Résumé

La Norme canadienne de contrôle qualité (NCCQ 1) de Comptables professionnels agréés Canada (CPA Canada) exige que le Bureau du vérificateur général du Canada (BVG) mette en place et maintienne un système de contrôle qualité applicable à toutes ses missions de certification. Ce système fournit une assurance raisonnable que le Bureau et les membres de son personnel se conforment aux normes professionnelles et aux exigences des textes légaux et réglementaires, et que les rapports d’audit délivrés par le Bureau sont appropriés aux circonstances.

Le Bureau est tenu de communiquer tous les ans les résultats du suivi au vérificateur général et à la direction. Il doit également recommander des mesures correctives appropriées, au besoin. Le présent rapport répond à cette exigence.

Le présent rapport de suivi porte sur l’application du Système de contrôle qualité de janvier à décembre 2013. Le suivi a notamment comporté une évaluation de la conception (pertinence et caractère adéquat) et de la mise en œuvre (efficacité du fonctionnement) du Système de contrôle qualité du Bureau. Les travaux de suivi ont visé chacun des éléments qui composent le Système de contrôle qualité et deux secteurs supplémentaires à risque élevé : l’évaluation des compétences des équipes de mission et le caractère adéquat des consultations menées par les équipes de mission.

Selon l’évaluation réalisée, le Système de contrôle qualité du Bureau est en général pertinent et adéquat, et il fonctionne efficacement. Nous n’avons relevé aucune déficience grave.

Nous avons cependant cerné un secteur à améliorer. Ce secteur est lié à l’efficacité du fonctionnement du Système de contrôle qualité. Il faut cependant savoir que cette faiblesse n’a pas nui au caractère adéquat ni à la pertinence du système et n’a pas non plus eu d’effet sur le caractère approprié des rapports délivrés. Plus particulièrement :

• Dans le cadre de ses travaux, le Bureau a recours aux compétences de spécialistes, notamment ceux de comités consultatifs formés d’experts externes et de spécialistes internes. Le Bureau a défini les secteurs fonctionnels des spécialistes internes et les examine chaque année. Nous avons constaté que les domaines de chaque spécialiste avaient été bien définis, mais qu’aucun cours de formation ou de perfectionnement officiel n’avait été offert aux spécialistes internes en vue de leur permettre de préserver leurs compétences et leurs titres de compétence.

Réponse de la direction  — Pour 2015-2016, le vérificateur général adjoint de la Direction des méthodes professionnelles mettra en place un processus pour identifier les besoins en formation des spécialistes internes et il leur fournira le soutien nécessaire pour répondre à ces besoins.

Introduction

Contexte

1. La Norme canadienne de contrôle qualité (NCCQ 1) de Comptables professionnels agréés Canada (CPA Canada) exige que le Bureau du vérificateur général du Canada (BVG) mette en place et maintienne un système de contrôle qualité applicable à toutes les missions de certification, notamment les audits des états financiers, les audits de performance et les examens spéciaux. La NCCQ 1 vise à fournir l’assurance raisonnable que le Bureau et les membres de son personnel se conforment aux normes professionnelles et aux exigences des textes légaux et réglementaires applicables, et que les rapports délivrés sont appropriés aux circonstances.

2. Un système de contrôle qualité (SCQ) est constitué de politiques conçues pour atteindre les objectifs énoncés dans la NCCQ 1 et de procédures nécessaires pour les mettre en œuvre et s’assurer qu’elles sont respectées. Le tableau 1, ci-après, décrit chacun des éléments de la NCCQ 1.

Objet du suivi

3. Aux termes de la NCCQ 1, le Bureau est tenu d’établir un processus de suivi lui permettant d’évaluer en continu la conformité à son propre manuel d’assurance qualité et aux normes professionnelles, le caractère approprié de la conception du Système de contrôle qualité et l’efficacité de son application et de faire rapport à ce sujet, et de formuler des recommandations en vue de corriger les déficiences relevées.

4. L’objectif du suivi est de fournir l’assurance raisonnable que les politiques et procédures liées au Système de contrôle qualité du Bureau sont pertinentes et adéquates, et qu’elles fonctionnent efficacement. Selon la NCCQ 1, le suivi doit comporter une surveillance et une évaluation en continu du Système de contrôle qualité du BVG (« suivi des politiques »), comprenant une inspection cyclique couvrant au moins une mission achevée pour chaque responsable de mission (« suivi des dossiers constitués »).

5. Le suivi est mené sous la forme d’une évaluation destinée à la direction. Les résultats du suivi font l’objet d’un rapport conformément aux exigences de la NCCQ 1. Le rapport de suivi est présenté à des fins de gestion. Le Bureau est tenu de communiquer tous les ans les résultats du suivi au vérificateur général et à la direction. Il doit également recommander des mesures correctives appropriées, au besoin. Le présent rapport répond à cette exigence.

6. Le suivi fait activement partie du Système de contrôle qualité du BVG. Le suivi du respect des politiques et procédures de contrôle qualité a pour objectif de permettre l’évaluation :

• du respect des normes professionnelles et des exigences des textes légaux et réglementaires applicables;
• du caractère approprié de la conception du Système de contrôle qualité et de l’efficacité de son application;
• de l’application appropriée des politiques et procédures de contrôle qualité du BVG de sorte que les rapports délivrés par celui-ci soient appropriés aux circonstances.

7. Les résultats du suivi permettent à la direction de déterminer si les éléments clés du contrôle interne continuent de fonctionner au fil du temps et de relever les déficiences du contrôle interne et de les communiquer en temps opportun aux personnes ayant la responsabilité de prendre des mesures correctives ainsi qu’à d’autres personnes, s’il y a lieu. Les constatations et les recommandations formulées contribuent à assurer une gestion adéquate des risques par le Bureau au fil du temps. Elles favorisent également l’uniformisation des pratiques mises en œuvre par les professionnels en exercice et assurent une application systématique de pratiques exemplaires.

8. Le suivi a consisté en une évaluation de la conception et de la mise en œuvre du Système de contrôle qualité (SCQ) du Bureau. Lors de l’évaluation de la conception du système, la pertinence et le caractère adéquat des politiques et procédures de contrôle qualité ont été évalués. L’évaluation de la mise en œuvre du système porte sur l’efficacité de son fonctionnement.

9. Le présent rapport de suivi a permis d’examiner le Système de contrôle qualité pour la période de janvier à décembre 2013. Afin de mieux comprendre l’importance des systèmes et pratiques évalués, nous avons aussi examiné certaines questions qui sont antérieures à la période visée par le suivi.

10. Les travaux de suivi ont visé chacun des éléments qui composent le Système de contrôle qualité et deux secteurs supplémentaires potentiellement préoccupants, l’évaluation des compétences des équipes de mission et le caractère adéquat des consultations menées par les équipes de mission. Le tableau 2 présente un aperçu des éléments du Système de contrôle qualité visés par le suivi, conformément à la NCCQ 1.

11. Le processus de suivi du Bureau se divise en deux parties distinctes, comme l’exige la NCCQ 1 :

• Un suivi annuel (« suivi des politiques ») – Évaluation annuelle du respect par le Bureau des politiques et procédures liées à son Système de contrôle qualité (qui sont l’objet du présent suivi), à l’exclusion de l’inspection de dossiers d’audit spécifiques.
• Revue des pratiques (« suivi de dossiers constitués ») – Une inspection cyclique de dossiers de mission définitivement constitués au cours de laquelle une mission réalisée par chacun des responsables de mission est passée en revue au moins une fois tous les quatre ans. Les résultats des revues des pratiques sont pris en compte lors du suivi annuel et ils sont aussi communiqués dans un rapport distinct.

12. Le présent rapport contient un résumé des résultats des inspections des dossiers de mission menées par l’équipe de la Revue des pratiques (« suivi de dossiers constitués »). Les résultats des inspections de dossiers seront soumis au processus distinct d’examen et de communication habituel qui comprend la publication de l’information. Même si, d’après la NCCQ 1, les inspections de dossiers doivent faire partie du processus de suivi global, il n’est pas exigé que les résultats du suivi du Système de contrôle qualité et les résultats des inspections de dossiers de mission soient communiqués au même moment.

13. Dans le cadre du processus de suivi annuel, les déficiences relevées sont évaluées et classées dans l’une des catégories suivantes :

• Catégorie 1 – Grave : Déficience qu’il faut corriger immédiatement pour assurer le respect des normes professionnelles et des exigences des textes légaux et réglementaires applicables.
• Catégorie 2 – Systémique, répétitive ou importante : Déficience qu’il faut corriger rapidement en prenant les mesures nécessaires ou en modifiant les politiques et procédures du Bureau.
• Catégorie 3 – Isolée : Déficience à examiner, mais qui n’indique pas que le SCQ du Bureau est déficient ou que les rapports d’audit délivrés ne sont pas appropriés.

14. Aux fins du présent rapport, les déficiences classées dans la première ou la deuxième catégorie sont considérées comme des faiblesses majeures qui pourraient empêcher le Bureau d’atteindre les objectifs de la NCCQ 1.

Constatations et recommandations

Conception du Système de contrôle qualité — Caractère adéquat et pertinence

15. Nous avons constaté que le Système de contrôle qualité (SCQ) du Bureau était dans l’ensemble adéquat et pertinent et qu’il satisfaisait aux exigences de la Norme canadienne de contrôle qualité (NCCQ 1).

16. Le Bureau a établi un Système de contrôle qualité constitué de politiques et procédures visant les six éléments que doit comporter un tel système selon la NCCQ 1. Le Bureau consigne en dossier et communique aux membres de son personnel les éléments du SCQ en vue de favoriser la constance de la qualité des missions réalisées. Pour assurer la pertinence du système à long terme, le Bureau dispose d'un processus qui lui permet de faire un suivi de ses méthodes de contrôle qualité et d’assurer leur mise à jour.

Le Système de contrôle qualité comporte tous les éléments exigés aux termes de la NCCQ 1

17. Nous avons constaté que le Système de contrôle qualité du Bureau comprenait des politiques et procédures qui couvrent les six éléments que doit comporter un tel système aux termes de la NCCQ 1.

18. Cette constatation est importante, car les exigences de la NCCQ 1 sont conçues pour permettre au Bureau d’avoir l’assurance raisonnable que :

• le BVG et les membres de son personnel respectent les normes professionnelles ainsi que les exigences des textes légaux et réglementaires;
• les rapports délivrés par le BVG sont appropriés aux circonstances.

19. Ces exigences doivent donc être correctement appliquées pour avoir l’assurance que le Bureau et les membres de son personnel réalisent constamment des travaux de qualité qui sont conformes aux normes professionnelles en vigueur.

20. Nous n’avons présenté aucune recommandation à ce sujet.

21. Le Bureau a mené de vastes travaux dans le cadre de son projet de renouvellement des méthodes d’audit (RMA) pour s’assurer que toutes les exigences de la NCCQ 1 étaient respectées, notamment grâce aux lignes directrices détaillées de PricewaterhouseCoopers (PwC), à des mises en concordance et à des consultations. Les travaux de suivi effectués pour 2012 ont confirmé cette constatation.

22. Nous avons examiné les évaluations antérieures réalisées lors du suivi de 2012 et les travaux effectués dans le cadre du projet RMA. Cette vaste initiative, amorcée en 2009, visait à faire concorder toutes les méthodes du Bureau avec les normes professionnelles.

Le Bureau consigne en dossier ses politiques et procédures de contrôle qualité et les communique aux membres de son personnel

23. Nous avons constaté que le Bureau documentait ses politiques et procédures de contrôle qualité, et qu’il les communiquait aux membres de son personnel.

24. Cette constatation est importante, car la production constante de travaux de qualité requiert que les politiques soient documentées et communiquées et que les procédures bénéficient de l’appui de dirigeants du Bureau qui sont engagés envers la qualité. Une documentation et une communication en bonne et due forme favorisent l’établissement d’une culture interne au Bureau qui valorise la qualité, qui respecte les normes professionnelles et qui permet d’effectuer le suivi des contrôles du BVG.

25. Nous n’avons présenté aucune recommandation à ce sujet.

26. Les politiques et procédures du Système de contrôle qualité sont documentées et communiquées principalement au moyen des manuels portant sur les trois gammes de produits du Bureau (audit annuel, audit de performance et examen spécial), des bibliothèques TeamMate pour chaque gamme de produits et de l’INTRAnet. Le Système de contrôle qualité est donc composé des manuels portant sur les trois gammes de produits, des bibliothèques TeamMate et de l’INTRAnet.

27. Les manuels contiennent une description des politiques et procédures de contrôle qualité et des objectifs qui s’y rattachent.

28. Le manuel sur le Système de contrôle qualité indique clairement que chaque auditeur est personnellement responsable de la qualité des travaux et qu’il doit se conformer aux politiques et aux procédures du Bureau. Il précise également que les équipes d’audit sont chargées de mettre en œuvre les procédures de contrôle qualité qui s’appliquent à leur mission de certification et de fournir au Bureau de l’information pertinente afin d’assurer le bon fonctionnement du Système de contrôle qualité.

29. Nous avons examiné la documentation et les procédures de communication (disponibilité et accessibilité) du Bureau en ce qui a trait au Système de contrôle qualité pour avoir l’assurance qu’elles décrivent les politiques et procédures de contrôle qualité et les objectifs qui s’y rattachent.

Le Système de contrôle qualité est à jour

30. Nous avons constaté que le Système de contrôle qualité était à jour. Le Bureau a instauré un système pour faire le suivi de la méthodologie du système, de la formation, des outils et des aides connexes, et les mettre à jour au besoin.

31. Cette constatation est importante, car le Bureau peut avoir l’assurance raisonnable que ses politiques et procédures de contrôle qualité sont pertinentes uniquement si elles sont à jour. La NCCQ 1 oblige le Bureau à analyser l'évolution récente des normes professionnelles et des exigences des textes légaux et réglementaires applicables, et la façon dont elle est reflétée dans les politiques et procédures du BVG. Pour garder les méthodes de contrôle qualité à jour, il faut surveiller les principales sources qui influent sur les méthodes et intégrer les changements relevés afin d’assurer la constance et l’exhaustivité des politiques et des procédures, des bibliothèques TeamMate et des modèles, des directives et des listes de contrôle.

32. Nous n’avons présenté aucune recommandation à ce sujet.

33. Le Bureau actualise ses méthodes tous les ans (mises à jour majeures) ainsi que ponctuellement lorsque des mises à jour sont urgentes. La toute dernière mise à jour annuelle a été diffusée en juillet 2013. La mise à jour de l’automne 2014 est en cours. Des mises à jour ponctuelles ont été présentées, au besoin, tout au long de l’année.

34. Par ailleurs, le Bureau a défini les responsabilités et les obligations redditionnelles liées à chaque secteur (suivi et mise à jour) en collaboration avec des membres du personnel compétents qui réalisent les activités en temps opportun, font un suivi et prennent des mesures correctives, le cas échéant.

35. Pour la gamme des produits d’attestation, un processus est en place pour surveiller les observations formulées lors des inspections des pratiques des instituts provinciaux et du Conseil canadien sur la reddition de comptes en vue de déterminer s’il serait possible d’améliorer le Système de contrôle qualité pour aider les professionnels en exercice du Bureau à éviter les problèmes relevés dans d’autres cabinets.

36. Des avis de modification des méthodes sont publiés sur le site INTRAnet du BVG (mises à jour des méthodes, interprétations des normes et notifications). Ces avis constituent des communications ciblées pour les auditeurs. Ils expliquent aussi la chronologie et la nature des changements apportés aux méthodes d’audit.

37. Le Bureau a établi un modèle de publication visant à faciliter la mise à jour en continu des méthodes d’audit. Ce modèle définit clairement les rôles et responsabilités de chacun en matière de suivi et de mise à jour des méthodes. Il permet d’assurer l’exactitude et l’intégrité des politiques et procédures de contrôle qualité qui sont diffusées.

38. Tous les changements de méthodes sont consignés par un coordonnateur, qui consigne également en dossier l’information sur les consultations menées et les approbations reçues.

39. L’Équipe des méthodes d’audit annuel (EMAA) a instauré un processus hebdomadaire visant à surveiller et à relever les changements qui sont proposés par les organismes de normalisation canadiens et internationaux. Tout changement à venir qui aura un effet sur le Système de contrôle qualité (SCQ) est communiqué à l’équipe centrale du SCQ.

40. Le BVG a conclu une alliance stratégique avec PwC qui lui donne le droit d’utiliser les méthodes et les mises à jour des méthodes d’audit de ce cabinet. Grâce à cette alliance, le BVG reçoit des mises à jour semestrielles qui reflètent les changements apportés par PwC à ses méthodes d’audit. Le BVG utilise cette information pour mettre à jour ses politiques et procédures du SCQ.

41. Le Bureau surveille les activités des organismes de normalisation qui encadrent l’audit législatif. Cela donne lieu à des échanges officiels et informels avec les équipes des pratiques et à un suivi des normes professionnelles applicables. Divers membres de la direction du BVG participent aux activités d’organismes de normalisation.

42. Les services juridiques du Bureau sont consultés annuellement au sujet des modifications apportées aux textes légaux et réglementaires qui ont un effet sur les méthodes du Bureau.

43. Les vérificateurs généraux adjoints (VGA) chargés d’un portefeuille et les directeurs principaux (PX) surveillent l’évolution des lois habilitantes et les lois et règlements administratifs des entités qu’ils auditent. Les VGA et les PX responsables d’entités données nouent des relations stratégiques avec la haute direction des entités dont ils ont la charge. Si un ministère ou une société d’État entend parler d’une initiative visant à modifier des lois ou des règlements qui pourraient avoir une incidence sur les méthodes d’audit, le Bureau en est informé.

44. Nous avons examiné l’évolution des normes professionnelles et des exigences des textes légaux et réglementaires, ainsi que les améliorations, les mises à jour et les correctifs apportés aux politiques et procédures du Système de contrôle qualité du Bureau. Nous avons vérifié si les changements apportés avaient été intégrés, lorsqu’il y avait lieu, aux politiques et procédures du Bureau.

Le Bureau donne suite aux recommandations formulées dans les rapports de suivi antérieurs et autres rapports

45. Nous avons constaté que le Bureau donnait suite aux recommandations formulées dans les rapports de suivi antérieurs et autres rapports.

46. Cette constatation est importante parce qu’il est primordial de recenser toute faiblesse dans le Système de contrôle qualité du Bureau pour prendre des mesures correctives en temps opportun.

47. Nous n’avons présenté aucune recommandation à ce sujet.

48. Secteur examiné : Rapports de suivi antérieurs — Le rapport de suivi de 2012 n’a pas révélé de déficience « grave » dans le Système de contrôle qualité. Quatre problèmes « isolés » avaient toutefois été signalés. Il avait été déterminé que ces problèmes ne nuisaient pas à l’efficacité du fonctionnement du Système de contrôle qualité du Bureau. Il s’agissait des secteurs suivants :

• Les cadres sont, dans certains cas, demeurés affectés à des missions d’audit pour des périodes plus longues que celles énoncées par la politique du Bureau, sans que l’approbation de ces exceptions ait été documentée. Ces cas ont été corrigés depuis, et le vérificateur général adjoint (VGA) des Services corporatifs s’est vu confier la responsabilité d’assurer la rotation des cadres en temps opportun afin de respecter les exigences de la politique à cet égard.
• La sélection et la nomination des spécialistes internes pour toutes les gammes de produits manquaient de clarté. Depuis, le Bureau a confié au VGA de la Direction des méthodes professionnelles (DMP) la responsabilité générale de sélectionner et de nommer les spécialistes internes pour toutes les gammes de produits. En 2013, le Conseil de direction a approuvé le processus de mise à jour annuelle des postes de spécialiste interne, qui comprend notamment de nouveaux principes et critères. Il a aussi approuvé la liste des spécialistes internes de 2013. Le VGA de la DMP dirige l’initiative de mise à jour de la liste de 2014, selon les besoins.
• Toutes les allégations ou plaintes internes liées au non-respect du Système de contrôle qualité étaient adressées au vérificateur général. Étant donné que le vérificateur général intervient souvent à l’étape des résultats de l’audit, sa capacité apparente d’exercer son rôle avec le niveau d’indépendance approprié a été remise en question. Le Conseil de direction a décidé de maintenir le processus actuel de traitement des plaintes et des allégations de non-conformité aux normes professionnelles, mais en accordant un rôle additionnel au président du Comité d’audit du BVG. Jusqu’à présent, aucune plainte ou allégation interne ou externe n’a été soulevée au sujet de la conformité au Système de contrôle qualité.
• Diverses listes de missions d’audit ont été dressées par différents services du Bureau. Vu qu’il s’agit de renseignements de gestion essentiels, le Bureau devrait établir une seule liste complète et exacte à des fins d’uniformité. Pour ce faire, les Services corporatifs ont entrepris un projet de gestion des ressources de produits, qui vise à simplifier l’élaboration et la mise à jour de ces renseignements.

49. Le Conseil de direction a approuvé la présentation du Rapport de suivi du Système de contrôle de qualité pour 2012 au vérificateur général. Le Conseil a accepté les recommandations du rapport et s’est engagé à prendre les mesures correctives nécessaires.

50. Secteur examiné : Inspections des pratiques par les instituts des provinces  — Le Bureau a fait l’objet de trois inspections des pratiques d’audit des états financiers menées par les instituts des provinces en 2013. Les inspections n’ont relevé aucun problème important lié à la mise en œuvre du Système de contrôle qualité.

51. Nous avons examiné les observations formulées par les instituts des provinces visant la gamme des produits d’audit d’attestation pour déterminer si le Système de contrôle qualité pouvait être amélioré et s’il était possible d’aider les professionnels en exercice à éviter les problèmes d’autres cabinets. Nous n’avons pas formulé d’observations importantes à ce sujet.

52. Nous avons examiné les réponses aux recommandations antérieures découlant des rapports de suivi du Bureau et des inspections des pratiques menées par les instituts des provinces, et notamment relevé les pratiques d’audit d’attestation susceptibles d’amélioration.

Efficacité du fonctionnement du Système de contrôle qualité à l’échelle du Bureau

53. Nous avons constaté que, de façon générale, le Système de contrôle qualité fonctionnait efficacement à l’échelle du Bureau. Nous avons toutefois relevé un secteur susceptible d’être amélioré : à l’échelle du Bureau, aucun cours de formation ou de perfectionnement officiel n’est offert aux spécialistes internes en vue de leur permettre de préserver leurs savoirs et les titres de compétence s’y rattachant.

54. Un Système de contrôle qualité est constitué de politiques conçues pour atteindre les objectifs énoncés dans la Norme canadienne de contrôle qualité (NCCQ 1) et des procédures nécessaires pour les mettre en œuvre. Le suivi de la mise en œuvre du système est important pour déceler les déficiences et recommander des mesures correctives appropriées. En favorisant une culture interne qui valorise la qualité, le Bureau du vérificateur général (BVG) aide son personnel à comprendre et à respecter les exigences pertinentes et, du même coup, accroît l’efficacité opérationnelle de l’organisation.

Le Bureau favorise une culture interne valorisant la qualité

55. Le Bureau favorise une culture interne qui valorise la qualité en diffusant fréquemment des messages clairs et cohérents et en récompensant les travaux de grande qualité.

56. Cette constatation est importante parce que la culture établie ou le ton donné par la haute direction sont essentiels à la création d’un environnement propice aux travaux de qualité. En favorisant une culture interne qui valorise la qualité, la haute direction indique qu’il s’agit d’une valeur fondamentale que tous les membres du personnel doivent avoir à cœur. Des communications fréquentes auprès des membres du personnel renforcent l’engagement envers la qualité, tout comme le fait de confier la responsabilité du suivi de la qualité à des cadres possédant une expérience et des compétences suffisantes et appropriées, ainsi que l’autorité nécessaire pour s’en acquitter.

57. Nous n’avons présenté aucune recommandation à ce sujet.

58. Secteur examiné : Actions et messages de la haute direction — La vision et les valeurs du Bureau, ainsi que le Code de valeurs, d’éthique et de conduite professionnelle du BVG, sont clairement définies et communiquées aux membres du personnel. Un programme de récompense est en place pour récompenser les membres du personnel qui font la promotion des valeurs du Bureau, y compris la gestion de produits et la qualité. Le programme d’orientation du Bureau comprend une séance pour aider les participants à mieux comprendre l’objectif et la culture du Bureau et son rôle au sein de l’administration publique. Ce cours est obligatoire pour tous les nouveaux employés et vise à ce que tous les membres du personnel comprennent que le Bureau valorise une culture axée sur la qualité. La communication aux membres du personnel des résultats des revues des pratiques, notamment les recommandations, contribue au renforcement d’une culture qui valorise la qualité et à l’amélioration continue du Bureau. En 2013, ces résultats ont été examinés avec les responsables des produits et le VGA de la DMP, et présentés par le dirigeant principal de l’audit interne lors de réunions avec les directeurs principaux et les directeurs chargés d’audits d’attestation et d’audits de performance.

59. Dans le cadre des processus d’évaluation du rendement, de promotion et de rémunération, les membres du personnel doivent démontrer qu’ils respectent les normes de qualité du Bureau et qu’ils comprennent et mettent en œuvre le Système de contrôle qualité. Des séances de formation sur l’indépendance font également partie du programme d’orientation du Bureau.

60. Secteur examiné : Responsabilités de la haute direction en matière de qualité — Les rôles et responsabilités liés aux éléments du Système de contrôle qualité sont clairement attribués aux membres de la haute direction, qui ont l’autorité nécessaire pour remplir leurs fonctions.

61. C’est au vérificateur général que revient la responsabilité du Système de contrôle qualité du Bureau. La responsabilité opérationnelle est confiée au vérificateur général adjoint (VGA) de la Direction des méthodes professionnelles (DMP), qui est nommé par le vérificateur général. Le VGA de la DMP possède le niveau d’études, les qualifications professionnelles, l’expérience et les compétences nécessaires pour s’acquitter de cette responsabilité. Compte tenu du niveau hiérarchique de son poste, le VGA a l’autorité nécessaire pour remplir ses fonctions.

62. Secteur examiné : Ressources suffisantes pour soutenir le Système de contrôle qualité — Le Bureau a suffisamment de ressources pour élaborer, documenter et soutenir le Système de contrôle qualité. Cela comprend les ressources et les processus permettant de suivre l’évolution des normes professionnelles et d’intégrer les changements recensés lors du suivi des méthodes d’audit afin d’en assurer la cohérence et l’exhaustivité. En particulier, la DMP est le centre opérationnel du Système de contrôle qualité et dispose des ressources de trois équipes des méthodes chargées des gammes de produits, à savoir l’Équipe des méthodes d’audit annuel (EMAA), l’Équipe des méthodes d’audit de performance (EMAP) et l’Équipe des méthodes d’examen spécial (EMES), et l’équipe chargée du Système de contrôle qualité, c’est-à-dire l’Équipe de la qualité des audits (AQUA). Les équipes des méthodes réalisent les activités suivantes :

• suivre l’évolution des normes professionnelles, des lois et des règlements;
• coordonner l’uniformité de la présentation entre les équipes des méthodes;
• fournir une assurance qualité;
• assurer l’exactitude et l’intégrité des méthodes publiées, notamment dans TeamMate.

63. Nous avons examiné les mesures et les messages émanant de tous les niveaux de la direction qui soulignent la nécessité d’exécuter les travaux conformément aux normes professionnelles et de publier des rapports appropriés aux circonstances. Nous avons notamment examiné les messages diffusés dans des documents internes et lors de séances de formation, les comptes rendus de réunion, les conversations officielles et informelles, les énoncés de mission, les notes d’information et les procédures d’évaluation visant l’évaluation du rendement, la rémunération et les promotions afin de montrer que le Bureau accorde la primauté à la qualité. Nous avons également examiné si des ressources suffisantes avaient été fournies pour élaborer, documenter et soutenir les politiques et procédures de contrôle qualité du Bureau.

Les membres du personnel du Bureau comprennent et respectent les règles de déontologie pertinentes

64. Nous avons constaté que tous les membres du personnel qui devaient remplir une déclaration confidentielle annuelle pour l’exercice 2013 l’avaient fait.

65. Nous avons constaté que les rapports d’exception remplis en 2013 avaient été évalués par le spécialiste interne en valeurs et éthique et que des mesures de sauvegarde appropriées avaient été mises en place, au besoin.

66. Cette constatation est importante, car, pour conserver la confiance du public à l’égard de l’impartialité et de l’objectivité du Bureau, les membres du personnel doivent éviter et prévenir toute situation pouvant donner lieu à un conflit d’intérêts, à l’apparence d’un conflit ou à la possibilité d’un conflit.

67. Nous n’avons présenté aucune recommandation à ce sujet.

68. Secteur examiné : Déclarations confidentielles annuelles — Pour démontrer leur compréhension de ces principes fondamentaux et leur respect des protocoles du Bureau, les membres du personnel sont tenus de lire, de comprendre et de se conformer au Code de valeurs, d’éthique et de conduite professionnelle du BVG. Pour ce faire, ils doivent remplir et signer un rapport confidentiel de déclaration des conflits d’intérêts (« déclaration confidentielle annuelle ») ainsi que le rapport sur l’indépendance relative à la mission de certification avant de commencer toute mission de certification. Si des membres du personnel recensent des menaces au respect des règles de déontologie ou à l’indépendance, ils doivent remplir et signer un rapport d’exception afin de faciliter l’élimination de la menace.

69. Chaque année, les règles liées à l’indépendance sont envoyées par courriel aux membres du personnel et le Bureau dispose d’un processus automatisé selon lequel les employés doivent remplir une déclaration d’indépendance annuellement. Le système envoie une demande à tous les utilisateurs et suit leurs progrès à toutes les étapes (envoi de la demande, impression, remise aux Ressources humaines, puis à la Gestion des dossiers). Il produit des rapports sur les progrès réalisés et le pourcentage d’achèvement. Le système envoie automatiquement des rappels à tous les membres du personnel qui n’ont pas rempli la déclaration. Pour 2013, tous les membres du personnel qui devaient remplir une déclaration annuelle l’ont fait.

70. Secteur examiné : Rapports d’exception — Les membres du personnel doivent aviser promptement le Bureau de toute circonstance ou relation susceptible de représenter une menace à l’indépendance. Si la menace est jugée importante, l’employé doit remplir un rapport d’exception dans lequel il définit la menace, documente son incidence et indique les mesures à prendre pour l’éliminer ou la ramener à un niveau acceptable. Le spécialiste interne en valeurs et éthique examine objectivement le rapport et fournit une évaluation de la mesure de sauvegarde proposée, laquelle peut comporter des mesures supplémentaires visant à ramener la menace à un niveau acceptable. Ces mesures de sauvegarde tiennent compte du niveau d’influence que la personne exerce sur l’audit et peuvent comprendre ce qui suit :

• une meilleure supervision de la personne affectée à l’audit;
• l’exclusion de la personne de certains secteurs d’examen de l’audit;
• le retrait de la personne de l’audit.

71. Tous les rapports d’exception remplis en 2013 ont été évalués par le spécialiste interne en valeurs et éthique et les mesures de sauvegarde appropriées ont été mises en œuvre, au besoin.

72. Secteur examiné : Rotation du personnel — L’objectivité du Bureau peut être compromise ou sembler compromise si les cadres supérieurs et les responsables du contrôle qualité, s’il y a lieu, effectuent des missions auprès d’une même entité pendant une longue période. La rotation du personnel se fait habituellement sans intervention, au rythme des promotions ou du roulement du personnel, mais les responsabilités des cadres supérieurs qui détiennent des pouvoirs de signature sont moins susceptibles de changer à moins qu’il n’y ait une politique exigeant la rotation du personnel. Selon la politique relative à la rotation du personnel du Bureau, le directeur principal des Ressources humaines doit chaque année dresser la liste des cadres supérieurs devant faire l’objet d’une rotation, qui est présentée au Conseil de direction aux fins d’approbation. Les exceptions à la politique relative à la rotation du personnel doivent être approuvées par le Conseil de direction, et ce, seulement si des mesures de sauvegarde appropriées sont en place. La rotation du personnel peut être plus difficile à faire en région. Elle peut donc demander un plus long délai et plus de consultations entre les cadres supérieurs.

73. Le rapport de suivi de 2012 a permis de relever des cas où des cadres supérieurs sont demeurés affectés à des missions d’audit pour des périodes plus longues que celles prévues dans la politique du Bureau, sans que l’approbation de ces exceptions ait été documentée. Ces exceptions ont fait l’objet d’un suivi, et le VGA des Services corporatifs s’est vu confier la responsabilité de la rotation des cadres supérieurs afin d’assurer le respect de ces exigences en temps opportun.

74. Pour 2013, il y a eu deux cas où un VGA a été affecté à une entité pendant plus de sept ans dans un rôle de direction. Dans les deux cas, le Conseil de direction a approuvé le prolongement du mandat et a documenté les mesures de sauvegarde mises en place. Cela a ramené le risque à un niveau acceptable.

75. Un cas a été relevé où un directeur principal a été affecté au même secteur pendant huit ans. Il est à noter que le directeur principal travaillait dans un bureau régional et qu’il devait bientôt prendre sa retraite. L’approbation de la prolongation et les mesures de sauvegarde mises en place n’avaient pas été consignées en dossier. Toutefois, cette situation était considérée comme présentant un faible risque, car il était prévu qu’un autre PX du bureau régional assume ces responsabilités.

76. Bien que les normes professionnelles et la politique du BVG exigent que le Bureau réalise annuellement une analyse des exigences relatives à la rotation du personnel à l’échelle des équipes et des directions, la préparation d’un plan à moyen terme (de deux à trois ans) pour l’ensemble de l’organisation permettrait d’effectuer les rotations du personnel en temps opportun et contribuerait à la planification de la relève. Un tel plan pourrait comprendre des renseignements comme le nom des personnes dont les responsabilités professionnelles devraient changer, le calendrier de rotation, le nom du nouveau cadre supérieur, la durée de la période avant laquelle la personne peut être de nouveau affectée à une même entité et tout autre renseignement pertinent.

77. Nous avons examiné le processus relatif aux déclarations confidentielles annuelles, la documentation des menaces à l’indépendance dans les rapports d’exception et l’analyse de la rotation du personnel et les mesures prises.

Le Bureau satisfait aux exigences relatives à l’acceptation et au maintien

78. Nous avons constaté que le Bureau avait mis en œuvre des procédures pour s’assurer que les principes d’acceptation et de maintien étaient respectés et appliqués à toutes les missions de certification.

79. Cette constatation est importante parce que les procédures d’acceptation et de maintien permettent au Bureau de recueillir de l’information précieuse pour réaliser les évaluations des risques et s’acquitter de ses responsabilités en matière de rapport.

80. Nous n’avons présenté aucune recommandation à ce sujet.

81. En tant que bureau d’audit législatif, le BVG est tenu, aux termes de divers textes légaux et réglementaires, de réaliser bon nombre de ses missions de certification. D’autres missions sont réalisées à la discrétion du Bureau. Pour les audits discrétionnaires, toutes les demandes de nomination par décret ou en vertu de la Loi sur la gestion des finances publiques doivent être acheminées aux Services juridiques qui détermineront si le Bureau est autorisé à mener la mission. Le Bureau choisit les audits qu’il réalisera en fonction de son degré d’indépendance par rapport à l’entité, afin qu’il n’y ait aucun conflit avec le mandat du Bureau.

82. Dans le cadre d’un audit légal ou discrétionnaire, les responsables de la mission mettent en œuvre et documentent les procédures d’acceptation pour toutes les nouvelles missions. Pour les audits légaux, si le Bureau décide qu’il doit refuser le mandat, le responsable de la mission prépare une note d’information qu’il présente au Conseil de direction aux fins d’approbation. Les Services juridiques analysent s’il existe une exigence professionnelle, légale ou réglementaire qui oblige le Bureau à demeurer l’auditeur ou s’il peut déclarer la démission, l’annulation ou le report de l’audit, et les motifs sous-jacents, à des parties concernées à l’extérieur du Bureau.

83. En 2013, aucune mesure d’acceptation ou de maintien n’a été nécessaire à l’échelle du Bureau.

84. Nous avons examiné les registres des décisions du Conseil de direction et mené des entretiens avec les Services juridiques pour déterminer si les procédures d’acceptation et de maintien avaient été mises en œuvre à l’échelle du Bureau et si les menaces liées à la familiarité avaient été cernées et maîtrisées.

Le Bureau s’assure que les membres de son personnel possèdent les compétences, les capacités et le souci de la qualité qui sont nécessaires

85. Le Bureau évalue les compétences et les capacités que les membres du personnel doivent posséder au sein des équipes et des directions. De plus, il a entrepris l’élaboration d’un profil général de dotation et d’un plan de recrutement et de promotion afin d’évaluer les besoins futurs en matière de dotation.

86. Dans le cadre de ses travaux, le Bureau a recours aux compétences de spécialistes, notamment ceux de comités consultatifs formés d’experts externes et de spécialistes internes. Le Bureau a défini les secteurs fonctionnels des spécialistes internes et les examine chaque année. Nous avons constaté que les domaines de chaque spécialiste avaient été bien définis, mais qu’aucun cours de formation ou de perfectionnement officiel n’avait été offert aux spécialistes internes en vue de leur permettre de préserver leurs compétences et leurs titres de compétence.

87. Le Bureau dispose d’un processus efficace pour l’affectation du personnel professionnel aux missions d’audit. Les directeurs principaux travaillent avec l’Équipe de planification des ressources d’audit et gestion de carrière (EPRAGC) et utilisent le planificateur des horaires du personnel, Retain, pour évaluer et documenter l’affectation du personnel approprié ayant les compétences requises aux missions de certification relevant de leur responsabilité.

88. Le Bureau a investi dans des programmes de formation et de perfectionnement professionnel en matière de gestion de produits et de ressources humaines. Il a évalué les besoins en formation et en perfectionnement professionnel; il a élaboré un plan de perfectionnement professionnel pour corriger les lacunes, saisir les occasions et améliorer sa proposition de valeur; il a établi des budgets et affecté des ressources à la formation et au perfectionnement professionnel.

89. Conformément aux normes professionnelles, le Bureau a mis en place un système de gestion du rendement annuel selon lequel les produits doivent être gérés en fonction d'une norme de qualité élevée.

90. Ces constatations sont importantes parce que le personnel est l’atout le plus précieux et le plus coûteux du Bureau. Pour publier des rapports appropriés aux circonstances, le Bureau doit disposer d’un personnel possédant les compétences et les capacités requises et ayant le souci de la qualité nécessaire pour réaliser les missions de certification conformément aux normes professionnelles et aux règles de déontologie applicables.

91. Recommandation — Le Bureau devrait envisager d’offrir des cours de formation et de perfectionnement professionnel officiels aux spécialistes internes pour leur permettre de préserver leurs savoirs et les titres de compétence s’y rattachant.

Réponse de la direction — Pour 2015-2016, le vérificateur général adjoint de la Direction des méthodes professionnelles mettra en place un processus pour identifier les besoins en formation des spécialistes internes et il leur fournira le soutien nécessaire pour répondre à ces besoins.

92. Secteur examiné : Évaluation des besoins en matière de dotation — Le Bureau dispose d’un processus annuel pour déterminer les besoins en matière de personnel professionnel pour les postes de stagiaire en audit des états financiers et de stagiaire en audit de performance. Chaque année, l’EPRAGC examine le nombre de stagiaires en audit des états financiers et en audit de performance au Bureau, analyse les départs possibles, rencontre les VGA pour discuter du nombre de stagiaires dont ils ont besoin au sein de leur direction et prépare une analyse des besoins en matière de stagiaires en audit des états financiers et en audit de performance qui est soumise au Conseil de direction aux fins d’approbation.

93. L’objectif des programmes des stagiaires en audit des états financiers et en audit de performance est de recruter, de former et de maintenir en poste des ressources possédant les compétences générales nécessaires pour devenir de bons auditeurs financiers et de performance. Le programme des stagiaires en audit des états financiers permet de recruter des étudiants de programmes universitaires en comptabilité susceptibles de combler les besoins permanents du Bureau dans le contexte de ses activités d’audit des états financiers. Dans le cadre de son programme des stagiaires en audit de performance, le Bureau recrute des titulaires d’une maîtrise d’une université canadienne. Le Bureau a déterminé que ces exigences garantissent que le candidat possède les compétences générales et les capacités requises.

94. Dans le cadre de ces programmes de deux ans, les stagiaires doivent prouver qu’ils possèdent les compétences additionnelles définies par le Bureau, notamment qu’ils sont en mesure de délivrer des produits conformes au Système de contrôle qualité.

95. En plus d’évaluer les besoins en matière de stagiaires, l’EPRAGC examine actuellement les profils du groupe des professionnels de l’audit (PA) des niveaux 1 à 3 et effectue une analyse des fonctions du groupe PA pour mieux recenser les compétences et les capacités dont le Bureau a besoin pour ce niveau.

96. Le Bureau examine actuellement sa gouvernance organisationnelle et les fonctions de la haute direction afin de redéfinir ces rôles et responsabilités dans le but d’éliminer les chevauchements et de faire des gains d’efficacité. Dans le cadre de cet examen, l’EPRAGC participe à une initiative visant à établir des profils d’audit réalistes. Cette initiative permettra d’établir le profil de dotation actuel du Bureau à l’échelle de l’organisation, de modifier le profil en fonction des besoins futurs et de créer une stratégie de recrutement et de promotion appropriée en veillant à ce que le Bureau continue d’avoir un personnel qui possède les compétences et les capacités dont il a besoin. Cette initiative sera examinée annuellement pour y apporter les modifications nécessaires.

97. Le Bureau ne dispose pas actuellement d’une stratégie de recrutement et de maintien en poste. La dernière stratégie élaborée vise la période de 2006 à 2009. Dans le cadre de l’initiative de transition au nouveau modèle de direction, le Bureau prévoit élaborer une nouvelle stratégie de recrutement et de maintien en poste.

98. Secteur examiné : Recours aux compétences de spécialistes — Le Bureau a recours aux compétences de spécialistes internes et d’experts externes dans le cadre de ses travaux. Les équipes d’audit peuvent consulter les comités consultatifs d’audit dans le cadre de leur mission afin d’obtenir des conseils sur l’étendue et l’importance des questions, les secteurs à examiner et la stratégie d’audit. Les membres internes et externes des comités sont sélectionnés en fonction de leurs compétences, connaissances pertinentes et expériences. Les conseillers externes sont généralement réputés comme étant des experts dans leur domaine de spécialisation. Généralement, les comités consultatifs comptent deux ou trois conseillers externes, qui apportent une perspective différente sur le sujet traité, et des conseillers internes appropriés, y compris ceux ayant des pouvoirs d’approbation. De manière générale, les comités consultatifs tiennent deux réunions : une au cours de l’étape de la planification et une autre vers la fin de l’étape de l’examen pour discuter de la version préliminaire du rapport.

99. Deux catégories de personnes-ressources internes du Bureau peuvent aussi fournir des conseils et des avis spécialisés aux équipes d’audit : les responsables de produits et les spécialistes internes. Les responsables de produits sont chargés de suivre l’évolution des normes, des politiques et des faits nouveaux qui touchent leur gamme de produits d’audit. Le BVG maintient une seule liste de spécialistes internes pour toutes les gammes de produits. Cette dernière est mise à jour annuellement par le vérificateur général adjoint (VGA) de la Direction des méthodes professionnelles (DMP).

100. En réponse à la constatation formulée dans le rapport de suivi de 2012 sur le manque de clarté en ce qui concerne la sélection et la nomination des spécialistes internes pour toutes les gammes de produits, le Bureau a élaboré des principes et un processus de mise à jour annuelle de la liste des spécialistes internes, ainsi que des critères pour la sélection des secteurs fonctionnels, qui ont été approuvés par le Conseil de direction en 2013. Pour nommer une personne comme spécialiste interne, selon le processus actuel, le VGA de la DMP doit dresser la liste des candidats possibles de concert avec chaque VGA. Il doit tenir compte d’éléments comme les études et l’expérience pertinentes. Toutefois, il n’existe pas de critères officiels pour s’assurer que la personne la plus qualifiée est nommée spécialiste interne, par exemple, la nécessité de détenir un titre professionnel ou un diplôme connexe, ou encore, d’avoir suivi des cours de formation ou de perfectionnement pour préserver certaines compétences, capacités ou les titres de compétence s’y rattachant. De plus, aucun cours de formation ou de perfectionnement officiel n’est offert aux spécialistes internes en vue de leur permettre de préserver leurs savoirs et les titres de compétence s’y rattachant.

101. Les équipes d’audit qui ont besoin d’une expertise complémentaire spécifique peuvent retenir les services d’experts-conseils du secteur pertinent selon les besoins de l’audit.

102. Secteur examiné : Affectation du personnel professionnel — Le Bureau a mis en place un processus d’affectation du personnel professionnel. Selon le Manuel d’assurance de la qualité de CPA Canada, le responsable de la mission (ou le directeur principal), à l’aide des Ressources humaines et d’un planificateur du personnel, se charge d’affecter des membres du personnel suffisamment qualifiés à chaque mission afin que l’équipe ait collectivement les compétences et capacités nécessaires pour réaliser les travaux requis.

103. Selon la politique du BVG, avant l’étape de la planification ou de l’étude préparatoire d’une mission de certification, le directeur principal doit évaluer l’équipe de mission afin de s’assurer que celle-ci, les spécialistes et les experts choisis par l’auditeur qui ne font pas parti de l’équipe de mission possèdent collectivement les compétences et les capacités appropriées. Il doit également attribuer les rôles et les responsabilités. Son travail est documenté dans le modèle « Évaluation des compétences de l’équipe de mission et des ressources ». Le directeur principal y consigne aussi l’évaluation et les stratégies nécessaires pour s’assurer qu’il affecte le personnel approprié ayant les compétences requises et qu’il dispose des ressources adéquates et du temps nécessaire pour réaliser les missions de certification relevant de sa responsabilité.

104. Tandis que les directeurs principaux sont responsables de la planification des ressources des équipes d’audit, l’Équipe de planification des ressources d’audit et gestion de carrière (EPRAGC) appuie leur travail grâce aux activités suivantes :

• gérer et surveiller l’outil de planification des ressources du Bureau (Retain), à savoir une base de données des ressources qui contient de l’information répartie par auditeur et par produit d’audit;
• procéder à des analyses de besoins en ressources pour appuyer les responsables de produits, les comités supérieurs du Bureau et les équipes d’audit;
• favoriser la mutation et l’échange de personnel entre les directions;
• déterminer des solutions possibles pour combler les besoins critiques en ressources.

105. Les personnes suivantes peuvent consulter l’EPRAGC :

• les gestionnaires des ressources ou les directeurs principaux lorsqu’une équipe d’audit a besoin d’une ressource ou qu’un auditeur souhaite obtenir une affectation ou une mutation;
• les auditeurs qui sont à la recherche d’une affectation ou d’une mutation.

106. Secteur examiné : Formation et perfectionnement professionnel — Comme il le précise dans sa vision de l’apprentissage, le Bureau est résolu à établir et à promouvoir une culture d’apprentissage qui ajoute de la valeur à ses travaux destinés au Parlement et aux Canadiens, et qui appuie l’apprentissage continu des membres de son personnel.

107. Au cours des dernières années, le BVG a beaucoup investi dans le renouvellement du programme de formation en audit, des méthodes et des outils connexes. Le Bureau a analysé les besoins en formation et en perfectionnement professionnel en fonction des niveaux de compétence et d’habileté. Il a élaboré un plan d’activités de perfectionnement professionnel pour corriger les lacunes, saisir les occasions et améliorer sa proposition de valeur. En outre, il a établi des budgets de formation et de perfectionnement professionnel et a affecté des ressources à ce secteur.

108. Dans le cadre de cette démarche, le Bureau a élaboré le programme en leadership, qui met l’accent sur la gestion des ressources humaines, afin de satisfaire aux besoins en perfectionnement professionnel des dirigeants du Bureau et de favoriser leur apprentissage continu. Le leadership est un élément essentiel du Système de contrôle qualité. Le programme multidimensionnel comprend plusieurs volets : formation structurée, activités interactives d’échange des connaissances, outils pratiques et ressources, encadrement et services de soutien pour résoudre les problèmes.

109. Le Bureau a élaboré une nouvelle vision axée sur l’apprentissage continu à l’extérieur de la salle de classe. Cette vision repose sur un élément clé : la nécessité d’offrir un encadrement en cours d’emploi et des expériences sur le lieu de travail pertinentes. L’Équipe de perfectionnement professionnel s’emploie à offrir la meilleure formation structurée possible et à apporter son soutien aux gestionnaires en les aidants à formuler des commentaires à l’intention du personnel au fur et à mesure qu’il acquiert de nouvelles compétences et à offrir un encadrement personnalisé. À l’automne 2013, le Conseil de direction a approuvé la nouvelle vision afin de renforcer la culture d’apprentissage continue au BVG.

110. L’Équipe de perfectionnement professionnel analyse annuellement le programme de formation et de perfectionnement professionnel en consultant les responsables de produits, en examinant les évaluations de cours, et en se renseignant auprès des cabinets comptables (c’est-à-dire, PricewaterhouseCoopers et Deloitte) sur ce qui se passe dans le domaine. L’Équipe met à jour les initiatives de formation et de perfectionnement professionnel en fonction des renseignements recueillis.

111. Secteur examiné : Gestion du rendement — Le Bureau a mis en place un processus de gestion du rendement qui comprend l’élaboration d’objectifs, la définition de compétences, la rétroaction continue, des processus d’évaluation, des mesures correctives, la formation et le perfectionnement professionnel et la planification de carrière. Tout le personnel actif fait l’objet d’une évaluation de rendement annuelle obligatoire.

112. Le processus d’évaluation du rendement comprend un examen des valeurs et des compétences requises et de l’exigence de gérer les produits conformément à des normes de qualité élevée. Pour tout problème lié à la qualité relevé par la direction, les Ressources humaines aident les membres du personnel à redresser la situation grâce à l’encadrement et au mentorat, à un suivi plus fréquent, à la formation et à d’autres mesures correctives appropriées.

113. En 2013, des évaluations du rendement ont été réalisées pour tout le personnel actif. La totalité du personnel ayant reçu une rémunération au rendement avait une évaluation du rendement qui le justifiait.

114. Nous avons examiné la documentation et mené des entretiens pour évaluer les éléments suivants : recrutement (évaluation des besoins en dotation), recours aux compétences de spécialistes, affectation du personnel professionnel (examen du mandat de l’Équipe de la planification des ressources), formation et perfectionnement professionnel du personnel, et gestion du rendement.

Le Bureau encourage le dépôt de plaintes et d’allégations concernant l’exécution de ses travaux

115. Le Bureau encourage le dépôt de plaintes et d’allégations concernant l’exécution de ses travaux.

116. Cette constatation est importante, parce qu’elle montre que le Bureau traite de manière appropriée les plaintes et allégations de non-conformité de ses travaux aux normes professionnelles et aux exigences des textes légaux et réglementaires applicables et les allégations de non-respect du Système de contrôle qualité du Bureau.

117. Nous n’avons présenté aucune recommandation à ce sujet.

118. Les politiques du Bureau, BVG Audit 1012 – Qualité des audits et BVG Audit 1091 – Plaintes et allégations, respectent les exigences de la NCCQ 1 relatives au traitement des plaintes et des allégations. Le Bureau diffuse ces politiques à tous les membres de son personnel grâce à l’INTRAnet.

119. Les plaintes externes sont reçues dans une boîte de réception publique qui est gérée par l’équipe des communications et les plaintes internes sont adressées directement au vérificateur général. Le suivi des plaintes est effectué à l’aide d’une base de données. Le vérificateur général et l’enquêteur nommé par celui-ci traitent les plaintes et mènent des enquêtes. Le délai de réponse prévu pour toute plainte est de 90 jours.

120. Le Conseil de direction reçoit un rapport d’étape trimestriel sur toutes les plaintes et allégations réglées et en suspens. En 2013, le Bureau n’a reçu aucune plainte ni aucune allégation, interne ou externe, de non-respect du Système de contrôle qualité dans le cadre d’un audit.

121. Selon une des observations du rapport de suivi de 2012, le fait que toute plainte ou allégation de non-conformité interne soit adressée au vérificateur général pourrait remettre en question sa capacité apparente d’exercer son rôle avec le niveau d’indépendance approprié, étant donné qu’il intervient lui-même à l’étape des résultats de l’audit. Le Conseil de direction a approuvé le nouveau rôle joué par le président du Comité d’audit du BVG dans le traitement des plaintes et des allégations.

122. Nous avons examiné la documentation et mené des entretiens avec les Services juridiques à propos des plaintes et des allégations reçues en 2013 concernant le non-respect des normes professionnelles ou du Système de contrôle qualité du Bureau dans le cadre de ses travaux.

Efficacité du fonctionnement du Système de contrôle qualité à l’échelle des missions

123. Nous avons constaté que, dans l’ensemble, le Système de contrôle qualité fonctionnait efficacement à l’échelle des missions. Les revues des pratiques de toutes les missions indiquaient que les rapports de l’auditeur étaient étayés et appropriés.

124. Un système de contrôle qualité est constitué de politiques conçues pour atteindre les objectifs énoncés dans la Norme canadienne de contrôle qualité (NCCQ 1) et comprend les procédures nécessaires pour les mettre en application. Le suivi de la mise en œuvre à l’échelle des missions est important pour déceler les déficiences et recommander les mesures correctives appropriées. Pour connaître l’efficacité du fonctionnement du système à l’échelle des missions, il faut déterminer si le Bureau du vérificateur général (BVG) s’acquitte de ses responsabilités en évaluant la conformité des missions de certification aux politiques et aux normes du Bureau.

Les missions sont réalisées conformément aux normes professionnelles

125. Nous avons constaté que, dans l’ensemble, les missions du Bureau étaient réalisées conformément aux normes professionnelles. Nous avons noté un secteur à améliorer : dans certains cas, la revue faite par les professionnels en exercice était en retard et ne comprenait pas une documentation exhaustive sur la nature et l’étendue de la revue. Toutefois, aucun problème systémique nécessitant la formulation d’une recommandation au Bureau n’a été relevé.

126. Cette constatation est importante, parce que le Bureau assure la qualité de ses travaux d’audit en respectant les normes d’audit professionnelles. L’évaluation de la conformité aux normes professionnelles permet au Bureau de s’assurer qu’il s’acquitte de ses responsabilités. Ces revues contribuent également à l’amélioration continue, car elles donnent la possibilité aux équipes d’audit et au Bureau d’apprendre par l'expérience.

127. Nous n’avons présenté aucune recommandation à ce sujet.

128. Secteur examiné : Supervision et revue — Pour réaliser des missions de certification de très grande qualité, il faut superviser convenablement les membres de l’équipe et passer en revue les travaux d’audit et la documentation. La supervision est importante pour s’assurer que les équipes de mission sont organisées et que la qualité des travaux effectués pendant la mission est surveillée. La revue est importante pour s’assurer que les travaux ont été réalisés conformément aux normes professionnelles, qu’ils étayent les conclusions tirées, que les éléments probants obtenus sont suffisants et appropriés et que les objectifs de la mission ont été atteints.

129. Supervision : Selon les revues des pratiques réalisées en 2013, pour les sept missions d’appréciation directe et les sept audits d’attestation, tous les professionnels en exercice ont exercé le niveau approprié de supervision.

130. Revue : Les sept missions d’appréciation directe ayant fait l’objet d’une revue des pratiques ont montré que la revue des travaux d’audit reposait sur le principe que les travaux des membres moins expérimentés de l’équipe de mission étaient revus par les membres plus expérimentés de l’équipe. Pour cinq des sept dossiers, le responsable de la mission a veillé à ce que des revues détaillées aient été effectuées en temps opportun à des étapes appropriées au cours de la mission et avant la date du rapport de la mission de certification. Un des cas nécessitait une documentation plus détaillée pour indiquer clairement le niveau et l’étendue de la revue. Dans deux dossiers, les revues n’ont pas été réalisées en temps opportun, tous les secteurs présentant un risque élevé n’ont pas été passés en revue, et la revue n’a pas été achevée avant la date du rapport de la mission.

131. Les sept audits d’attestation ayant fait l’objet d’une revue des pratiques indiquaient que les travaux des membres moins expérimentés de l’équipe de mission ont été revus par les membres plus expérimentés de l’équipe. Pour deux dossiers, les cadres supérieurs n’avaient pas effectué la revue en temps opportun à l’étape de la planification de l’audit, et dans un dossier, les éléments présentant un risque élevé n’étaient pas suffisamment documentés pour étayer la revue réalisée par le professionnel en exercice. Dans tous les cas, la revue a été réalisée avant la date du rapport de mission.

132. Secteur examiné : Revue de contrôle qualité de la mission — Les revues de contrôle qualité fournissent une évaluation objective des jugements importants portés par l’équipe de mission et des conclusions tirées aux fins de la formulation du rapport de mission de certification. Des responsables du contrôle qualité sont affectés à chaque audit des états financiers d’entités qui émettent ou détiennent des titres en circulation sur les marchés publics, ainsi qu’à d’autres missions de certification en fonction du niveau de risque. Les responsables du contrôle qualité possèdent les qualifications techniques nécessaires pour s’acquitter de leur tâche, ainsi que l’expérience et l’autorité suffisantes et appropriées.

133. Le Bureau dispose d’un processus de sélection et de nomination des responsables du contrôle qualité. La sélection des responsables du contrôle qualité est fondée sur le niveau de risque associé à la mission afin de respecter les normes professionnelles. La Direction des méthodes professionnelles (DMP) recueille le point de vue de chaque équipe d’audit sur les risques évalués et prépare une évaluation des risques pour toutes les missions conformément aux critères de sélection présentés dans les méthodes. Il est habituellement recommandé que les missions présentant un risque élevé fassent l’objet d’une revue du contrôle qualité. En temps normal, un responsable du contrôle qualité ne sera pas affecté à une mission présentant un niveau de risque faible ou modéré. Une revue du contrôle qualité est nécessaire pour les audits des états financiers d’organisations qui émettent ou détiennent des titres en circulation sur les marchés publics.

134. Un responsable du contrôle qualité est affecté à chaque mission qui a été jugée comme nécessitant une revue de contrôle qualité en fonction de critères précis. La DMP consulte les vérificateurs généraux adjoints (VGA) une fois par année afin d’examiner la liste des missions d’audit de leur direction et d’évaluer les cadres qui pourraient s’acquitter de la revue du contrôle qualité de ces missions. Une fois que toutes les évaluations du risque sont recueillies par la DMP, les responsables de produits sont consultés sur la sélection et la nomination du responsable du contrôle qualité recommandé.

135. Un responsable du contrôle qualité a été affecté à trois des sept missions d’appréciation directe examinées. Dans un dossier, la date du rapport d’audit était antérieure à celle de la revue définitive du responsable du contrôle qualité. Dans un autre dossier, le responsable du contrôle qualité n’avait pas été invité à intervenir par le professionnel en exercice de façon à permettre une revue des diverses étapes de l’audit en temps opportun. Dans ces cas, la lacune a été signalée aux professionnels en exercice.

136. Un responsable du contrôle qualité a été affecté à une des sept missions d’audit d’attestation examinées. Dans ce cas, le responsable du contrôle qualité a effectué la revue en temps opportun aux étapes appropriées de l’audit, et la revue a été achevée avant la date du rapport.

137. Secteur examiné : Divergences d’opinions — Au cours d’une mission de certification, des divergences d’opinions peuvent surgir au sein de l’équipe, avec les personnes consultées au sujet de la mission et entre le responsable de la mission et le responsable du contrôle qualité de celle-ci. Les membres de l’équipe d’audit ont le droit de tirer leur propre conclusion sur les questions importantes visant les secteurs de la mission dont ils sont responsables et d’obtenir l’assurance que leurs points de vue seront dûment pris en compte. Un rapport de mission de certification ne doit pas être daté avant que toutes les divergences d’opinions ne soient résolues.

138. Aucune divergence d’opinions n’a été relevée pour les dossiers de mission d’appréciation directe ou d’audit d’attestation examinés.

139. Secteur examiné : Documentation de la mission — Cet élément traite de la confidentialité, de l’archivage sécurisé, de l’intégrité, de l’accessibilité, de la facilité de consultation et de la conservation de la documentation relative aux missions ainsi que de la constitution des dossiers de mission définitifs en temps opportun.

140. Lors des revues des pratiques, il a été constaté que tous les dossiers de mission d’appréciation directe et d’audit d’attestation avaient été constitués conformément aux exigences en matière de documentation : le dossier définitif et complet d’audit de performance a été rassemblé et achevé au maximum dans les 60 jours de la date de dépôt et dans un délai maximum de 60 jours civils à compter de la date du rapport de mission de certification (audits des états financiers et examens spéciaux); la documentation de la mission a été conservée et consignée dans TeamMate; et les renseignements protégés et classifiés ont été étiquetés, copiés, consignés, transmis et détruits conformément aux exigences en matière de sécurité du BVG.

141. Nous avons mené un examen détaillé des dossiers de revue des pratiques de 2013-2014 pour déterminer si les dossiers d’audit respectaient le Système de contrôle qualité à l’échelle de la mission. Plus précisément, nous avons examiné sept dossiers d’audit d’attestation et sept dossiers de mission d’appréciation directe dans les secteurs suivants :

• supervision et revue;
• revue du contrôle qualité d’une mission;
• divergences d’opinions;
• documentation de la mission.

Les compétences des équipes de mission sont évaluées et consignées en dossier

142. Nous avons constaté que les compétences des équipes de mission étaient évaluées et consignées en dossier.

143. Cette constatation est importante parce qu’il est essentiel de s’assurer que les équipes de mission possèdent la compétence et les capacités adéquates pour réaliser la mission. Les responsables de mission doivent documenter leurs évaluations et les stratégies utilisées pour s’assurer qu’ils affectent aux missions le personnel approprié ayant les compétences nécessaires et qu’ils disposent des ressources adéquates et du temps nécessaire pour réaliser la mission de certification relevant de leur responsabilité.

144. Nous n’avons présenté aucune recommandation à ce sujet.

145. Secteur examiné : Compétences des équipes de mission  — Dans le cadre des sept missions d’appréciation directe examinées, le responsable de la mission avait évalué l’équipe avant la fin de l’étape de la planification et de l’étude préparatoire afin de s’assurer que les membres de l’équipe, les spécialistes et les autres personnes concernées disposaient collectivement des compétences et des capacités adéquates. Il avait également consigné en dossier cette évaluation. Toutefois, dans un cas, plusieurs membres de l’équipe n’ont pas été inclus dans l’évaluation des compétences.

146. Dans le cas des sept audits d’attestation examinés, le responsable de la mission avait évalué l’équipe avant la fin de l’étape de la planification et de l’étude préparatoire afin de s’assurer que les membres de l’équipe, les spécialistes et les autres personnes concernées disposaient collectivement des compétences et des capacités adéquates. Il avait également consigné en dossier cette évaluation.

147. Nous avons réalisé un examen détaillé des dossiers de revue des pratiques de 2013-2014 (sept missions d’appréciation directe et sept audits d’attestation) pour déterminer la nature de l’évaluation des compétences de l’équipe et si cette évaluation avait été suffisante.

Des consultations adéquates sont entreprises et documentées par les équipes de mission

148. Dans l’ensemble, nous avons constaté que les équipes de mission entreprenaient des consultations adéquates et les documentaient.

149. Cette constatation est importante parce que la consultation est une étape essentielle d’une mission de certification. Elle contribue à promouvoir la qualité, à améliorer l’exercice du jugement professionnel et à réduire le risque d’erreur. Un des aspects importants de toute mission de certification est la consultation officielle ou non qui a lieu au sein des équipes d’audit, entre les équipes d’audit et entre les équipes d’audit et les spécialistes internes du Bureau ou d’autres personnes.

150. Nous n’avons présenté aucune recommandation à ce sujet.

151. Secteur examiné : Consultation — Dans le cadre de toutes les missions d’appréciation directe examinées, les équipes d’audit ont consulté des spécialistes internes et des experts externes, ainsi que des cadres supérieurs du Bureau, lorsqu’ils traitaient de questions complexes ou controversées ou celles exigeant des connaissances ou une expérience spécialisée. Dans cinq cas, la nature et l’étendue des consultations, ainsi que les conclusions qui s’en sont dégagées, ont été consignées en dossier et acceptées à la fois par la personne qui consultait et celle qui était consultée, avant la date du rapport de certification. Dans un cas, les consultations ont été documentées, mais n’avaient pas reçu l’accord de toutes les parties concernées. Dans un autre cas, les consultations n’ont pas été documentées. Pour six des sept dossiers examinés, les conclusions tirées des consultations ont été mises en œuvre. Dans un cas, en raison d’un manque de documentation, les responsables de la revue des pratiques n’ont pas pu déterminer si les conclusions avaient été mises en œuvre.

152. Les sept dossiers examinés dans le cadre de la revue des pratiques d’audit d’attestation démontraient ce qui suit :

• les membres de l’équipe d’audit ont consulté des spécialistes internes et des experts externes, ainsi que des cadres supérieurs du Bureau, pour régler des questions complexes ou controversées ou exigeant des connaissances ou une expérience spécialisées;
• la nature et l’étendue des consultations, ainsi que les conclusions qui s’en sont dégagées, ont été consignées en dossier et acceptées par la personne qui consultait et celle qui était consultée, avant la date du rapport de certification;
• les conclusions tirées des consultations ont été mises en œuvre.

153. Nous avons réalisé un examen détaillé de la revue des pratiques de 2013–2014 pour déterminer la nature des consultations entreprises et si ces dernières avaient été suffisantes.

Conclusion

154. À la lumière des travaux de suivi de 2013, nous avons conclu qu’il y a une assurance raisonnable que les politiques et procédures liées au Système de contrôle qualité du Bureau du vérificateur général sont pertinentes, adéquates et qu’elles fonctionnent efficacement, tant à l’échelle du Bureau qu’à l’échelle des missions, et qu’elles permettent de délivrer des rapports appropriés aux circonstances. Nous n’avons relevé aucune déficience grave.

155. Nous avons cependant relevé un secteur susceptible d’être amélioré. Ce secteur touche l’efficacité du fonctionnement du Système de contrôle qualité. Il faut toutefois savoir que cette faiblesse n’a pas nui au caractère adéquat ni à la pertinence du système et n’a pas non plus eu d’effet sur le caractère approprié des rapports d’audit délivrés. Plus particulièrement :

• Aucun cours de formation ou de perfectionnement officiel n’est offert aux spécialistes internes en vue de leur permettre de préserver leurs savoirs et les titres de compétence s’y rattachant.