La qualité et le flux des communications n’étaient pas toujours propices à une prise de décision éclairée et opportune.

Des rôles associés à la fonction de surveillance et de remise en question étaient en place, mais ne donnaient pas de résultats efficaces en raison du manque de maturité, de compétences et d’expérience en gestion de projets.

L’équipe de projet a fait preuve d’une bonne collaboration sur le plan opérationnel. Toutefois, il y avait des occasions de renforcer la collaboration aux échelons supérieurs.

Recommandations

• La direction devrait fournir les ressources nécessaires aux personnes qui jouent un rôle de surveillance stratégique et de surveillance de projet pour qu’elles puissent s’acquitter efficacement de leurs responsabilités et de leurs obligations redditionnelles. Ces personnes devraient notamment savoir comment exercer une fonction de remise en question efficace, fournir et obtenir des documents d’information sur les projets et mener une réflexion stratégique (le « comment »).
• La dirigeante principale de l’audit interne devrait s’assurer que les observations découlant des missions d’examen de projet sont ouvertement et facilement accessibles dans l’ensemble du Bureau.
• Les membres du Conseil de direction devraient améliorer leur capacité de collaboration en se tenant responsables les uns les autres, à la fois individuellement et collectivement.
• Les responsables de projet devraient tirer parti de manière proactive des comités de gouvernance existants afin de communiquer clairement et de manière appropriée les indicateurs essentiels de l’état du projet et se servir de ces tribunes pour favoriser la collaboration et la prise de décisions éclairées tout au long du cycle de vie d’un projet.
• La direction devrait déterminer le seuil ou les conditions qui rendraient nécessaire la participation continue des services d’approvisionnement pour appuyer le suivi des contrats.

Les ressources et les orientations sur la gestion de projets de l’équipe de Gestion de portefeuille de projets ont évolué tout au long du cycle de vie du projet.

Le plan de gestion de projet n’était pas suffisamment détaillé et rigoureux pour appuyer adéquatement le projet.

La planification insuffisante du projet a entraîné des difficultés quant à l’exécution appropriée du projet.

Recommandations

• L’équipe de Gestion de portefeuille de projets devrait veiller à ce que tous les rapports sur les méthodes de gestion des projets et les leçons tirées de projets précédents soient facilement accessibles dans l’ensemble du Bureau et s’assurer de fournir le soutien nécessaire pour aider les équipes de projet à comprendre les orientations et les outils à leur disposition.
• Les responsables de projet devraient veiller à ce que les principaux éléments du projet, notamment le plan de gestion de projet et les plans associés, soient élaborés selon le niveau de détail approprié pour assurer leur utilisation significative tout au long du cycle de vie du projet et à ce qu’ils soient révisés au besoin.
• La direction devrait déterminer les compétences requises pour les rôles de gouvernance de projet dès le lancement de celui‑ci parce que ces rôles sont assignés avant la préparation du plan de gestion de projet.
• La direction devrait harmoniser la méthode de gestion des risques décrite dans les orientations de l’équipe de Gestion de portefeuille de projets avec les modèles de rapports de projet ainsi que le cadre intégré de gestion du risque du Bureau.
• Les responsables de projet devraient s’assurer que les risques du projet sont évalués, gérés et signalés conformément au cadre, à l’approche et à la terminologie de gestion des risques de l’organisation. Les disparités devraient être documentées et communiquées aux parties prenantes concernées pour assurer une interprétation commune de l’information présentée sur les risques.

La sélection et la configuration de la solution ont été motivées par les besoins immédiats; de ce fait, les facteurs stratégiques et les besoins futurs n’ont pas suffisamment été pris en compte.

Les projets ne sont pas adéquatement inclus dans les activités de planification intégrée et d’autres processus de l’organisation.

Recommandations

• Les responsables de projet devraient évaluer et confirmer périodiquement que les objectifs de projet continuent de correspondre aux priorités stratégiques de l’organisation et rectifier le tir lorsque cela est nécessaire.
• Les responsables fonctionnels chargés des contrats, forts des conseils avisés de l’équipe chargée de l’approvisionnement, devraient s’assurer que les exigences contractuelles et le mécanisme d’approvisionnement qui en découle cadrent avec l’approche de gestion du projet.
• La direction devrait déterminer si elle doit renforcer sa capacité interne (nombre de personnes et compétences disponibles) dans le domaine de l’approvisionnement pour répondre aux besoins futurs prévus en matière d’approvisionnement pour les projets et d’aide à la surveillance des contrats.
• La direction devrait déterminer quelles mesures de soutien sont nécessaires pour aider les responsables de projet à définir leurs besoins en ressources pour le projet et à en établir le coût ainsi qu’à relever les capacités et compétences disponibles et les lacunes à combler.

La direction accepte toutes les recommandations et a élaboré un plan d’action de gestion exhaustif pour y donner suite.