Rapport d’audit interneExamen de la gouvernance — Projet de logiciel pour les feuilles de travail (LFTA)

Réflexions de la dirigeante principale de l’audit interne

Avant toute chose, je tiens à remercier toutes les personnes consultées au cours des deux phases distinctes de cet examen pour leur coopération et leur collaboration. Je tiens en particulier à exprimer ma gratitude aux membres dévoués de l’équipe chargée du projet de logiciel pour les feuilles de travail (LFTA), qui nous ont volontiers fait part de leur expérience et de leurs connaissances précieuses afin de contribuer à l’obtention d’un résultat plus positif pour les projets futurs du Bureau du vérificateur général du CanadaBVG.

L’objectif du présent rapport est de fournir des informations afin de favoriser la responsabilisation et d’aider l’organisation à améliorer sa capacité à gérer des projets à l’avenir. Il ne s’agit pas d’attribuer des responsabilités. L’éminente auteure Brené Brown écrit à ce sujet : « Le blâme n’est rien d’autre que l’évacuation d’un malaise et d’une douleur. Il y a une relation inverse avec la responsabilisation. Les personnes qui rejettent beaucoup la responsabilité sur autrui ont rarement la ténacité et le courage de demander des comptes aux autres. » Au fur et à mesure que la gouvernance et la gestion de projet du BVG mûrissent, il sera essentiel de veiller à ce que des systèmes appropriés soient mis en place à l’égard de ses projets. Nous espérons que le présent rapport servira d’outil d’apprentissage et de croissance pour les nombreux projets et initiatives futurs de l’organisation.

En outre, ce rapport ne se prononce pas sur les raisons pour lesquelles le projet en question a été annulé ni sur la pertinence de cette décision. Selon le Standish Group, seuls 31 % des projets de logiciels sont couronnés de succès, et seuls 46 % d’entre eux génèrent une forte valeur ajoutée pour l’organisation.^{Note de bas de page 1} C’est une perspective qui doit être présente à l’esprit lorsque l’organisation réfléchit aux échecs et aux réussites de ce projet. Il est également important de se rappeler que les échecs, petits et moins petits, font souvent partie du cours des choses. La mesure d’une organisation réside dans le fait qu’elle en tire des leçons et qu’elle s’améliore la fois suivante. En gardant le cap sur l’avenir, il est impératif de communiquer des informations complètes et de faire confiance aux dirigeantes et dirigeants pour qu’ils prennent les meilleures décisions possibles avec les informations dont ils disposent à un moment donné.

Garder en permanence à l’esprit un contexte en constante évolution, tout en se concentrant sur ses objectifs, peut s’avérer une tâche ardue. C’est là que la gestion des risques peut être un outil puissant. Alors que l’organisation continue à faire évoluer la gestion des risques, il sera essentiel pour les décisionnaires et pour les personnes qui fournissent des informations pour la prise de décision de comprendre l’appétence et la tolérance au risque de l’organisation, les risques inhérents à tout projet numérique ainsi que les opportunités potentielles qui découlent d’une prise de risque intelligente. Les capacités à maintenir le cap, à s’adapter, à se réorienter, voire à revenir sur des décisions, sont autant d’éléments qui découlent d’une bonne gestion des risques et des opportunités et qui sont le signe d’une maturité croissante de l’organisation.

Enfin, je tiens à souligner le rôle important que joue la priorité 1 – Un bureau, une équipe, une vision – dans le soutien de la voie à suivre en matière de gestion de projets, liens qui sont établis tout au long de ce rapport. Pour reprendre les mots de la vérificatrice générale adjointe, Paule‑Anny Pierre, lors de sa récente conversation au coin du feu, cette priorité « nous permet de reconnaître que nous ne pouvons pas être efficaces et réussir à remplir notre mandat si nous n’y participons pas tous. Chacune et chacun d’entre nous a un rôle à jouer ». Connaître la nature de chacun de ces rôles et la manière dont ils influencent les rôles des autres contribuera à améliorer la coordination, la coopération et l’alignement de nos projets. Cela favorisera également un niveau approprié de responsabilité individuelle et collective.

Au cœur de la philosophie de leadership basée sur la réalité de l’auteure Cy Wakeman se trouve la formule « arrêtez de juger, commencez à aider ». Elle met en avant le fait que poser la question simple mais sincère « Comment puis‑je aider? » conduira à un travail d’équipe instantané. Proposer et demander de l’aide de manière proactive est important dans tout environnement d’équipe; cependant, cela a un impact particulier dans un contexte où beaucoup d’entre nous sortent de leur zone de confort et se voient confier des tâches pour lesquelles ils ont une expérience limitée. En outre, chaque membre d’une équipe apporte une perspective différente. Respecter et exploiter la diversité de ces perspectives apporte une valeur considérable à la gestion de tout projet, surtout si l’on est prêt à aborder les informations nouvelles, voire contradictoires, avec curiosité – c’est la recette de l’apprentissage et de la croissance.

La direction a élaboré un plan d’action détaillé pour donner suite aux recommandations formulées dans le présent rapport. Depuis l’annulation du projet LFTA, l’organisation a déjà réalisé d’importants progrès pour mener à maturité sa gouvernance et sa capacité de gestion de projet. Il sera important que la direction surveille l’impact de ces changements sur la réalisation des résultats escomptés et qu’elle vérifie s’ils renforcent la gouvernance des projets, qu’ils soient petits ou grands, et qu’elle procède aux rajustements nécessaires. Comme les activités liées aux projets peuvent être nouvelles pour beaucoup, et qu’il y aura des priorités concurrentes pour les ressources, il est probable que des lacunes dans les ressources et les compétences continuent d’exister, ce qui peut nécessiter un renforcement des compétences, une hiérarchisation des priorités, un accompagnement, des capacités supplémentaires, et plus encore.

Le Bureau d’audit interne et d’évaluation surveillera la mise en œuvre des mesures prises par la direction au cours du cycle de vie d’autres projets, et par le biais d’une combinaison de produits et de services visant à fournir la meilleure valeur possible à l’organisation.

— Julie Bastarache, dirigeante principale de l’audit interne

Objectif et étendue de l’examen

L’objectif du présent examen de la gouvernance était de comprendre les éléments ayant contribué au déroulement du projet de sorte à améliorer les résultats du prochain projet de logiciel pour les feuilles de travail d’audit et d’autres projets semblables au BVG.

L’examen a été délimité de manière à mettre l’accent sur les éléments suivants :

• l’évaluation stratégique et l’approche pour la réalisation du projet;
• les exigences pour la solution et la surveillance de l’exécution du contrat;
• la planification et l’exécution de la gestion du projet, notamment :
  • la gouvernance du projet et la gestion des parties prenantes,
  • la gestion des risques,
  • le suivi de l’état d’avancement du projet, notamment le calendrier et les considérations relatives à la qualité,
  • la gestion des ressources humaines.

L’équipe d’audit interne a d’abord effectué des travaux d’examen sur le projet LFTA, dont l’étendue et l’objectif étaient différents, entre février et août 2022. Même si un rapport définitif n’a pas été publié à ce moment-là, les renseignements obtenus dans le cadre de cette phase initiale ont servi à éclairer les travaux et le rapport relatifs à la mission d’examen visée.

Voir l’annexe A pour connaître les personnes et les ressources que nous avons consultées dans le cadre de cette mission d’examen.

Voir l’annexe B pour obtenir de l’information concernant les ressources consacrées à cette mission d’examen.

Contexte du projet et de la gouvernance

Le projet a été lancé en 2018 dans le but de remplacer le logiciel pour les feuilles de travail d’audit du BVG. Le projet s’est étendu sur plusieurs années, au cours desquelles le Bureau a connu de nombreux changements, notamment l’introduction d’un cadre officiel de gouvernance de la gestion de projets. Puisque le projet était déjà en cours lorsque le bureau de gestion de projets nouvellement centralisé a lancé ce cadre, l’équipe de projet a dû adopter la méthodologie de gestion de projets en évolution au fur et à mesure qu’elle était mise en œuvre. L’équipe a notamment dû intégrer certains éléments de la gestion agile de projet. Même si cette approche de gestion avait déjà été utilisée pour d’autres projets de technologie de l’informationTI, elle s’éloignait de l’approche traditionnelle en cascades, qui était mieux connue de la plupart des membres de l’organisation.

Le BVG a acheté une solution logicielle de série et a conclu un contrat avec le fournisseur prévoyant la configuration et l’adaptation du produit selon les spécifications du BVG. La fin initialement prévue en 2023 du soutien à la maintenance de l’actuel logiciel pour les feuilles de travail d’audit a pesé sur le calendrier établi pour le projet. Le fournisseur a fait appel à un fournisseur tiers pour la mise en œuvre, et l’exécution du projet a nécessité la participation du fournisseur, du personnel de son sous-traitant et du personnel du BVG, qui avaient conjointement la responsabilité de tester les extrants du fournisseur.

L’équipe de projet a rencontré des difficultés constantes au moment de configurer le logiciel en fonction des méthodes d’audit du BVG et s’est heurtée à des problèmes de qualité. Malgré ces obstacles, l’équipe de projet a réalisé des progrès lents, mais constants, et s’attendait à livrer un produit minimum viable d’ici les dates de mise en service révisées. Toutefois, à partir du printemps 2022, des questions ont commencé à ressortir quant à savoir si les résultats escomptés du projet étaient atteignables. Une analyse a été préparée en mai 2022, et il a été décidé de poursuivre le projet. Des questions ont de nouveau été soulevées à la fin d’août à la suite d’une série de revers, et le projet a alors été mis en suspens. Le projet a été annulé par la suite, en octobre 2022, lorsqu’il a été déterminé que les résultats escomptés ne correspondaient pas à l’état futur souhaité de l’organisation, qui s’était engagée dans un parcours de transformation numérique.

Les composantes de la gouvernance d’entreprise ont aussi évolué pendant le projet. Il y a d’abord eu la nomination d’une nouvelle équipe de direction pendant le processus de demande de propositions, puis une tentative de mise en place d’une équipe de planification collaborative interfonctionnelle en 2021, ainsi que la mise en œuvre d’une nouvelle structure de gouvernance comprenant la création de comités interfonctionnels de niveau 2 en 2022 et prévoyant la mise en place de comités de niveau 3 à partir de 2023. Ces comités n’étaient pas en place de manière à appuyer le projet LFTA.

Les événements importants sont présentés dans la chronologie du projet.

Chronologie du projet

Résultats

Thèmes

• Surveillance, communications et collaboration
• Maturation de la capacité de gestion de projets
• Évaluation stratégique

Alors que notre travail a été exécuté en fonction des trois domaines d’intérêt indiqués dans notre plan, les causes profondes de nos constatations se rattachent à ces trois thèmes.

Surveillance, communications et collaboration

Le projet de logiciel pour les feuilles de travail d’audit était un projet important pour le BVG, d’après les paramètres de classification des projets, comme la durée, le coût, la technologie, l’effort requis, les groupes touchés, etc. Le logiciel lui‑même devait servir à documenter les travaux d’audit et à appuyer la présentation de produits d’audit de qualité, ce qui est le mandat principal de l’organisation. Ce projet axé sur les TI a nécessité la participation de parties prenantes de l’ensemble du Bureau, notamment des deux pratiques d’audit, des services d’audit, du Service des contrats et de l’approvisionnement, de la Sécurité des TI et de l’Infrastructure de TI. Les services contractuels fournis par le fournisseur du logiciel ont aussi grandement contribué au résultat du projet et ont ajouté de la complexité au projet.

Fonction de surveillance et de remise en question

Nous avons constaté que la qualité de la surveillance n’était pas suffisante pour un projet de cette ampleur et que les personnes chargées de ces rôles ne posaient peut-être pas les bonnes questions ou n’exerçaient peut‑être pas un niveau d’esprit critique adéquat selon ce qui est attendu d’une fonction de gestion de projets mature. Voici quelques exemples :

• Notre examen de la correspondance a révélé que le cadre de la haute direction responsable, qui était responsable du projet, exerçait une fonction de surveillance et de remise en question selon l’information que lui fournissaient les gestionnaires de l’équipe et qui portait surtout sur l’exécution du projet. Toutefois, nous avons relevé un manque de remise en question de même que d’évaluation des effets cumulés des différents risques, problèmes et paramètres du projet signalés, ainsi que de l’état d’avancement du projet par rapport aux avantages et aux résultats escomptés.
• Le cadre de la haute direction responsable et le responsable fonctionnel n’ont pas participé de manière active et visible aux réunions de l’équipe de travail, en partie en raison des contraintes de temps dues au fait que les charges de travail opérationnelles n’avaient pas été allégées lors de l’attribution des responsabilités du projet aux personnes concernées. La participation continue aurait permis d’élargir la surveillance, d’avoir une vue d’ensemble du projet et de renforcer la communication et la collaboration.

• Le Conseil de direction était le seul comité interfonctionnel à surveiller le projet, puisque les comités de niveau 2 et de niveau 3 n’avaient pas encore été établis à ce moment-là. Notre examen des comptes rendus des réunions du Conseil de direction et du matériel de présentation révèle que jusqu’au printemps 2022, les mises à jour et les discussions sur le projet LFTA portaient sur de l’information comprise dans un tableau de bord mensuel des projets prioritaires qui était préparé par l’équipe de Gestion de portefeuille de projets. Le Conseil s’est concentré sur les indicateurs de l’état du projet (comme le budget, les risques, les problèmes et l’échéancier). La nature des rapports présentés au Conseil de direction avant le printemps 2022 a probablement influé sur la capacité de celui‑ci à exercer sa fonction de surveillance. Nous avons remarqué que le Conseil avait exercé une plus grande fonction de remise en question à partir de juin 2022.
• Les membres du Conseil de direction que nous avons rencontré en entretien ont, pour la plupart, indiqué qu’ils n’avaient peut-être qu’une compréhension limitée de ce qui constitue une surveillance de projet appropriée et de l’information nécessaire à l’exercice de cette fonction. Une formation plus poussée sur la façon de préparer et de recevoir le matériel d’information pour favoriser une surveillance de projet efficace pourrait donc s’avérer nécessaire.
• Le cadre de la haute direction responsable a demandé à la fonction d’audit interne d’effectuer un examen indépendant de ce projet dès 2021. Toutefois, l’audit interne n’a pas commencé avant février 2022 et les travaux de corroboration n’ont pas été achevés avant juillet 2022. L’objectif de l’examen consistait à déterminer si le projet avait été planifié et surveillé de manière appropriée pour obtenir un produit minimum viable. Cet objectif ne cadrait avec aucun des objectifs du projet ou des objectifs stratégiques, et l’équipe d’audit interne aurait dû aborder le projet autrement. Même si certains éléments des constatations préliminaires ont fait l’objet de discussions avec l’équipe de la haute direction au cours de l’étape de l’examen, un rapport définitif n’a pas été diffusé en raison des préoccupations quant au manque d’éléments probants pour appuyer les constatations initiales proposées. En outre, des discussions quant à la viabilité du projet étaient en cours au moment de la production du rapport^{Note de bas de page 2}.
• L’équipe de Gestion de portefeuille de projets (GPP) a pour rôle défini, dans le cadre de projets individuels, d’agir en tant que facilitateur et centre d’expertise du BVG en matière de gestion de projets. L’équipe de GPP n’a donc pas exercé de rôle de surveillance pour ce projet. Toutefois, compte tenu de son expertise et de la nature évolutive de la gestion et de la gouvernance de projets au sein de l’organisation, l’équipe de projet aurait tiré parti d’une participation plus active de la part de l’équipe de GPP.

Communication et collaboration

• L’équipe de projet centrale a adopté l’approche de gestion agile de projets et a généralement réussi à mettre en œuvre les principes agiles liés à la communication et à la collaboration au niveau opérationnel. Un coach en gestion agile de projets a été embauché pour appuyer l’apprentissage des membres de l’équipe qui souhaitaient adopter une nouvelle façon de faire.
• Toutefois, la nature hiérarchique de la gouvernance du projet pourrait avoir nui aux échanges d’information ouverts et opportuns. La structure de gouvernance ne cadrait pas avec la structure étendue et horizontale qui est utile pour gérer des projets selon l’approche agile en vue de favoriser les échanges d’information et la prise de décisions rapides.
• Nous avons également relevé une occasion d’améliorer la collaboration au niveau du Conseil de direction en vue d’appuyer le cadre de la haute direction responsable et de chercher une meilleure harmonisation lorsqu’il s’agit de répondre aux préoccupations concernant le projet.
• L’état d’avancement du projet était régulièrement communiqué au cadre de la haute direction responsable et à la dirigeante principale de l’information par l’entremise de réunions et de rapports mensuels détaillés. Toutefois, nous avons remarqué que le rapport sommaire fourni ne correspondait pas toujours aux renseignements sous-jacents. Par exemple, les indicateurs de projet dans l’onglet de mises à jour de l’état d’avancement du projet dans le cahier de rapports du projet étaient verts. Or cet état ne cadrait pas toujours avec l’information dans les onglets des risques et des problèmes individuels de ce même cahier de rapports. Nous avons aussi noté qu’il n’y avait aucun indicateur relatif à l’état du contrat. Pour les projets où le contrat contribue de manière importante aux résultats du projet, nous proposons d’inclure l’état du contrat en tant qu’indicateur pour le suivi du projet et l’établissement de rapports.
• Nous avons constaté que la nature des rapports sur l’état d’avancement du projet qui étaient présentés au Conseil de direction, à savoir un tableau préparé par l’équipe de Gestion de portefeuille de projets à partir des données résumées tirées du cahier de rapports du projet mentionné précédemment, n’avait pas permis d’obtenir des mises à jour exactes et détaillées pendant la plus grande partie du projet. Ce n’est qu’en juin 2022 que l’équipe de projet a commencé à présenter des mises à jour plus détaillées sur le projet. Si ces rapports plus détaillés avaient été présentés avant, ils auraient probablement permis d’acheminer plus tôt les risques ou les problèmes importants au niveau hiérarchique supérieur et d’adopter une approche plus collaborative pour les gérer.
• Les réunions d’examen avec le client entre le cadre de la haute direction responsable, le responsable fonctionnel et l’équipe de projet, qui étaient prévues toutes les trois semaines, n’ont pas eu lieu. De plus, les réunions avec les parties prenantes, qui devaient avoir lieu tous les mois et demi ou deux mois, ont eu lieu beaucoup moins fréquemment. La tenue de réunions plus fréquentes et opportunes aurait facilité l’échange approprié d’information avec les parties prenantes du projet et aurait permis une meilleure circulation de l’information (descendante, ascendante et transversale), ce qui aurait réduit la probabilité de surprises et garanti que les acteurs clés soient mieux informés.

• La coordination des nombreux contributeurs du projet a été difficile, et certains contributeurs n’étaient pas toujours mobilisés au bon moment. Plus particulièrement, les Services des contrats et de l’approvisionnement n’ont pas été informés des problèmes liés à l’avancement du projet en temps opportun. Dans le cadre d’un approvisionnement complexe comme celui-ci, la participation continue de l’équipe chargée de l’approvisionnement aurait pu être nécessaire pour obtenir des conseils et veiller au respect des obligations contractuelles. Les contraintes en matière de personnel, notamment celles découlant du conflit de travail, ont eu une incidence sur cette participation active.

Recommandations pour surveillance, communications et collaboration

Recommandations et alignement aux priorités, résultats et mesures stratégiques connexes du BVG

Maturation de la capacité de gestion de projets

Les ressources et les orientations sur la gestion de projets ont évolué tout au long du cycle de vie du projet

• L’équipe de Gestion de portefeuille de projets a élaboré et continue d’élaborer des orientations complètes en matière de gestion de projets, dont le guide de la gestion de projets et les méthodes qui l’accompagnent. Ces ressources ont évolué tout au long du projet et parfois elles ont semblé difficiles d’accès. Par exemple, le cahier de rapports du projet a été mis à jour plusieurs fois au cours du cycle de vie du projet.
• La nature évolutive des modèles et des outils a pu involontairement créer une certaine confusion au sein de l’équipe de projet quant aux modèles et aux outils qui devaient être révisés ou complétés, aux personnes chargées de les examiner, au niveau de détail requis pour qu’ils soient considérés comme complets et, peut-être plus important encore, à leur objectif et à leur importance dans le cadre du projet.

Les difficultés liées à l’achèvement du plan de gestion de projet

• Nous avons examiné sept sections clés du plan de gestion de projet et avons déterminé que seulement deux d’entre elles comportaient un niveau de détail suffisant pour qu’elles soient jugées complètes. Les cinq autres sections n’étaient pas suffisamment détaillées ou suffisamment claires, ou encore il leur manquait des renseignements essentiels pour assurer la mise en œuvre appropriée de la composante en question.
• Un résumé des sections examinées est présenté à la droite. Des informations détaillées sur les cinq sections incomplètes suivent.

Plan de gestion des risques

• Nous avons observé que le plan de gestion des risques ne fournissait pas d’information ni d’instructions sur les critères d’identification et d’évaluation de la probabilité et de l’incidence des risques recensés. Nous avons remarqué que certaines orientations étaient disponibles (la grille d’évaluation des risques) dans le cahier de rapports du projet LFTA. Toutefois, elles étaient différentes des orientations fournies directement par l’équipe de Gestion de portefeuille de projets. Par exemple, les critères d’évaluation de la probabilité et de l’incidence des risques étaient différents dans chaque document. De plus, il était demandé dans le modèle du cahier de rapports du projet que l’équipe de projet se serve d’une grille 5 X 5, tandis que les orientations fournies par l’équipe de Gestion de portefeuille de projets indiquaient une grille de 4 X 4. Ces différences pourraient avoir influé sur l’interprétation des renseignements concernant les risques.

Plan des ressources humaines

• Le plan des ressources humaines a été rédigé à un niveau très général et donnait une description générale de la planification des ressources humaines. Le plan de ressources qui l’accompagnait détaillait les besoins globaux en ressources par pratique, direction ou équipe, ainsi que les diverses tâches dont ces ressources seraient responsables et le niveau d’expérience requis pour ces tâches.
• Aucun de ces plans ne détaillait les compétences et les connaissances requises pour un rôle particulier, y compris les rôles associés à la gouvernance du projet, ce qui a pu entraîner des lacunes en matière de compétences dans le cadre du projet. Les compétences liées à la mobilisation d’autres parties, à la collaboration avec celles‑ci et à la capacité d’influencer les autres, ainsi qu’à la rédaction d’exigences techniques, sont des exemples de ces lacunes. L’organisation devrait reconnaître que les compétences requises pour gérer de grands projets sont différentes de celles requises pour gérer les opérations, et qu’un soutien additionnel et une orientation supplémentaire pourraient être nécessaires à mesure que le BVG continue de renforcer les capacités de l’organisation.
• Il manquait aussi dans ce plan des renseignements propres à un plan de ressources humaines exhaustif, notamment une évaluation des besoins, une stratégie de recrutement pour combler les lacunes identifiées en matière de ressources (c’est‑à‑dire, complément interne ou externalisé et justification), de l’information sur le développement de l’équipe (y compris sur la résolution de conflits), et des paramètres pour évaluer le rendement. Il s’agit là d’une considération importante, car l’équipe de projet a dû composer avec des problèmes de ressources et de rendement. Si ces éléments avaient été pris en compte lors de la planification du projet, il aurait été possible de fournir des réponses plus efficientes et efficaces lorsque ces problèmes, communs aux projets de petite et de grande envergure, se sont posés.

Plan de réalisation des avantages

• À notre avis, le plan ne contenait pas suffisamment d’informations sur la façon dont les avantages du projet devaient être suivis et signalés. Le plan mentionne certains avantages et indique de façon générale que ces avantages feront l’objet d’un examen périodique. Aucune mesure n’avait été définie qui aurait pu être surveillée pendant la durée de vie du projet pour déterminer si le projet était en voie de produire les résultats escomptés conformément aux cibles préétablies.

Plan de gestion du changement

• Certains éléments du plan de gestion du changement étaient assez bien définis, notamment les seuils susceptibles de déclencher des demandes de changement officielles qui auraient une incidence sur le budget et le calendrier. Toutefois, de tels seuils n’étaient pas définis pour les modifications apportées à l’étendue. 
• La section sur la gestion du changement organisationnel n’était pas tout à fait complète. Au début du projet, l’équipe a décidé de reporter la désignation d’un gestionnaire du changement jusqu’à ce que plus de renseignements soient connus sur la solution et ses effets sur l’organisation. Un gestionnaire du changement aurait aidé à gérer cette incertitude. Un plan de gestion du changement officiel est nécessaire pour les grands projets comme celui-ci qui touchent une grande partie des membres du personnel et des principales activités du Bureau. Ce plan doit être mis en place dès le début du cycle de vie du projet et adapté au besoin.

Rôles et responsabilités

• Même si les responsabilités et les rôles étaient définis dans le plan, nous avons relevé certaines difficultés dans l’exercice de ces rôles. Nous avons fait état de nos constatations sur la surveillance du projet, les responsabilités quant au suivi de l’état d’avancement du projet et à l’établissement de rapports à cet égard, et l’acheminement des problèmes au niveau hiérarchique supérieur dans la section précédente. Nous aborderons les questions liées à la supervision stratégique dans la section sur l’évaluation stratégique.

La planification de projet insuffisante a contribué aux difficultés suivantes en matière d’exécution de projet appropriée :

• Certains rôles manquaient de clarté. Il y avait notamment un chevauchement entre les responsabilités du parrain du projet et celles du gestionnaire de projet. De plus, le diagramme de gouvernance comportait deux lignes hiérarchiques distinctes, qui ont vraisemblablement contribué au fait que l’acheminement des préoccupations au niveau hiérarchique supérieur ne respectait pas toujours la structure de gouvernance établie pour le projet.
• Les problèmes de planification de la capacité ont vraisemblablement contribué aux difficultés concernant la disponibilité des ressources et la capacité de trouver « la bonne personne pour le poste ». Nous avons noté, toutefois, que malgré les difficultés rencontrées pour obtenir les ressources nécessaires à la réalisation des tests lorsque des retards sont survenus au cours du projet, l’équipe avait travaillé avec diligence et dans un esprit de collaboration pour réussir à combler ces besoins. Le roulement élevé dans les fonctions de gestionnaire de projet et d’analyste fonctionnel a ajouté des difficultés supplémentaires au projet.
• Le manque de clarté quant à la définition de ce qui constitue un changement, un risque ou un problème a contribué à certaines incohérences dans la détermination des mesures appropriées à prendre pour gérer ces enjeux ou les acheminer à un niveau hiérarchique supérieur. Les enjeux individuels qui continuaient de survenir étaient traités et résolus par l’équipe de projet, mais leurs effets cumulatifs sur les risques futurs ne semblaient pas être pris en compte de manière adéquate.
• Il n’y a pas eu de rapport sur les progrès accomplis dans la réalisation des avantages et des résultats escomptés, probablement parce que le mécanisme et les mesures pour cette évaluation n’étaient pas définis dans le plan.

Recommandations pour la maturation de la capacité de gestion de projets

Recommandations et alignement aux priorités, résultats et mesures stratégiques connexes du BVG

Évaluation stratégique

Évaluation stratégique

• Les objectifs du projet et les résultats escomptés décrits dans l’analyse de rentabilité cadraient avec les priorités stratégiques de l’organisation lorsque l’analyse a été présentée en octobre 2018. Toutefois, nous avons constaté que la concordance continue n’avait pas été prise en compte de manière adéquate ou utilisée pour éclairer la prise de décisions jusqu’à plus tard au cours du cycle de vie du projet. Il s’agissait notamment d’évaluer l’effet des changements importants en ce qui a trait aux priorités et à l’orientation de l’organisation (c’est‑à‑dire plusieurs mois de discussions qui ont mené au lancement officiel de l’initiative de transformation en mars 2022) ainsi qu’aux développements liés au projet, notamment le retrait de l’étendue du projet de composantes importantes de la solution à partir de février 2022, ce qui a eu une incidence sur la fonctionnalité attendue.
• En raison de l’échéancier établi pour ce projet, les exigences et le mécanisme d’approvisionnement qui en découle ont été élaborés avant que l’approche de gestion de projet n’ait été établie (voir la section sur le contexte). Le contrat a été rédigé selon l’approche traditionnelle, ou en cascades, dans le cadre de laquelle les paiements aux différents jalons sont associés à des livrables précis. Cette approche ne cadrait pas avec l’approche de gestion agile de projet adoptée par la suite. Il a donc été difficile de gérer l’exécution du contrat et de confirmer le niveau d’achèvement des exigences contractuelles.
• Le problème opérationnel défini lors du lancement du projet concernait les inefficacités causées par le manque d’automatisation du logiciel pour les feuilles de travail d’audit actuel, et la solution a été abordée uniquement en tant que projet de remplacement de logiciel. Les considérations stratégiques doivent prendre en compte des objectifs immédiats, intermédiaires et à long terme. Si nous examinons la situation sous l’angle de la transformation actuelle du BVG, nous voyons que nous avons peut-être raté l’occasion, à ce moment-là et par la suite, d’examiner simultanément d’autres inefficacités du processus d’audit ou des moyens de moderniser le processus dans le cadre d’un tel projet.

Planification intégrée

• Nous avons aussi noté que le Cadre de gestion intégrée du risque du BVG ne fournissait pas d’orientations sur la manière dont il fallait aborder l’évaluation de l’appétence et de la tolérance au risque dans le cadre des projets. Si l’équipe de projet et l’organisme de surveillance (le Conseil de direction) avaient eu des définitions et une compréhension communes de ces éléments importants, et s’ils les avaient définis dès le départ, ils auraient pu s’assurer qu’ils étaient au diapason en ce qui concerne la prise de décisions liées au projet et le moment où il est attendu et nécessaire d’acheminer les risques et les enjeux au niveau hiérarchique supérieur.
• La planification intégrée nécessite une compréhension claire de l’état de préparation de l’organisation et de sa capacité à prendre en charge un portefeuille de projets. L’expérience du projet LFTA montre que l’organisation a de la difficulté à rassembler l’information nécessaire pour réaliser des évaluations solides de l’état de préparation et de la capacité en matière de portefeuille. Tout d’abord, les équipes de projet ont du mal à établir des attentes et des estimations réalistes des besoins en ressources financières et humaines pour ces projets, notamment en ce qui concerne les coûts du matériel, ainsi que les compétences et l’expérience attendues des ressources humaines requises, le moment où ces ressources seront requises et la durée pendant laquelle elles seront requises. Ensuite, le BVG n’a pas une vision claire de la capacité et de la disponibilité du personnel requis pour ces projets^{Note 3}. Si ces préoccupations sont prises en compte, l’équipe de Gestion de portefeuille de projets sera mieux à même d’utiliser son outil d’évaluation initiale et de hiérarchisation pour aider l’organisation dans sa prise de décisions concernant l’acceptation du projet et l’établissement d’un calendrier approprié pour le projet.

Recommandations pour évaluation stratégique

Recommandations et alignement aux priorités, résultats et mesures stratégiques connexes du BVG

Annexe A : Sources d’information pour la mission

Documents de projet

Documents de projets clés que nous avons examinés (liste non exhaustive) :

• Demande de renseignements
• Formulaire de proposition de projet
• Demande de propositions
• Analyse de rentabilité
• Contrat
• Charte du projet
• Plan du projet
• Cahiers de rapports du projet (mis à jour une fois par mois)
• Courriels sur l’état du projet entre le cadre de la haute direction responsable et la dirigeante principale de l’information (envoyés une fois par mois)
• Tableaux de bord des projets prioritaires (fournis au Conseil de direction)
• Documentation de DevOps (logiciel de gestion de projets)
• Rapport du coach Agile, intitulé OAG Agile Mentoring for Audit Working Paper Software Project

Entretiens

Parties prenantes clés rencontrées en entretien (liste non exhaustive) :

Internes

• Membres de l’équipe du projet de logiciel pour les feuilles de travail d’audit
• Membre de l’équipe de direction de Gestion de portefeuille de projets
• Membres des équipes des Contrats, des Services juridiques, des TI et du Perfectionnement professionnel
• Membres du Conseil de direction

Externes

• Coach en gestion agile de projets
• Représentant(e) de la continuité des activités du BVG
• Représentant(e) du fournisseur

Ce qui précède comprend des entretiens tenus lors de la première phase des travaux de la RPAI liés au projet de logiciel pour les feuilles de travail d’audit.

Sources faisant autorité

• Politique sur la planification et la gestion des investissements du Secrétariat du Conseil du Trésor du CanadaSCT
• Directive sur la gestion de projets et programmes du SCT
• Guide de l’établissement de points de contrôle pour les projets du SCT
• Guide sur les examens indépendants du SCT
• Manuel de l’examinateur indépendant du SCT
• Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK)

Ressource interne pour la gestion de projets

• Manuel de gestion de projets

Annexe B : Affectation des ressources pour la mission d’examen

Version textuelle

Pour l’étape de la planification, 175 heures avaient été prévues et 200 heures ont été consacrées.

Pour l’étape d’exécution, 275 heures avaient été prévues et 625 heures ont été consacrées.

Pour l’étape de production du rapport, 100 heures avaient été prévues et 200 heures ont été consacrées.

Le nombre d’heures consacrées à l’exécution a dépassé le budget, car des travaux supplémentaires ont été nécessaires pour compléter le travail effectué par la RPAI au cours de la phase 1, pour revalider les travaux effectués, pour intégrer les nouveaux membres de l’équipe et pour évaluer de façon suffisante les secteurs d’examen. La dirigeante principale de l’audit interne juge que le temps consacré à l’exécution est raisonnable, compte tenu de l’étendue de l’examen et de son incidence possible sur les projets en cours et à venir.

Version textuelle

Au total, 550 heures avaient été prévues et 1 025 heures ont été consacrées.

Annexe C : Plan d’action de la direction