Opinion découlant de l’examen spécial

Au Conseil d’administration de VIA Rail Canada Inc.

1. À mon avis, compte tenu des critères établis, il existe une assurance raisonnable que, au cours de la période visée par l’examen, les moyens et les méthodes de VIA Rail Canada Inc. (VIA ou la Société) que nous avons sélectionnés aux fins de l’examen ne comportaient aucun défaut grave, à l’exception de celui ayant trait à la gouvernance qui est décrit au prochain paragraphe. Les moyens et méthodes visant tous les autres secteurs que nous avons examinés ont été mis en œuvre d’une manière qui fournit à VIA Rail Canada Inc. l’assurance raisonnable que ses actifs sont protégés et contrôlés, que ses ressources sont gérées avec efficience et économie et que ses activités sont menées avec efficacité.

2. Gouvernance de la Société — Dans l’ensemble, nous avons constaté que le secteur de la gouvernance de VIA comportait un défaut grave, et ce, malgré les bonnes pratiques relevées dans ce secteur. Nous avons constaté que VIA s’était efforcée de définir une orientation stratégique à long terme. Cependant, malgré les efforts déployés à cet égard, la Société ne disposait toujours pas de plan ni d’orientation à long terme approuvés par le gouvernement fédéral. En effet, le plan d’entreprise quinquennal et le financement de VIA ne sont approuvés, depuis plusieurs années, qu’à court terme et souvent tard au cours de son exercice financier. Dans ce contexte, VIA ne pouvait pas remplir son mandat avec l’économie, l’efficience et l’efficacité souhaitées. Ce défaut grave pourrait même compromettre la viabilité à moyen et à long terme de la Société.

3. Planification stratégique, gestion des risques, mesure du rendement et communication des résultats — Dans l’ensemble, nous avons constaté que VIA disposait des moyens et des méthodes qui lui permettaient de définir clairement son orientation stratégique et d’établir ses objectifs. La Société disposait aussi des éléments clés d’un cadre de gestion des risques. De plus, elle avait en place un processus de mesure du rendement qui lui permettait d’effectuer le suivi de ses activités et de communiquer ses résultats de manière adéquate.

4. Exploitation — Dans l’ensemble, nous avons constaté que VIA disposait de procédures d’exploitation ainsi que de moyens et méthodes qui lui permettaient de répondre aux besoins de sa clientèle, d’atténuer les risques liés à la sécurité et d’assurer la fiabilité de ses opérations, la protection et le contrôle de ses actifs de même que la qualité de ses services. Toutefois, VIA n’a pas réussi à accroître la fréquence des départs de ses trains comme elle l’avait prévu et a eu de la difficulté à maintenir leur ponctualité, qui s’est grandement détériorée depuis 2010. Cela a compromis l’atteinte de ses objectifs d’augmentation des recettes et du nombre de passagers. De plus, des améliorations pourraient être apportées afin de mieux intégrer les mécanismes d’analyse de la rentabilité et de gestion de la flotte au système de gestion des revenus. Nous avons aussi constaté que VIA devait améliorer la documentation de son système de gestion de la sécurité et qu’elle n’avait pas encore tous les mécanismes nécessaires pour mesurer l’efficacité de celui-ci.

5. Gestion du programme d’investissements en immobilisations — Dans l’ensemble, nous avons constaté que les moyens et méthodes de gestion de projets n’avaient pas soutenu de façon adéquate la mise en œuvre de certains projets du programme d’investissements en immobilisations de la Société. Toutefois, nous avons noté que VIA avait récemment apporté ou planifié des améliorations à ce chapitre de manière à corriger les principales lacunes relevées.

6. Le reste du présent rapport donne un aperçu de la Société et contient de l’information détaillée sur nos constatations et nos recommandations. La Société accepte toutes nos recommandations. Une réponse détaillée de la Société suit chacune des recommandations du rapport.

7. En vertu de l’article 131 de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP), VIA Rail Canada Inc. est tenue de mettre en œuvre, en matière de finances et de gestion, des moyens de contrôle et d’information et de faire appliquer des méthodes de gestion de manière à fournir l’assurance raisonnable que ses actifs sont protégés et contrôlés, que la gestion de ses ressources financières, humaines et matérielles est économique et efficiente, et que ses activités sont menées avec efficacité.

8. Aux termes de l’article 138 de la LGFP, la Société est tenue de soumettre ces moyens et méthodes à un examen spécial au moins une fois tous les dix ans.

9. Notre responsabilité consiste à exprimer une opinion, à savoir si, pendant la période visée par l’examen, soit de novembre 2013 à septembre 2015, il existait une assurance raisonnable que les moyens et méthodes de la Société que nous avons sélectionnés aux fins de l’examen ne comportaient aucun défaut grave.

Pour le vérificateur général du Canada,

[Original signé par]

Maurice Laplante, CPA auditeur, CA
Vérificateur général adjoint

Le 4 mars 2016
Montréal, Canada

Introduction

Information générale

10. VIA Rail Canada Inc. (VIA ou la Société) a été constituée en société en 1977, en vertu de la Loi canadienne sur les sociétés par actions, en tant que filiale de la Compagnie des Chemins de fer nationaux (CN). En 1978, VIA est devenue une société d’État distincte du CN. À ce jour, elle n’est régie par aucune loi habilitante. VIA obtient le financement dont elle a besoin par l’entremise de son plan d’entreprise qui est approuvé une fois par année.

11. Selon le dernier plan d’entreprise approuvé (2015-2019), VIA a le mandat d’exploiter le service ferroviaire passagers au nom du gouvernement du Canada. La Société offre donc des services de transport passagers intervilles, des services ferroviaires long-parcours ainsi que des services ferroviaires aux collectivités régionales et éloignées.

12. Les objectifs de la Société consistent à gérer et à fournir des services ferroviaires passagers sécuritaires, efficaces, fiables et qui répondent aux besoins des voyageurs du Canada.

13. VIA offre quelque 500 départs par semaine sur un réseau de 12 500 km de voies ferrées. La Société dessert ainsi 450 collectivités dans toutes les régions du pays. En 2014, VIA a transporté près de quatre millions de passagers.

14. VIA est régie par un conseil d’administration indépendant. Le président et chef de la direction et les administrateurs sont nommés par le gouverneur en conseil, sur recommandation du ministre des Transports. Les activités de la Société sont menées par sept chefs qui relèvent directement du président et chef de la direction. La gestion des activités commerciales de la Société est confiée à quatre directeurs régionaux ayant la responsabilité des opérations ferroviaires dans le corridor du centre du Canada, dans les régions éloignées, dans l’Ouest et dans l’Est du pays.

15. Entre les exercices 2010 et 2014, le financement gouvernemental nécessaire pour couvrir le déficit d’exploitation de la Société est passé de 261 à 317 millions de dollars. La pièce 1 résume le rendement de VIA au cours des cinq derniers exercices.

Objet de l’audit

16. Notre examen visait à déterminer si les moyens et les méthodes de VIA Rail Canada Inc. que nous avons sélectionnés aux fins de l’examen lui fournissaient l’assurance raisonnable que ses actifs étaient protégés et contrôlés, que ses ressources étaient gérées avec efficience et économie et que ses activités étaient menées avec efficacité. Nous avons sélectionné les moyens et méthodes dans les secteurs suivants en nous appuyant sur notre évaluation des risques :

• gouvernance de la Société;
• planification stratégique, gestion des risques, mesure du rendement et communication des résultats;
• exploitation;
• gestion du programme d’investissements en immobilisations.

17. La section À propos de l’audit, à la fin du présent rapport, donne des précisions sur les objectifs, l’étendue, la stratégie, les moyens et méthodes examinés et les critères de l’examen spécial.

Constatations, recommandations et réponses

Examen spécial antérieur

18. En 2008, nous avons réalisé un examen spécial portant sur les moyens et méthodes de VIA Rail Canada Inc. (VIA ou la Société). Dans notre rapport, nous avions signalé un défaut grave ayant trait à la planification stratégique.

19. Dans le cadre de cet examen, nous n’avions pu obtenir l’assurance raisonnable que VIA pouvait relever les défis stratégiques auxquels elle faisait face, ce qui entravait la réalisation de son plan d’entreprise. Plus particulièrement nous mentionnions les deux problèmes suivants :

• le plan d’entreprise de 2007-2011 était fondé sur la réussite des négociations avec le principal fournisseur du réseau des voies ferrées. VIA cherchait à bonifier son entente de l’époque en obtenant un plus grand accès aux voies ferrées et des améliorations au réseau ferroviaire dans le but d’accroître la ponctualité de ses trains et d’améliorer sa rentabilité. Au moment de la rédaction du rapport d’examen spécial de 2008, l’issue des négociations n’était pas encore connue et la Société n’avait pas élaboré de stratégies de rechange en cas d’échec des négociations.
• le plan d’entreprise de 2007-2011 incluait un plan d’investissements majeurs en immobilisations dont la réalisation devait permettre, entre autres, un accroissement de l’achalandage de 40 % et une augmentation des recettes de 39 % à l’intérieur de cette période de cinq ans. Il s’agissait d’un autre défi de taille pour VIA, car elle n’avait pas réussi à atteindre de tels objectifs dans le passé.

20. Au cours du présent examen, nous avons constaté que VIA n’avait pas réussi à relever les défis stratégiques de 2008. D’une part, VIA n’a pas réussi à bonifier son entente de services ferroviaires comme elle le souhaitait. Étant donné qu’elle n’a pas eu un meilleur accès aux voies ferrées et que tous les changements souhaités n’ont pas été apportés au réseau ferroviaire, VIA n’a pas été en mesure d’obtenir les bénéfices prévus.

21. D’autre part, nous avons constaté que les projets prévus dans le cadre du programme d’investissements en immobilisations approuvés en 2007 ont nécessité des modifications importantes avant de pouvoir être mis en œuvre. Ainsi, au moment de la planification détaillée de la mise en œuvre de certains projets, VIA a dû modifier l’étendue des travaux, augmenter les estimations de coûts et revoir les délais d’exécution afin de pallier aux lacunes de planification stratégique.

22. Nous avons constaté que, depuis le dernier examen spécial, la Société avait réalisé des progrès et pris des mesures pour corriger ses moyens et méthodes afin de répondre à nos préoccupations. En effet, nous avons remarqué que les hypothèses des derniers plans d’entreprise étaient plus réalistes. Toutefois, les conséquences de la situation décrite aux paragraphes précédents se sont fait sentir sur les besoins en financement de la Société et sur la capacité de cette dernière à mener ses activités avec économie, efficience et efficacité. La pièce 5, dans la section sur la gestion du programme d’investissements en immobilisations, présente des exemples de projets qui illustrent l’incidence négative des lacunes relevées lors du dernier examen spécial sur l’atteinte des résultats.

Gouvernance de la société

La gouvernance de VIA comporte un défaut grave, malgré les bonnes pratiques relevées dans ce secteur

23. Dans l’ensemble, nous avons constaté que le secteur de la gouvernance de la Société comportait un défaut grave, et ce, malgré les bonnes pratiques relevées dans ce secteur. Nous avons constaté que VIA s’était efforcée à définir une orientation stratégique à long terme. Cependant, malgré les efforts déployés à cet égard, la Société ne disposait toujours pas de plan ni d’orientation à long terme approuvés par le gouvernement fédéral. Depuis plusieurs années, le plan d’entreprise quinquennal et le financement de VIA n’ont été approuvés par le gouvernement qu’à court terme et souvent tard au cours de l’exercice financier de VIA. Dans ce contexte, VIA ne pouvait pas remplir son mandat avec l’économie, l’efficience et l’efficacité souhaitées. Ce défaut grave pourrait même compromettre la viabilité à moyen et à long terme de la Société.

24. Cette constatation est importante parce qu’en l’absence d’une loi habilitante, le plan d’entreprise de VIA, une fois approuvé, est le principal outil dont la Société dispose pour clarifier son mandat, définir son orientation stratégique, établir ses objectifs, affecter ses ressources à court, à moyen et à long terme et mener ses activités de manière économique, efficiente et efficace en fonction des priorités du gouvernement.

25. Notre analyse à l’appui de cette constatation porte sur :

• la gouvernance de la Société.

26. Nos recommandations relativement au secteur examiné sont présentées aux paragraphes 28 et 29.

27. La gouvernance de la Société — Même si la Société possédait plusieurs éléments d’un bon cadre de gouvernance, nous avons constaté un défaut grave dans ce secteur parce que depuis 2008, VIA n’a généralement pas été en mesure d’obtenir du gouvernement l’approbation de son plan d’entreprise en temps opportun. De plus, l’approbation donnée ne couvrait qu’une partie de la période de planification de cinq ans. Ce défaut a eu une incidence sur la mise en œuvre de l’orientation stratégique et la réalisation du plan d’entreprise, ainsi que sur la surveillance des activités de la Société. La pièce 2 présente les forces et les faiblesses relevées pour les éléments examinés qui appuient notre constatation.

28. Recommandation — VIA Rail Canada Inc., en collaboration avec les autorités gouvernementales, devrait revoir les moyens et méthodes qui sont en place pour le secteur de la gouvernance afin qu’elle puisse, en temps opportun, définir, faire approuver et mettre en œuvre une orientation stratégique à long terme qui lui permettra de s’acquitter de son mandat de manière économique, efficiente et efficace.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. La planification et l’efficacité opérationnelle de la Société seraient grandement améliorées par l’obtention d’une approbation pluriannuelle de son financement et de ses plans à long terme. La direction a travaillé avec Transport Canada en ce sens et a obtenu une enveloppe de financement sur plusieurs années se terminant en mars 2017.

En outre, la direction de VIA Rail Canada Inc. a commencé à travailler avec Transports Canada dans le but de confirmer sa stratégie à long terme.

Au cours de 2015, la direction a développé deux initiatives stratégiques visant à améliorer ses services et à assurer sa viabilité financière à long terme et à faire approuver son plan d’entreprise en temps opportun par les autorités gouvernementales.

La première initiative vise le renouvellement de sa flotte d’équipements pour les services dans le corridor Québec-Windsor. Près de 200 voitures devront être remplacées. La seconde initiative vise à atténuer les enjeux de partage de voies avec les trains de marchandises. Ainsi un projet de construction de voies dédiées pour le tronçon le plus occupé de son réseau soit le corridor Toronto-Ottawa-Montréal est à l’étude. Ce projet de quatre années pourrait débuter dès 2016 pour être complété en 2019. Il met en valeur les actifs actuels de VIA Rail ainsi que la nouvelle flotte future afin d’attirer des investissements extérieurs au gouvernement du Canada, minimisant ainsi le fardeau du contribuable canadien.

La Société est optimiste que les différentes initiatives proposées permettront de confirmer une stratégie à long terme qui réduira la dépendance au financement gouvernemental.

29. Recommandation — La direction de VIA Rail Canada Inc., de pair avec le Conseil d’administration, devrait revoir et définir régulièrement la nature, la quantité et la pertinence de l’information à communiquer en temps opportun aux administrateurs afin de bien évaluer les risques et d’appuyer la prise de décisions.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. À la fin de 2015, de pair avec les administrateurs, la direction de VIA Rail Canada Inc. a amorcé un examen pour diminuer le volume d’informations et améliorer la pertinence des informations communiquées aux administrateurs afin de leur permettre d’exercer leurs devoirs de surveillance de manière plus judicieuse.

Annuellement, la direction travaillera de concert avec son conseil d’administration afin d’évaluer les améliorations mises en place, chaque année, à compter de 2016.

Planification stratégique, gestion des risques, mesure du rendement et communication des résultats

Les moyens et méthodes de planification stratégique, de gestion des risques, de mesure du rendement et de communication des résultats sont adéquats

30. Dans l’ensemble, nous avons constaté que VIA disposait des moyens et des méthodes qui lui permettaient de définir clairement son orientation stratégique et d’établir ses objectifs. Elle disposait aussi des éléments clés d’un cadre de gestion des risques. De plus, la Société avait en place un processus de mesure du rendement qui lui permettait d’effectuer le suivi de ses activités et de communiquer ses résultats de manière adéquate.

31. Cette constatation est importante parce qu’en établissant une orientation stratégique assortie d’objectifs clairs et réalistes, la Société est en mesure d’optimiser l’affectation de ses ressources à court, à moyen et à long terme de manière à réaliser son mandat. Une gestion des risques intégrée permet à la Société d’obtenir de l’information consolidée sur les risques inhérents à ses opérations et sur les pratiques et les contrôles de gestion qui peuvent atténuer ces risques. Enfin, la mesure du rendement permet, quant à elle, de faire le suivi des activités et des objectifs, de rectifier les stratégies d’entreprise en temps opportun, de faciliter la prise de décision et de rendre compte des résultats obtenus.

32. Notre analyse à l’appui de cette constatation porte sur :

• la planification stratégique, la gestion des risques, la mesure du rendement et la communication des résultats.

33. Nous n’avons pas présenté de recommandation dans les secteurs examinés.

34. La planification stratégique, la gestion des risques, la mesure du rendement et la communication des résultats — Nous avons constaté que VIA disposait d’un processus de planification stratégique qui lui permettait de définir clairement son orientation stratégique et d’établir des objectifs. De plus, nous avons observé que VIA avait réalisé des progrès en matière de gestion des risques; ceux-ci sont bien identifiés et évalués, et des mesures d’atténuation sont en place afin de les gérer adéquatement. Toutefois, nous avons constaté que les systèmes de gestion des risques d’entreprise et opérationnels n’étaient pas encore totalement intégrés (voir la pièce 3).

Exploitation

La Société dispose de procédures d’exploitation adéquates, mais certains aspects nécessitent des améliorations

35. Dans l’ensemble, nous avons constaté que VIA disposait de procédures d’exploitation ainsi que de moyens et méthodes qui lui permettaient de répondre aux besoins de sa clientèle, d’atténuer les risques liés à la sécurité et d’assurer la fiabilité de ses opérations ainsi que la protection et le contrôle de ses actifs de même que la qualité de ses services. Toutefois, VIA n’a pas réussi à accroître la fréquence des départs de certains de ses trains comme elle l’avait prévu et elle a eu de la difficulté à maintenir leur ponctualité, qui s’est grandement détériorée depuis 2010, ce qui a compromis l’atteinte de ses objectifs d’augmentation des recettes et du nombre de passagers. De plus, des améliorations pourraient être apportées afin de mieux intégrer les mécanismes d’analyse de la rentabilité et de gestion de la flotte au système de gestion des revenus. Nous avons aussi constaté que VIA devait améliorer la documentation de son système de gestion de la sécurité et qu’elle n’avait pas encore tous les mécanismes nécessaires pour mesurer l’efficacité de celui-ci.

36. Cette constatation est importante parce que VIA doit disposer de moyens et méthodes d’exploitation efficaces de manière à assurer la sécurité du personnel, des passagers et du public, la conformité aux lois et aux règlements, et pour permettre la continuité de ses activités, l’accès au matériel et la fiabilité de celui-ci.

37. Notre analyse à l’appui de cette constatation porte sur :

• les mécanismes de gestion de la sécurité et de la sûreté;
• les mécanismes de gestion des opérations;
• les activités de marketing et de gestion commerciale.

38. Gestion de la sécurité et de la sûreté ferroviaires — Selon la Loi sur la sécurité ferroviaire, les compagnies de chemins de fer de compétence fédérale doivent disposer d’un système de gestion de la sécurité. Un tel système doit intégrer la gestion des risques liés à la sécurité et à la sûreté à l’ensemble des activités de l’organisation. Les exigences en matière de sécurité ferroviaire ont changé récemment et une nouvelle réglementation sur les systèmes de gestion de la sécurité ferroviaire est entrée en vigueur le 1^er avril 2015. Les compagnies de chemin de fer avaient jusqu’au 1^er octobre 2015 pour se conformer aux nouvelles exigences et ont jusqu’au 1^er avril 2016 pour démontrer qu’elles s’y sont conformées.

39. Accès aux voies — Les transporteurs ferroviaires de marchandises et d’autres compagnies de chemin de fer sont propriétaires de 98 % des voies ferrées qu’empruntent les trains de VIA et sont responsables de leur entretien. L’utilisation des voies est définie par des accords de service signés avec ces transporteurs ferroviaires. Ces accords prévoient une utilisation déterminée de la capacité de l’infrastructure selon des modalités et des tarifs prédéterminés. Si VIA veut accroître ou modifier la fréquence des départs de ses trains, elle doit renégocier les modalités des accords avec les propriétaires des voies ferrées.

40. Ponctualité — La ponctualité des trains est l’un des indicateurs-clés de l’efficacité des services de VIA et la principale composante de la satisfaction de la clientèle. Or, au Canada, les trains de passagers n’ont pas la priorité de passage sur les voies ferrées. Ainsi, il est fréquent que les trains de VIA doivent céder le passage aux trains de marchandises, ce qui occasionne parfois des retards importants. Entre 2010 et 2015, le taux global de ponctualité des trains de VIA a oscillé entre 84 % et 63 %.

41. Nos recommandations relativement au secteur examiné sont présentées aux paragraphes 45 à 49.

42. Les mécanismes de gestion de la sécurité et de la sûreté — Nous avons constaté que la Société disposait de plusieurs moyens et méthodes de gestion de la sécurité pour obtenir l’assurance qu’elle se conformait aux lois et aux règlements en vigueur ainsi qu’aux normes de l’industrie en matière de sécurité. Toutefois, VIA doit améliorer les mécanismes qu’elle utilise pour mesurer l’efficacité de son système de gestion de la sécurité. Elle doit aussi améliorer la documentation de ce système, notamment pour étayer les décisions liées à la sécurité des voies ferrées appartenant à d’autres compagnies de chemin de fer, puisque ces voies représentent environ 98 % de l’infrastructure qu’empruntent les trains de VIA (voir la pièce 4).

43. Les mécanismes de gestion des opérations — Nous avons constaté que VIA disposait de normes et de procédures d’exploitation afin de fournir des services de qualité, assurer la conformité aux lois et aux règlements et offrir un matériel roulant accessible et fiable. Toutefois, malgré les efforts déployés, VIA a eu de la difficulté à maintenir la ponctualité de ses trains. Celle-ci s’est grandement détériorée depuis 2010 oscillant entre 84 % et 63 %. Ce faible rendement sur le plan de la ponctualité est principalement attribuable au fait qu’en vertu des ententes de services ferroviaires conclues avec les principaux propriétaires de voies ferrées, les trains de VIA n’avaient pas la priorité de passage sur les voies ferrées. Nous avons aussi constaté que VIA ne disposait pas encore d’un système de documentation intégré des inspections et des activités de maintenance qui lui permettrait d’avoir une vue d’ensemble des activités, de démontrer que les procédures sont appliquées de manière uniforme et de confirmer que les mesures correctives recommandées sont mises en place (voir la pièce 4).

44. Les activités de marketing et de gestion commerciale — Nous avons constaté que VIA disposait de processus clés pour planifier, exécuter et faire le suivi de ses activités de marketing et de gestion commerciale. Cependant, des améliorations pourraient être apportées afin d’améliorer la rentabilité (voir la pièce 4).

45. Recommandation — VIA Rail Canada Inc. devrait terminer la mise à niveau de son système de gestion de la sécurité et en mesurer l’efficacité. VIA devrait aussi terminer l’intégration de ce système au système de gestion des risques de l’entreprise afin d’obtenir l’assurance que les risques liés à la sécurité sont maintenus à un niveau acceptable.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. La direction de VIA Rail Canada Inc. a mis en place un plan d’action détaillé pour la mise à niveau de son système de gestion de la sécurité et son intégration au système de gestion des risques de l’entreprise. La Société a respecté l’échéancier du 1^er octobre 2015 en se conformant à la nouvelle loi fédérale et a pris les mesures nécessaires afin de pouvoir démontrer l’efficacité de son nouveau système d’ici le 1^er avril 2016.

46. Recommandation — VIA Rail Canada Inc. devrait améliorer la documentation de son système de gestion de la sécurité, notamment celle qui étaye les mesures et décisions prises au chapitre de la sécurité des voies ferrées appartenant à d’autres compagnies de chemin de fer.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. VIA Rail Canada Inc. mettra à niveau la documentation pour la fin de l’année 2016. Toutefois, VIA Rail n’a pas de droits contractuels ou autres droits lui permettant l’accès à l’information relative aux actions et aux décisions en matière de sécurité de l’infrastructure des compagnies de chemins de fer propriétaires des voies. Ainsi, sa capacité de documenter les risques et de prendre des mesures atténuantes est limitée. VIA soulèvera cet élément lors de ses négociations de renouvellement de chacune des ententes avec les compagnies de chemin de fer propriétaires des voies.

47. Recommandation — VIA Rail Canada Inc. devrait terminer l’analyse de tous ses systèmes informatiques importants afin de cerner les risques et vulnérabilités et déterminer les mesures à prendre pour les atténuer.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. À la fin de 2015, la direction de VIA Rail Canada Inc. a complété une analyse des risques et vulnérabilités et le travail se poursuit afin d’implanter les mesures atténuantes d’ici la fin de l’année 2016.

48. Recommandation — VIA Rail Canada Inc. devrait s’assurer, de pair avec les compagnies de chemins de fer propriétaires des voies ferrées, de disposer de mécanismes lui permettant de maintenir la ponctualité de ses trains.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. VIA Rail Canada Inc. est d’avis que la congestion des voies partagées demeure un enjeu de taille pour le Canada et que le projet de voies dédiées pourrait permettent aux trains passagers d’arriver à l’heure 98 % du temps sur le tronçon Toronto-Ottawa-Montréal. La Société va donc poursuivre l’analyse de ce projet.

Pour les services de longues distances dans les régions de l’Ouest et de l’Est, ainsi que pour les services aux régions éloignées, la Société va poursuivre ses efforts avec les compagnies de chemins de fer propriétaires afin d’améliorer la ponctualité de ses trains. Les cadres opérationnels et financiers des deux types de services (marchandises et passagers) sont intrinsèquement incompatibles. Donc, dans le contexte contractuel actuel, toute amélioration possible serait limitée.

VIA entamera des discussions avec son actionnaire afin d’identifier des alternatives possibles au cadre contractuel actuel.

49. Recommandation — VIA Rail Canada Inc. devrait s’assurer d’intégrer les mécanismes d’analyse de la rentabilité et de gestion de la flotte de matériel roulant à son système de gestion des revenus afin d’optimiser l’achalandage et les recettes.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. VIA Rail Canada Inc. est à compléter l’implantation d’un nouveau système d’informations sur la rentabilité par train. Les informations issues de ce système seront intégrées à la prise de décisions émanant du système de gestion des revenus en 2016.

Gestion du programme d’investissements en immobilisations

Les lacunes dans la gestion des projets du programme d’investissements en immobilisations ont nui à la mise en œuvre des projets, à l’atteinte des résultats et à l’obtention des bénéfices escomptés

50. Dans l’ensemble, nous avons constaté que les moyens et méthodes de gestion de projets n’avaient pas soutenu de façon adéquate la mise en œuvre de certains projets du programme d’investissements en immobilisations de VIA. Toutefois, nous avons noté que VIA avait récemment apporté ou prévu des améliorations à ce chapitre de manière à corriger les principales lacunes relevées.

51. Cette constatation est importante parce que VIA doit engager régulièrement des sommes importantes dans des projets en immobilisations afin d’atteindre ses objectifs en matière de sécurité et de fiabilité des services. De plus, la mise en œuvre de tels projets exige que la Société dispose de moyens et méthodes qui permettent une gestion rigoureuse, des efforts coordonnés et l’obtention de ressources appropriées. Cette constatation est d’autant plus importante que, depuis plusieurs années, VIA n’a pas été en mesure d’obtenir les résultats escomptés.

52. Notre analyse à l’appui de cette constatation porte sur :

• l’examen d’un échantillon de projets du programme d’investissements en immobilisations et du processus de gestion de projets.

53. Le programme d’investissements en immobilisations entrepris en 2008 comprenait la modernisation de 54 locomotives; la remise à neuf des 98 voitures passagers; et l’amélioration de certaines infrastructures ferroviaires. Des améliorations ont été apportées à des sections stratégiques du réseau ferroviaire pour assurer un plus haut niveau de sécurité. En outre, d’autres investissements ont été effectués pour améliorer l’efficacité de certaines activités d’exploitation. Ces investissements de 923 millions de dollars, approuvés en 2007 et en 2009^{Note de bas de page 1}, visaient principalement à :

• augmenter substantiellement la ponctualité et la fréquence des trains;
• accroître l’achalandage de quelque 1,2 million de passagers;
• augmenter les recettes de 108 millions de dollars;
• diminuer les coûts d’exploitation;
• augmenter la fiabilité du matériel roulant;
• maintenir la sécurité des diverses activités d’exploitation.

54. Notre recommandation relativement au secteur examiné est présentée au paragraphe 58.

55. L’examen d’un échantillon de projets du programme d’investissements en immobilisations et du processus de gestion de projets — Nous avons constaté que le défaut grave relevé lors du dernier examen spécial, décrit aux paragraphes 20 et 21 du présent rapport, a donné lieu à plusieurs problèmes de gestion du programme d’investissements en immobilisations. Malgré les mesures prises par VIA pour pallier à ces lacunes, plusieurs des projets examinés ont accusé un dépassement de coûts et des retards importants par rapport à ce qui avait été prévu, ce qui a compromis l’obtention des bénéfices escomptés. La pièce 5 présente des exemples de projets que nous avons examinés afin d’illustrer l’incidence négative que les lacunes relevées lors du dernier examen spécial ont eue sur l’atteinte des résultats.

56. Dans le cadre des présents travaux d’audit, nous avons appliqué notre jugement afin de sélectionner et d’examiner 18 projets du programme d’investissements en immobilisations. Les projets examinés totalisaient plus de 650 millions de dollars. Plusieurs d’entre eux avaient débuté en 2008 et avaient été réalisés en tout ou en partie au cours de la période d’examen. Nous avons constaté que les moyens et méthodes de gestion de projets n’avaient pas appuyé adéquatement la planification et la mise en œuvre de plusieurs des projets examinés. Ces lacunes ont eu des répercussions importantes sur les activités de VIA (voir la pièce 6).

57. VIA a cependant pris plusieurs mesures correctives à l’égard de ses systèmes au cours des deux dernières années et prévoit faire d’autres ajustements. Malgré le fait que peu de nouveaux projets d’importance aient été entrepris ou réalisés au cours des deux dernières années, nous avons constaté que ces mesures correctives avaient été dans l’ensemble bénéfiques, puisque les derniers projets que nous avons examinés ont été réalisés dans le respect des coûts et des délais prévus. Les projets faisant partie du nouveau programme en immobilisations de 102 millions de dollars, approuvé en juillet 2015, devraient donc bénéficier de ces nouvelles mesures.

58. Recommandation — VIA Rail Canada Inc. devrait poursuivre la mise en œuvre des mesures correctives relatives à ses moyens et méthodes de gestion de projets afin de s’assurer que, pour ses futurs investissements en immobilisations, elle est en mesure d’estimer les coûts, les risques et les résultats escomptés de manière fiable et de gérer les projets en respectant les budgets et les échéances établis.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. Au cours des dernières années, la Société a mis en place une structure de gouvernance pour assurer le suivi de la gestion des projets. En 2015, VIA Rail Canada Inc. a mis en place un bureau de projets centralisé. Ce bureau a déjà permis la standardisation des méthodes de travail et apportera, au cours de 2016, une plus grande standardisation des estimations, mesures des risques et bénéfices.

Conclusion

59. Nous avons conclu, compte tenu des critères établis, qu’il existe une assurance raisonnable que, au cours de la période visée par l’examen, les moyens et les méthodes de VIA Rail Canada Inc. que nous avons sélectionnés aux fins de l’examen ne comportaient aucun défaut grave, à l’exception de celui ayant trait à la gouvernance décrit aux paragraphes 23 à 28. Les moyens et méthodes visant tous les autres secteurs que nous avons examinés ont été mis en œuvre d’une manière qui fournit à VIA Rail Canada Inc. l’assurance raisonnable que ses actifs sont protégés et contrôlés, que ses ressources sont gérées avec efficience et économie et que ses activités sont menées avec efficacité.