Introduction

Information générale

1. La Fondation canadienne des relations raciales est une société d’État qui a pour mission de contribuer à l’élimination de toutes les formes de racisme et de discrimination raciale au sein de la société canadienne.

2. La Loi sur la Fondation canadienne des relations raciales prévoit que la Fondation peut réaliser cette mission :

• en effectuant des recherches et en établissant une base d’information nationale;
• en établissant des liens avec des institutions publiques, privées ou à caractère éducatif, notamment les bibliothèques;
• en facilitant la consultation et l’échange d’information concernant la politique, les programmes et la recherche en matière de relations raciales;
• par la promotion d’une formation efficace dans le domaine;
• en sensibilisant mieux le public;
• en collaborant avec les entreprises, les organisations patronales et syndicales, les organismes bénévoles, communautaires et autres organismes, ainsi que tous les ordres de gouvernement, pour la mise sur pied et le soutien de divers programmes et activités;
• par l’encouragement et la promotion de l’élaboration d’une politique et de programmes efficaces.

3. La Fondation a été créée en novembre 1997, après l’entrée en vigueur de la Loi sur la Fondation canadienne des relations raciales, le 28 octobre 1996. Sa création est issue de l’Entente de redressement à l’égard des Canadiens japonais de 1988, qui a reconnu que les mesures prises à l’encontre des Canadiens d’origine japonaise pendant et après la Seconde Guerre mondiale étaient injustes et constituaient une violation des droits de la personne. Le gouvernement a alors établi un fonds de dotation de 24 millions de dollars, dont 12 millions de dollars ont été versés au nom de la communauté canadienne d’origine japonaise en commémoration de ses membres victimes d’injustices.

4. Afin d’appuyer son mandat, la Fondation a défini quatre objectifs stratégiques pour la période de planification allant de 2017 à 2020 :

• répertorier les problématiques majeures en matière de racisme et de discrimination raciale;
• être la principale et la plus complète des ressources nationales en matière de racisme, de relations raciales, de meilleures pratiques et de solutions recommandées;
• impliquer les jeunes Canadiens et d’autres groupes dans la lutte contre le racisme et l’amélioration des relations raciales;
• développer et promouvoir du matériel éducatif portant sur la compréhension commune de nos responsabilités individuelles telle que valorisée par la Charte des droits et libertés et la Loi sur le multiculturalisme canadien, et utiliser ce matériel pour étudier la nature des droits et leurs limites au Canada en ce qui concerne la liberté d’expression, les croyances religieuses et la discrimination.

5. Le fonds de dotation de 24 millions de dollars octroyé à la création de la Fondation ainsi que d’autres placements, dont la valeur globale fluctue, procurent l’essentiel des revenus de la Fondation. Celle-ci reçoit aussi des dons, de l’aide financière de partenaires aux fins de gestion de projets et des subventions et contributions gouvernementales pour des projets donnés. Toutefois, la Fondation ne reçoit pas de crédit annuel du gouvernement. D’avril 2017 à mars 2020, les produits d’intérêts et de dividendes (déduction faite de tous les frais de courtage) ont totalisé en moyenne un peu plus de 700 000 $, et les autres produits de la Fondation ont avoisiné 180 000 $ en moyenne. Les charges de la Fondation se sont élevées en moyenne à 980 000 $. La valeur globale des placements et de leurs produits peut fluctuer considérablement. C’est ce qui est arrivé en mars 2020, lorsque la Fondation a essuyé des pertes importantes en raison de la pandémie de COVID-19 et de la chute des cours du pétrole. La valeur des placements et du fonds de dotation de la Fondation a diminué d’environ 4 millions de dollars. Leur valeur globale s’est chiffrée à environ 26 millions de dollars pour l’exercice 2019-2020.

6. La Fondation est un organisme de bienfaisance enregistré aux termes de la Loi sur la Fondation canadienne des relations raciales. Sise à Toronto, en Ontario, la Fondation mène ses activités à l’échelle nationale. Ses effectifs ont varié en nombre au cours des dernières années. Au moment de notre examen, elle comptait six employés, dont un directeur général nommé par le gouverneur en conseil^{Définition i}.

Objet de l’audit

7. Notre audit visait à déterminer si les moyens et les méthodes de la Fondation canadienne des relations raciales que nous avons sélectionnés aux fins de l’examen lui fournissaient l’assurance raisonnable que ses actifs étaient protégés et contrôlés, que ses ressources étaient gérées avec efficience et économie et que ses activités étaient menées avec efficacité, comme l’exige l’article 138 de la Loi sur la gestion des finances publiques.

8. De plus, aux termes de l’article 139 de la Loi sur la gestion des finances publiques, nous devons exprimer une opinion à savoir si, compte tenu des critères établis, il y avait une assurance raisonnable que les moyens et méthodes que nous avons examinés ne comportaient pas de défaut grave. Nous cernons et signalons des défauts graves lorsque, à notre avis, la Société pourrait ne pas avoir l’assurance raisonnable que ses actifs sont protégés et contrôlés, que ses ressources sont gérées avec efficience et économie, et que ses activités sont menées avec efficacité.

9. En nous fondant sur notre évaluation des risques, nous avons sélectionné les moyens et méthodes dans les secteurs suivants :

• les méthodes de gestion organisationnelle;
• la gestion des activités de communication et de sensibilisation.

Les moyens et méthodes sélectionnés et les critères appliqués pour les évaluer sont présentés dans les pièces tout au long du rapport.

10. La section intitulée À propos de l’audit, à la fin du présent rapport, donne des précisions sur l’objectif, l’étendue, la méthode et les sources des critères de l’audit.

Constatations, recommandations et réponses

Méthodes de gestion organisationnelle

Les processus d’évaluation du rendement et de gestion des risques de la Fondation comportaient des faiblesses qui doivent être corrigées en améliorant la surveillance exercée par le Conseil d’administration

11. La Fondation avait de bonnes méthodes de gestion dans un grand nombre des secteurs que nous avons examinés. Cependant, il y avait lieu d’améliorer plusieurs secteurs. La Fondation n’avait pas défini d’indicateurs de rendement qui lui auraient permis d’évaluer facilement l’atteinte de ses objectifs stratégiques, même si elle a assuré un suivi régulier de la mise en œuvre de ses activités et événements. De plus, faute d’un processus complet de gestion des risques, la Fondation n’a pas pu déterminer dans quelle mesure elle avait réussi à atténuer les risques. Ces deux faiblesses ont nui à la capacité du Conseil d’administration de surveiller efficacement les moyens et méthodes dans ces secteurs.

12. Notre analyse à l’appui de cette constatation porte sur :

• la gouvernance de la Société;
• la planification stratégique;
• la gestion des risques d’entreprise.

13. Le Conseil d’administration assure la gestion de l’ensemble de la Fondation afin de veiller à ce que celle-ci s’acquitte de son mandat. La Loi sur la Fondation canadienne des relations raciales prévoit que le Conseil d’administration se compose d’un président et de tout au plus onze autres administrateurs nommés par le gouverneur en conseil sur la recommandation du ministre responsable aux fins de la Loi sur le multiculturalisme. Pendant la période visée par l’audit, le ministre du Patrimoine canadien agissait à titre de ministre responsable. À la mi-mars 2020, le Conseil d’administration était complet. Le Conseil bénéficie de l’appui des six comités permanents suivants :

• Comité directeur;
• Comité des finances et de la vérification;
• Comité de gouvernance;
• Comité des ressources humaines;
• Comité des placements;
• Comité des nominations.

14. Le Conseil a aussi créé un comité ad hoc pour diriger et surveiller l’établissement du plan stratégique de 2020-2023 de la Fondation. Le Comité des placements comptait un conseiller externe. La Fondation n’est pas tenue de présenter au gouvernement des plans d’entreprise annuels.

15. Nos recommandations relativement au secteur examiné sont présentées aux paragraphes 23 et 28.

16. Analyse — Nous avons constaté que la Fondation possédait de bonnes méthodes de gouvernance, mais qu’il y avait lieu d’améliorer la surveillance exercée par le Conseil d’administration (voir la pièce 1).

17. Analyse — Nous avons constaté que la Fondation avait certaines méthodes efficaces de planification stratégique. Toutefois, nous avons relevé des faiblesses dans la mesure du rendement ainsi que la surveillance du rendement et la communication des résultats (voir la pièce 2).

18. Faiblesses — Mesure et surveillance du rendement, et communication des résultats — Nous avons constaté que la Fondation présentait des faiblesses pour mesurer son rendement et, par conséquent, pour le surveiller et communiquer les résultats obtenus. Dans cette section, nos constatations sur la mesure du rendement, la surveillance à cet égard et la communication des résultats concernent à la fois le rendement stratégique et le rendement opérationnel, car la Fondation a regroupé ces éléments dans son plan d’entreprise annuel.

19. Dans son plan stratégique, la Fondation avait défini ses objectifs stratégiques et décrit les principales activités qui devaient être mises en œuvre pour les atteindre. Nous avons constaté que la Fondation n’avait pas défini d’indicateurs particuliers pour mesurer l’atteinte de ces objectifs ou la réalisation des principales activités connexes. Les objectifs et les principales activités ont été retranscrits dans le plan d’entreprise annuel de la Fondation, qui décrit quant à lui les moyens envisagés pour réaliser chaque activité principale. Toutefois, même si la Fondation a intégré au plan certains indicateurs de rendement pour ces moyens, dans beaucoup de cas, elle n’a pas défini de cibles de rendement qui auraient pu l’aider à évaluer l’efficacité des activités menées.

20. À titre d’exemple, aucun indicateur de rendement précis n’avait été défini pour l’objectif stratégique qui consiste à répertorier les problématiques majeures en matière de racisme et de discrimination raciale. La Fondation a signalé que l’organisation de tables rondes aiderait à recenser les problèmes liés aux relations raciales. Elle n’a toutefois pas établi de cibles de rendement pour déterminer si des personnes mobilisées avaient participé aux tables rondes, un élément qui est pourtant un facteur de succès établi des tables rondes.

21. Nous avons également constaté que, faute d’indicateurs de rendement précis pour ses objectifs stratégiques et de cibles pour ses activités, la Fondation n’avait pas pu évaluer pleinement les progrès réalisés ou présenter des renseignements clairs à cet égard dans son rapport annuel de 2018-2019. De fait, le rapport se limite à décrire les activités et les événements pertinents.

22. Ces faiblesses sont importantes parce qu’en améliorant ses méthodes d’évaluation du rendement, la Fondation pourrait mieux évaluer l’efficacité avec laquelle elle atteint ses objectifs compte tenu de ses ressources limitées. De plus, la présentation au Conseil d’administration de renseignements clairs sur les résultats obtenus par rapport aux objectifs stratégiques renforcerait la surveillance du Conseil. Il s’agit d’un élément important pour assurer la transparence et faire comprendre au public comment la Fondation s’acquitte de son mandat.

23. Recommandation — La Fondation canadienne des relations raciales devrait définir des indicateurs de rendement et des cibles qui lui permettraient de mesurer et de surveiller son rendement et de communiquer au Conseil d’administration et au public de l’information sur les progrès réalisés en vue d’atteindre ses objectifs stratégiques et sur l’efficacité de ses activités.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. Le Conseil d’administration a profité de l’établissement du plan stratégique de 2020-2023 de la Fondation canadienne des relations raciales pour améliorer le processus d’évaluation du rendement de la Fondation, et il a commencé à faire la transition vers un modèle logique fondé sur les résultats. Dans le cadre de cette transition, la Fondation élaborera des indicateurs de rendement et des cibles appropriés au cours de l’exercice 2020-2021 afin de mesurer et de surveiller l’atteinte des objectifs stratégiques et de communiquer de l’information à ce sujet.

24. Analyse — Nous avons constaté que la gestion des risques d’entreprise de la Fondation comportait des faiblesses (voir la pièce 3).

25. Faiblesses — Gestion des risques — Nous avons constaté que la Fondation devait améliorer ses méthodes de gestion des risques. Même si elle avait de bonnes méthodes de gestion des risques pour ses placements — ce qui est important puisque le rendement des placements est la principale source de financement de la Fondation —, nous avons constaté que la Fondation n’avait pas une approche systématique de gestion des risques.

26. La Fondation a officiellement mis à jour son registre des risques en mars 2020. Il s’agissait de la première mise à jour depuis 2016. Au cours de la mise à jour de 2020, la Fondation a recensé une vingtaine de risques et les obstacles qu’ils pouvaient poser. Beaucoup de ces risques découlaient des ressources limitées de la Fondation. Toutefois, la Fondation n’a pas clairement évalué la probabilité que ces risques se concrétisent ni leur incidence. C’est donc dire que la mise à jour n’a pas fourni les renseignements de base exhaustifs nécessaires pour déterminer les risques qui devraient retenir en priorité l’attention de la direction et du Conseil. La Fondation n’a pas non plus défini ni documenté de seuils de tolérance au risque ni établi de mesures d’atténuation assorties d’échéances. Nous avons constaté que, sans ces éléments, la Fondation n’avait pas été en mesure de surveiller efficacement sa gestion des risques importants ni de communiquer d’information à cet égard.

27. Ces faiblesses sont importantes parce qu’une approche plus structurée de gestion des risques aiderait le Conseil et la direction à s’assurer que la Fondation dispose de méthodes efficaces pour atténuer les risques qui menacent l’accomplissement de son mandat.

28. Recommandation — La Fondation canadienne des relations raciales devrait établir clairement l’ordre de priorité de ses principaux risques en évaluant leur probabilité et leur incidence et en établissant des seuils de tolérance au risque et les mesures nécessaires pour les risques prioritaires. Ces mesures devraient décrire les responsabilités, les calendriers et les résultats attendus, et leur mise en œuvre devrait être surveillée régulièrement.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. En plus de l’évaluation des risques réalisée en 2020, la Fondation canadienne des relations raciales définira des seuils de tolérance au risque et établira un registre des risques d’entreprise qui indiquera clairement l’ordre de priorité des risques et les stratégies d’atténuation connexes. La Fondation élaborera des plans d’action plus détaillés pour ses stratégies d’atténuation des risques, le cas échéant. Ces plans d’action décriront les responsabilités et les calendriers établis. La Fondation actualisera le registre des risques d’entreprise, au besoin, et effectuera régulièrement des suivis. La Fondation prévoit avoir terminé ces travaux d’ici la fin de l’exercice 2020-2021.

Gestion des activités de communication et de sensibilisation

La Fondation a organisé des activités et des événements, sans toutefois avoir de processus officiels pour en assurer la conception et la mise en œuvre

29. Nous avons constaté que la Fondation avait mené beaucoup d’activités de communication et de sensibilisation, mais qu’elle ne disposait pas de directives officielles pour assurer la conception et la mise en œuvre d’un grand nombre de ces activités.

30. Notre analyse à l’appui de cette constatation porte sur :

• la gestion des activités de communication et de sensibilisation.

31. Pour favoriser l’atteinte de ses objectifs stratégiques (voir le paragraphe 4), la Fondation a tenu des activités et des événements de communication et de sensibilisation, notamment :

• l’organisation de tables rondes;
• l’élaboration de projets de recherche;
• l’animation de webinaires;
• le maintien d’un centre de recherches bibliographiques contenant des renseignements pertinents;
• la mise en œuvre du programme « Jeunes ambassadeurs »;
• la production de guides pour les enseignants et les étudiants.

32. En dépit de la taille réduite de ses effectifs, la Fondation a pu compter sur la participation de partenaires et de ses administrateurs pour organiser de nombreux événements et activités, comme en fait foi le Rapport annuel de 2018-2019 de la Fondation. Elle a notamment tenu son 10e gala bisannuel de remise des prix d’excellence, participé à plus de 160 activités communautaires, produit une vidéo sur la science et le racisme, animé sept webinaires, donné des ateliers pour le Réseau national de la jeunesse dans trois régions en collaboration avec des partenaires et ajouté plus de 400 ressources à son centre de recherches bibliographiques.

33. Notre recommandation relativement au secteur examiné est présentée au paragraphe 37.

34. Analyse — Nous avons constaté que la Fondation avait certaines méthodes efficaces de planification opérationnelle, de surveillance du rendement et de communication d’information sur les résultats obtenus pour ses activités de communication et de sensibilisation. Elle se doit toutefois d’officialiser ses processus pour aider les employés à concevoir et à mettre en œuvre des activités et des événements avec plus d’efficacité et d’efficience (voir la pièce 4).

35. Faiblesse — Conception et mise en œuvre des activités de communication et de sensibilisation — Dans l’ensemble, nous avons constaté que la Fondation n’avait pas documenté par écrit certains processus ou outils qui auraient pu aider les employés à concevoir et à mettre en œuvre un vaste éventail d’activités et d’événements. Les responsables de la Fondation nous ont décrit de vive voix de nombreux processus, avec à l’appui quelques formulaires. Par exemple, pour la revue Directions, les responsables de la Fondation nous ont décrit le type d’examen qui aurait pu être réalisé pour déterminer la validité d’un article en vue de sa publication, et ils nous ont montré le formulaire d’examen par les pairs. Toutefois, l’analyse de la validité d’un article et les facteurs indiquant quand un examen par les pairs doit être réalisé n’étaient pas documentés. Nous avons noté que la Fondation avait commencé à documenter certains processus et à concevoir certains outils au cours de la période visée par l’audit. Ainsi, pour ce qui est des tables rondes, la Fondation a recensé les tâches que les employés et les partenaires doivent réaliser à partir de la date de confirmation d’un événement (comme rédiger un protocole d’accord avec les partenaires) jusqu’après la table ronde (comme mener des sondages auprès des participants).

36. Cette faiblesse est importante parce que des processus et des outils consignés par écrit pourraient aider les employés à concevoir et à mettre en œuvre des activités et des événements de manière plus efficace et efficiente. Cela aiderait aussi les nouveaux employés à optimiser plus rapidement leur productivité après un renouvellement des effectifs, comme ce fut le cas en 2019 lorsque la Fondation a embauché deux nouveaux employés pour remplacer les deux qui étaient partis. Cela s’avère particulièrement important pour une organisation de petite taille, où les connaissances sur l’organisation sont détenues par un nombre restreint d’employés.

37. Recommandation — La Fondation canadienne des relations raciales devrait évaluer, officialiser et documenter ses processus et créer des outils appropriés pour guider la conception et la mise en œuvre de ses activités et événements de communication et de sensibilisation.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. Vu les effectifs restreints de la Fondation canadienne des relations raciales, l’incidence d’un roulement de personnel peut être considérable. Par conséquent, la Fondation reconnaît l’importance de créer des documents de référence pour ses principaux processus et activités afin de garantir que ses activités se poursuivent rondement et d’optimiser l’efficience de ses activités et l’uniformité de leur mise en œuvre. À la suite de l’audit, la Fondation a commencé à mettre en œuvre cette recommandation et poursuivra ses efforts tout au long de l’exercice 2020-2021.

Conclusion

38. À notre avis, compte tenu des critères établis, il existe une assurance raisonnable que les moyens et les méthodes de la Fondation canadienne des relations raciales que nous avons examinés ne comportaient aucun défaut grave. Nous avons conclu que la Fondation avait mis en œuvre ses moyens et méthodes tout au long de la période visée par l’audit d’une manière qui lui a fourni l’assurance raisonnable requise aux termes de l’article 138 de la Loi sur la gestion des finances publiques.