Introduction

Contexte

1. La Société immobilière du Canada Limitée est une société d’État figurant à l’annexe III de la partie I de la Loi sur la gestion des finances publiques. La Société aménage et vend des biens immobiliers stratégiques achetés du gouvernement du Canada et gère diverses attractions touristiques, notamment la Tour CN et le Vieux‑Port de Montréal (voir la pièce 1). Dans l’exercice de ces rôles, la Société cherche à créer des collectivités dynamiques de manière innovante et durable et à offrir des expériences mémorables à la clientèle.

2. Les objectifs généraux de la Société pour la période de cinq ans commençant en avril 2022 sont notamment les suivants :

• offrir à la population canadienne et aux municipalités des possibilités et des avantages sur le plan du développement économique;
• rechercher des occasions d’améliorer les attractions touristiques de la Société afin d’offrir des expériences innovantes à la clientèle;
• maintenir les partenariats avec les collectivités autochtones et en créer de nouveaux;
• aider le gouvernement du Canada à réaliser les objectifs stratégiques clés se rapportant à ses activités.

3. Dans ses lettres d’attentes, la ministre des Services publics et de l’Approvisionnement a également demandé à la Société de donner suite à certaines priorités, notamment :

• accroître la diversité des soumissionnaires sur les marchés publics; intégrer de rigoureuses analyses comparatives entre les sexes plus^{Définition 1} dans la planification, la prise de décisions et l’exécution de programmes; et favoriser une culture organisationnelle axée sur la diversité, l’équité et l’inclusion;
• veiller à la santé et à la sécurité physiques et psychologiques du personnel;
• acheter des biens et des services qui ont moins de répercussions sur l’environnement, et veiller à ce que les activités et les projets soient durables sur le plan de l’environnement et continuent de faire preuve d’une bonne gestion environnementale;
• maximiser le nombre de logements abordables compris dans les projets d’aménagement et travailler avec la Société canadienne d’hypothèques et de logement et Services publics et Approvisionnement Canada pour améliorer les résultats en matière de logement abordable dans le cadre de l’Initiative des terrains fédéraux;
• présenter de l’information sur les risques financiers liés aux changements climatiques de la Société et collaborer avec les sociétés d’État pour créer une dynamique et apprendre des expériences des autres en ce qui concerne l’adoption des recommandations du Groupe de travail sur l’information financière relative aux changements climatiques^{Définition 2}.

4. La Société exerce ses activités par l’intermédiaire de ses trois filiales :

• La Société immobilière du Canada CLC limitée veille à l’aménagement et à la vente de certains biens immobiliers excédentaires, de façon ordonnée et à des fins commerciales, afin d’en tirer une valeur optimale pour les contribuables du Canada. De plus, elle détient et gère certains biens immobiliers (comme la Tour CN). La filiale a son siège social à Toronto, en Ontario, et exerce ses activités partout au Canada.
• La Société du Vieux‑Port de Montréal incorporéinc. a comme mandat le développement et la promotion du Vieux‑Port de Montréal au Québec, ainsi que l’administration et la gestion du bien immobilier en tant que site récréotouristique et culturel urbain. Elle est responsable de l’entretien des quais, du terrain, des bâtiments, de l’équipement et des installations sur le site, y compris le Centre des sciences de Montréal.
• Parc Downsview Park IncorporatedInc. a comme mandat le développement et la gestion de la plupart des terrains et des bâtiments du Parc Downsview, qui ont déjà appartenu à l’ancienne Base des Forces canadiennes Toronto, en tant qu’espace vert récréatif urbain qui doit être conservé à perpétuité et en fiducie pour le plaisir des générations à venir.

5. La Société a un effectif saisonnier et les membres de son personnel sont situés partout au Canada. Au 31 mars 2023, le personnel de la Société comptait 915 membres à temps plein et à temps partiel, dont 426 étaient syndiqués.

6. Pour l’exercice 2022‑2023, le total des produits de la Société se chiffrait à 231 millions de dollars (66 % provenaient des attractions touristiques et 34 % des biens immobiliers) et son résultat net avant impôts était de 39 millions de dollars (50 % provenaient des attractions touristiques et 50 % des biens immobiliers). Les investissements en capital se chiffraient à 88 millions de dollars. Le total des actifs était de 1,1 milliard de dollars.

Objet de l’audit

7. Notre audit visait à déterminer si les moyens et les méthodes de la Société immobilière du Canada Limitée que nous avons sélectionnés aux fins de l’examen lui fournissaient l’assurance raisonnable que ses actifs étaient protégés et contrôlés, que ses ressources étaient gérées avec efficience et économie et que ses activités étaient menées avec efficacité, comme l’exige l’article 138 de la Loi sur la gestion des finances publiques.

8. De plus, aux termes de l’article 139 de la Loi sur la gestion des finances publiques, nous devons exprimer une opinion, à savoir si, compte tenu des critères établis au paragraphe 138(3), il y avait une assurance raisonnable que les moyens et méthodes que nous avons examinés ne comportaient pas de défaut grave. Nous cernons et signalons des défauts graves lorsque, à notre avis, la Société pourrait ne pas avoir l’assurance raisonnable que ses actifs sont protégés et contrôlés, que ses ressources sont gérées avec efficience et économie, et que ses activités sont menées avec efficacité.

9. En nous fondant sur notre évaluation des risques, nous avons sélectionné des moyens et méthodes dans les secteurs suivants :

• les méthodes de gestion organisationnelle;
• la gestion des activités.

Les moyens et méthodes sélectionnés et les critères appliqués pour les évaluer sont présentés dans les pièces tout au long du rapport.

10. La section intitulée À propos de l’audit, à la fin du présent rapport, donne des précisions sur l’objectif, l’étendue, la méthode et les sources des critères de l’audit.

Constatations, recommandations et réponses

Méthodes de gestion organisationnelle

La Société disposait de bonnes méthodes de gestion organisationnelle, mais des améliorations s’imposaient dans certains secteurs

11. Nous avons constaté que la Société disposait de bonnes méthodes de gestion organisationnelle, mais que des améliorations s’imposaient dans certains secteurs. En particulier, nous avons constaté que le conseil d’administration ne recevait pas certaines informations, notamment sur la conformité aux lois et aux règlements et sur le rendement non financier, dont il avait besoin pour exercer son rôle de surveillance. Nous avons également constaté que son cadre de gestion stratégique des actifs n’était pas utilisé de manière uniforme par toutes les équipes de la Société.

12. Nous avons aussi constaté que les cibles et les indicateurs de rendement de la Société n’étaient pas précis et mesurables. Nous avons constaté que la Société n’avait pas établi ses niveaux d’appétit pour le risque et de tolérance au risque pour orienter la prise de décisions par la direction.

13. L’analyse à l’appui de cette constatation porte sur :

• la gouvernance de la Société;
• la planification stratégique;
• la gestion des risques d’entreprise.

14. La Société est régie par un conseil d’administration qui compte sept membres, dont la présidente du conseil d’administration. Les conseils d’administration des filiales sont composés des mêmes administratrices et administrateurs qui siègent au conseil d’administration de la Société. Toutefois, le président-directeur général de la Société est également membre des conseils d’administration des filiales, mais il ne siège pas au conseil d’administration de la Société. La Société fait rapport au Parlement par l’intermédiaire du ministre des Services publics et de l’Approvisionnement.

15. La gouverneure en conseil^{Définition 3} nomme la présidente du conseil d’administration et le président-directeur général et détermine leur mandat. Les autres administratrices et administrateurs sont nommés par le ministre des Services publics et de l’Approvisionnement sur approbation de la gouverneure en conseil. Le conseil d’administration de la Société s’est désigné lui‑même comme le conseil d’administration des filiales et a la responsabilité de nommer la présidente-directrice générale ou le président-directeur général de chaque filiale.

16. Le conseil d’administration de la Société bénéficie de l’appui de plusieurs comités : le comité de vérification et des risques, le comité de gouvernance, le comité des ressources humaines, le comité immobilier et le comité des attractions touristiques, qui sont tous des comités pléniers.

17. En 2022, le conseil d’administration a mené un processus de planification stratégique qui a abouti à une nouvelle mission et vision et à l’expression des valeurs fondamentales de la résilience financière, de la durabilité environnementale et de l’impact social. Pour accomplir son mandat, la Société a défini des priorités stratégiques dans son plan stratégique pour chacun de ses principaux secteurs d’activité :

• transformer des propriétés excédentaires et sous‑utilisées dans son secteur d’activité de l’immobilier;
• créer des expériences canadiennes incontournables dans son secteur d’activité des attractions;
• être un milieu de travail de choix.

18. La Société avait récemment mis en œuvre un cadre de gestion stratégique des actifs dans le but d’appuyer le processus décisionnel de la direction lorsqu’elle détermine une stratégie pour optimiser la valeur des actifs et réaliser efficacement le mandat et les objectifs stratégiques de la Société. Cette stratégie tient compte des objectifs et des résultats financiers et autres tout au long du cycle de vie des actifs, en vue d’optimiser leurs contributions globales aux parties prenantes, notamment les collectivités (y compris des groupes autochtones) dans lesquelles la Société gère des attractions touristiques et aménage et vend des propriétés.

19. De plus, pendant la période visée par l’audit, la Société procédait à l’élaboration d’un programme environnemental, social et de gouvernance exhaustif et planifiait la mise en œuvre de ses nouvelles priorités stratégiques. Cela comprend l’élaboration de cibles et d’indicateurs de rendement clés.

20. La Société est exposée à des risques financiers et non financiers qui, s’ils ne sont pas gérés efficacement, pourraient avoir une incidence importante sur sa capacité d’atteindre ses objectifs organisationnels. Parmi les risques clés, citons l’incertitude macroéconomique (comme l’inflation, les taux d’intérêt et la croissance économique); le recrutement de talents et le maintien en poste; la viabilité financière; les risques liés à la santé et à la sécurité; et les risques environnementaux, sociaux et de gouvernance.

21. La direction est chargée de mettre en œuvre le cadre de gestion des risques d’entreprise, de veiller à ce que les risques pertinents soient correctement identifiés, priorisés et évalués, de s’assurer que des mesures d’atténuation appropriées sont en place ou prévues pour que les risques demeurent à un niveau acceptable, d’instaurer et de maintenir une solide culture de gestion du risque, et de veiller à la surveillance des risques et à la communication d’information à cet égard.

22. Nos recommandations relativement au secteur examiné sont présentées aux paragraphes 26, 32, 37 et 42.

23. Analyse — Nous avons constaté que la Société disposait de bons moyens et méthodes de gouvernance. Toutefois, il y avait lieu d’améliorer la surveillance exercée par le conseil d’administration (voir la pièce 2).

24. Faiblesse — Surveillance par le conseil d’administration — Le conseil d’administration est demeuré informé de ses obligations légales et a reçu régulièrement de l’information à jour sur les lois essentielles aux activités de la Société, notamment la Loi sur les langues officielles, la Loi sur la gestion des finances publiques, la Loi canadienne sur les sociétés par actions et la Loi sur l’équité en matière d’emploi, et sur les diverses lois fédérales et provinciales et les différents règlements municipaux en matière d’environnement. Toutefois, nous avons constaté que le conseil d’administration n’avait pas reçu de la direction une déclaration de conformité aux lois, règlements et règlements municipaux auxquels la non‑conformité pourrait représenter un risque important pour les activités de la Société.

25. Cette faiblesse est importante parce que le conseil d’administration a la responsabilité de superviser la gestion des activités et des autres affaires de la Société et de veiller à ce que la Société exerce ses activités conformément aux lois, aux règlements et aux règlements municipaux applicables. Un rapport sur la conformité aux lois et aux règlements est un élément clé de la reddition de comptes qui fournirait au conseil d’administration l’assurance qu’un suivi immédiat n’est pas nécessaire.

26. Recommandation — Au moins une fois par année, la direction de la Société devrait fournir au conseil d’administration une déclaration qui comprend des renseignements exacts et complets sur l’état de la conformité de la Société et de ses filiales aux lois et aux règlements qui représentent un risque important pour leurs activités.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. À partir de février 2024, la direction fournira au conseil d’administration une déclaration annuelle concernant la conformité de la Société et de ses filiales aux lois et aux règlements essentiels à ses activités.

27. Analyse — Nous avons constaté que la Société disposait de bons moyens et méthodes de planification stratégique. Toutefois, des améliorations s’imposaient dans les secteurs de l’optimisation des actifs et de la mesure et du suivi du rendement et de la communication des résultats à cet égard (voir la pièce 3).

28. Faiblesses — Optimisation des actifs — Nous avons constaté que la Société n’avait pas documenté de manière exhaustive son processus de gestion stratégique des actifs. Par exemple, il n’y avait aucune description des méthodes de gestion stratégique des actifs de bout en bout de la Société.

29. La gestion stratégique des actifs consiste à adopter une approche systématique et stratégique afin d’équilibrer les coûts, les risques, les occasions et les avantages liés au rendement des actifs au cours de leur cycle de vie — dans le but d’atteindre les objectifs organisationnels de la Société et de tenir compte des besoins et des attentes des parties prenantes. Nous avons constaté que la Société avait intégré ces éléments pertinents à son cadre de gestion stratégique des actifs, un outil permettant à la Société d’évaluer son approche stratégique pour un actif donné. Cette évaluation comprenait une pondération relative des critères établis par la Société (tels que les résultats financiers et les avantages pour la collectivité) et l’évaluation des possibilités par rapport aux critères afin de déterminer quelle possibilité permettrait d’obtenir une valeur optimale. L’approche stratégique servirait ensuite à orienter l’exploitation et l’entretien continus des actifs.

30. Nous avons constaté qu’en dépit du manque de documentation, les divisions Immobilier et Attractions de la Société avaient compris le processus global. Toutefois, nous avons également constaté que la Société ne disposait pas de politique ni de lignes directrices pour soutenir la mise en œuvre du cadre et que celui‑ci n’était pas appliqué de façon uniforme par toutes les équipes au sein des divisons Immobilier et Attractions. À titre d’exemple, une équipe avait modifié l’approche utilisée pour évaluer les actifs individuels, mais cela signifiait que d’autres équipes n’avaient pas appliqué certains critères d’évaluation à d’autres actifs de la même façon. Dans le même ordre d’idées, en l’absence de politique ou de lignes directrices, les équipes individuelles pourraient ne pas connaître les conditions dans lesquelles l’approche stratégique d’un actif doit être réévaluée.

31. Ces faiblesses sont importantes parce qu’une documentation claire du processus de gestion stratégique des actifs, y compris une politique et des lignes directrices pour le cadre stratégique de gestion des actifs, favoriserait l’uniformité de la mise en œuvre d’une stratégie pour les actifs de la Société, qui contribuerait à s’assurer qu’une valeur optimale est dégagée de ces actifs au cours de leur cycle de vie. L’utilisation cohérente du cadre de gestion stratégique des actifs dans l’ensemble de la Société, pour l’évaluation initiale des actifs puis pour une réévaluation régulière à des intervalles appropriés, favoriserait une approche plus rigoureuse et plus transparente de la gestion des actifs à l’échelle de la Société.

32. Recommandation — La Société devrait documenter son processus de gestion stratégique des actifs en entier et élaborer une politique et des lignes directrices pour assurer l’uniformité de la mise en œuvre de son cadre de gestion stratégique des actifs.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. La direction a commencé à prendre des mesures pour donner suite à cette recommandation. Lors de sa réunion de septembre 2023, le conseil d’administration a approuvé la politique de gestion stratégique des actifs de la Société. Cette politique définit les principes, les lignes directrices et les responsabilités en matière de gestion stratégique des actifs. Elle régit également l’élaboration et la révision régulière du plan de gestion stratégique des actifs, ainsi que la documentation de la mise en œuvre et de la révision du cadre de gestion stratégique des actifs. Le conseil d’administration sera informé de l’avancement des travaux lors de la réunion de novembre 2023. Le plan stratégique de gestion des actifs et la documentation devraient être achevés d’ici le 31 mars 2024.

33. Faiblesses — Mesure et suivi du rendement et communication des résultats à cet égard — Nous avons constaté que l’information sur le rendement fournie au conseil d’administration n’était pas toujours présentée de façon claire et concise. Dans certains cas, l’information n’était pas présentée en fonction de l’indicateur ou de la cible de rendement qui avaient été établis pendant le processus de planification stratégique. Par exemple, certains objectifs non financiers, comme l’intégration d’espaces verts prévus dans l’ensemble des projets et au moyen d’investissements, ont été présentés au niveau des projets et n’ont pas été résumés au niveau organisationnel. Le conseil d’administration pouvait donc difficilement évaluer le rendement global par rapport aux objectifs organisationnels.

34. Nous avons aussi constaté que plusieurs indicateurs de rendement n’étaient pas précis ou mesurables. Par exemple, un indicateur lié à la collaboration avec une Première Nation dans des efforts d’infrastructure communs indiquait seulement que la Société devrait continuer le processus de planification. La poursuite du processus de planification manquait de précision et n’était assortie d’aucune cible mesurable qui permettrait au conseil d’administration d’évaluer les progrès par rapport aux résultats souhaités.

35. Ces faiblesses sont importantes parce qu’en améliorant ses méthodes d’évaluation du rendement, la Société pourrait mieux évaluer les progrès à l’égard de la réalisation de ses objectifs organisationnels et de ses priorités stratégiques. De plus, la présentation au conseil d’administration d’informations claires sur le rendement de la Société par rapport aux indicateurs et aux cibles renforcerait la surveillance exercée par le conseil d’administration, ce qui lui permettrait de déterminer en temps opportun si d’autres mesures ou activités de surveillance sont nécessaires pour assurer l’atteinte des objectifs de la Société.

36. Néanmoins, nous avons constaté que la Société avait surveillé les activités et les produits livrables clés liés à ses objectifs organisationnels, y compris les objectifs environnementaux, sociaux et de gouvernance, et présenté au conseil d’administration de l’information sur leur réalisation en temps opportun. Cette information a permis au conseil d’administration de surveiller l’ensemble des progrès par rapport aux objectifs établis dans le plan d’entreprise.

37. Recommandation — La Société devrait élaborer des indicateurs de rendement précis et mesurables et établir des cibles qui lui permettraient de mesurer et d’évaluer les résultats obtenus par rapport aux objectifs organisationnels non financiers et aux priorités stratégiques. De plus, la Société devrait établir un processus clair et uniforme de présentation de l’information qui fait le résumé des indicateurs de rendement clés et des cibles établies et qui rend compte au conseil d’administration des résultats obtenus par rapport à ces indicateurs à l’échelle de l’organisation.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. En juin 2022, la Société a élaboré un nouveau plan stratégique pour 2023‑2028. Afin de soutenir sa mise en œuvre, la Société a finalisé en septembre 2023 les ambitions, les indicateurs de rendement clés, les objectifs et les initiatives stratégiques pour chacune des priorités et des valeurs énoncées dans le plan. Les indicateurs de rendement clés et les objectifs sont précis, mesurables et temporellement définis, s’il y a lieu. Dans le cadre de la mise en œuvre, la Société a élaboré un processus de production de rapports sur ses indicateurs de rendement clés et ses objectifs. Ce processus comprendra un tableau de bord ainsi que la fréquence de présentation des rapports au conseil d’administration. La Société mettra en œuvre son processus de présentation de rapports sur ses indicateurs de rendement clés et ses objectifs au conseil d’administration lors l’exercice 2023‑2024. Elle indiquera ses objectifs et ses indicateurs de rendement clés, s’il y a lieu, dans son plan d’entreprise des exercices 2024‑2025 à 2028‑2029 ainsi que dans son rapport annuel 2023‑2024.

38. Analyse — Nous avons constaté que la Société disposait de bons moyens et méthodes de gestion des risques d’entreprise. Toutefois, une amélioration s’imposait en matière d’évaluation des risques (voir la pièce 4).

39. Faiblesse — Évaluation des risques — Nous avons constaté que la Société n’avait pas défini ses niveaux d’appétit pour le risque et de tolérance au risque.

40. L’appétit pour le risque est le niveau et le type de risque que la Société est prête à accepter dans la poursuite de ses objectifs organisationnels et de ses priorités stratégiques. Le niveau de tolérance au risque, généralement communiqué de manière quantitative, est la mesure dans laquelle une organisation est prête à assumer un niveau de risque résiduel précis en lien avec son appétit pour le risque.

41. Cette faiblesse est importante parce que les niveaux d’appétit pour le risque et de tolérance au risque peuvent orienter la prise de décisions et aider l’organisation à identifier les risques qui nécessitent des mesures d’atténuation supplémentaires ou une surveillance accrue.

42. Recommandation — La Société devrait définir ses niveaux d’appétit pour le risque et de tolérance au risque.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. Le programme de gestion des risques d’entreprise de la Société ainsi que ses politiques et procédures de gestion des risques permettent de repérer, de gérer et d’atténuer les risques, afin de maintenir un équilibre approprié entre la prise de risque et l’aversion pour le risque. La Société a intégré dans son programme plusieurs activités axées sur la gouvernance des risques, la production de rapports sur les risques et la gestion des risques, afin d’aider à la prise de décisions et à la mise en place de stratégies d’atténuation des risques efficaces. La Société procède à une actualisation annuelle des risques, au cours de laquelle elle cerne les principaux risques, évalue les risques inhérents et résiduels, et définit des mesures d’atténuation supplémentaires, le cas échéant. Les rapports sur les risques sont intégrés dans les rapports au conseil d’administration, les plans d’affaires et divers autres rapports.

La définition et la documentation formelles des niveaux de propension et de tolérance au risque de la Société, qui reposent sur des mesures qualitatives et quantitatives (le cas échéant), faciliteront la prise de décisions et les efforts d’atténuation des risques. La Société les définira et les documentera d’ici la fin de l’année civile 2024.

Gestion des activités

La Société disposait de bonnes méthodes pour gérer ses activités, mais des améliorations s’imposaient en ce qui concerne la planification des attractions

43. Nous avons constaté que la Société disposait généralement de bonnes méthodes pour gérer ses activités de gestion des attractions et de l’immobilier ainsi que pour gérer les questions environnementales et de développement durable. Toutefois, nous avons constaté qu’il manquait des renseignements importants dans les plans opérationnels des différentes attractions.

44. L’analyse à l’appui de cette constatation porte sur :

• l’immobilier;
• les attractions;
• l’environnement et le développement durable.

45. La Société compte deux secteurs d’activités : l’immobilier et les attractions, chacun ayant sa propre division. La Société estime que les piliers environnementaux, sociaux et de gouvernance font partie intégrante de sa gestion.

46. Par l’entremise de sa division Immobilier, la Société fait l’achat de propriétés excédentaires de ministères et d’organismes fédéraux et veille à leur réintégration dans les collectivités locales au moyen du développement, de la location et de la vente de biens immobiliers (voir la pièce 5). Pour ce faire, la Société tient compte des questions environnementales et des points de vue des collectivités touchées, des peuples autochtones et d’autres ordres de gouvernement.

47. La Société demande l’avis de ces diverses parties prenantes en vue d’éclairer les plans de développement de ses biens immobiliers. Elle assure ensuite la mise en œuvre de ces plans, depuis l’acquisition et le développement jusqu’à la cession du bien, c’est‑à‑dire la vente de la propriété. La Société fait appel à des entrepreneuses et entrepreneurs et à des expertes-conseils et experts-conseils pour la réalisation d’une grande partie des travaux de développement, mais elle assure la supervision de la gestion afin de garantir que les plans sont mis en œuvre comme prévu. Il s’agit aussi d’obtenir des approbations municipales, au besoin, tout au long du développement.

48. Étant donné que le cycle d’acquisition, de planification, de développement et de vente d’un bien immobilier peut durer de nombreuses années, la Société cherche parfois d’autres utilisations pour les biens immobiliers entre‑temps.

49. Par l’entremise de sa division Attractions, la Société détient, améliore et gère des attractions touristiques de renommée mondiale : la Tour CN et le Parc Downsview, à Toronto, ainsi que le Vieux‑Port de Montréal et le Centre des sciences de Montréal, à Montréal (voir la pièce 6). Le succès de ces attractions est tributaire du rendement des secteurs du tourisme à Toronto et à Montréal ainsi que d’autres facteurs. Par exemple, la saison et les conditions météorologiques quotidiennes ont une incidence sur le nombre de visites à la Tour CN.

50. En mars 2022, la Société a amorcé un processus visant à évaluer et à officialiser son programme en matière d’environnement, de questions sociales et de gouvernance. Elle a notamment adopté et mis en œuvre les recommandations du Groupe de travail sur l’information financière relative aux changements climatiques. La Société a voulu faire concorder l’étendue de ces travaux avec son plan stratégique, qui intégrait dans les priorités stratégiques de nombreux éléments relatifs à l’environnement et au développement durable.

51. Notre recommandation relativement au secteur examiné est présentée au paragraphe 56.

52. Analyse — Nous avons constaté que la Société disposait de bonnes méthodes en ce qui concerne la planification de l’immobilier, les activités immobilières ainsi que la mesure et le suivi du rendement et la communication des résultats à cet égard (voir la pièce 7).

53. Analyse — Nous avons constaté que la Société disposait de bons moyens et méthodes pour gérer ses attractions. Toutefois, des améliorations s’imposaient en ce qui concerne la planification des attractions (voir la pièce 8).

54. Faiblesse — Planification des attractions — Chacune des attractions de la Société disposait d’un processus de planification opérationnelle structuré, qui éclairait les plans d’entreprise et qui s’y intégrait. Les processus comportaient la préparation de plans opérationnels présentant des éléments clés comme les objectifs opérationnels, un aperçu des activités ou des programmes à réaliser, des budgets sommaires ainsi que des mesures à prendre pour gérer les risques. Ces plans opérationnels étaient présentés à la haute direction de la Société dans le cadre du processus de planification à l’échelle de la Société. Nous avons constaté qu’il manquait des renseignements importants dans ces plans opérationnels, notamment :

• les stratégies d’atténuation prioritaires associées aux risques organisationnels, les ressources affectées à ces stratégies et l’efficacité des stratégies au niveau de l’unité opérationnelle;
• les liens entre les attentes des visiteuses et visiteurs et les objectifs opérationnels précis visant à améliorer leur expérience;
• les liens entre les activités opérationnelles prévues et les attentes en matière de rendement de nature non financière, par exemple : préciser quelles activités opérationnelles prévues étaient associées à la démonstration d’un leadership en matière d’environnement.

55. Cette faiblesse est importante parce qu’il est primordial pour la haute direction d’avoir une image claire et complète des plans opérationnels de chaque attraction afin d’en assurer la concordance avec la stratégie globale de la Société et de relever tout secteur à améliorer.

56. Recommandation — La Société devrait s’assurer que ses plans opérationnels démontrent la concordance entre les objectifs opérationnels et organisationnels, établissent un lien entre les risques recensés et les stratégies d’atténuation et associent les attentes des visiteuses et visiteurs et les cibles de rendement de nature non financière aux objectifs opérationnels.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. Les plans d’entreprise de la Société, y compris chacune de ses attractions, sont des outils importants dans les processus stratégiques, opérationnels et budgétaires. Ces plans servent à définir l’orientation, les objectifs et les cibles financières. La Société ajoutera une mise à jour aux plans d’affaires de chacune des attractions en mars ou en avril 2024 (et chaque année par la suite) afin de démontrer leurs stratégies d’atténuation des principaux risques et d’ajouter des détails qui montrent les liens entre les activités opérationnelles et le rendement non financier, comme les initiatives environnementales.

57. Analyse — Nous avons constaté que la Société disposait de bons moyens et méthodes pour gérer les questions liées à l’environnement et au développement durable (voir la pièce 9).

Conclusion

58. À notre avis, compte tenu des critères établis, il existe une assurance raisonnable que les moyens et les méthodes de la Société que nous avons examinés ne comportaient aucun défaut grave. Nous avons conclu que la Société immobilière du Canada Limitée avait mis en œuvre ses moyens et méthodes tout au long de la période visée par l’audit d’une manière qui lui a fourni l’assurance raisonnable requise aux termes de l’article 138 de la Loi sur la gestion des finances publiques.