous avons conclu que la Société avait mis en œuvre ses moyens et méthodes tout au long de la période visée par l’audit d’une manière qui lui a fourni l’assurance raisonnable requise aux termes de l’article 138 de la Loi sur la gestion des finances publiques.