Opinion découlant de l’examen spécial

Au Conseil d’administration de la Commission canadienne du tourisme

1. À mon avis, compte tenu des critères établis, il existe une assurance raisonnable que, au cours de la période visée par l’examen, les moyens et les méthodes de la Commission canadienne du tourisme que nous avons sélectionnés aux fins de l’examen ne comportaient aucun défaut grave. La Commission canadienne du tourisme (la Commission) a mis en œuvre ces moyens et méthodes d’une manière qui lui fournit l’assurance raisonnable que ses actifs sont protégés et contrôlés, que ses ressources sont gérées avec efficience et économie et que ses activités sont menées avec efficacité.

2. Gouvernance de la Commission — Dans l’ensemble, nous avons constaté que la Commission canadienne du tourisme avait les éléments constitutifs d’une saine gouvernance qui correspondent aux pratiques exemplaires attendues en matière d’intendance du Conseil d’administration, de relations avec l’actionnaire et de communications avec le public.

3. Planification stratégique, mesure du rendement et gestion des risques — Dans l’ensemble, nous avons constaté que la Commission canadienne du tourisme avait des moyens et des méthodes qui définissaient clairement l’orientation stratégique de sa planification, ainsi que des buts et des objectifs précis et mesurables pour réaliser son mandat. Son orientation et ses objectifs stratégiques tenaient compte des priorités établies par le gouvernement, des risques recensés, ainsi que de la nécessité de contrôler et de protéger ses actifs et d’assurer une gestion économique et efficiente de ses ressources. La Commission avait défini des indicateurs de rendement pour mesurer l’exécution de son mandat et l’atteinte de ses objectifs législatifs. La Commission avait également un système de gestion du risque d’entreprise, mais elle n’avait pas réalisé d’évaluation officielle des risques de fraude.

4. Activités de marketing — Dans l’ensemble, nous avons constaté que la Commission canadienne du tourisme avait, pour ses activités de marketing, des moyens et des méthodes qui lui ont permis de définir clairement ses cibles et ses objectifs opérationnels. Elle a pu planifier, concevoir et mettre en œuvre les activités de marketing du Canada, et en assurer le suivi, de façon à protéger et à contrôler ses actifs, à assurer une utilisation économique et efficiente de ses ressources et à mener ses activités avec efficacité, afin de remplir son mandat consistant à promouvoir le Canada comme destination touristique de choix. Toutefois, nous avons noté certaines lacunes dans l’attribution de contrats.

5. Recherche sur le tourisme — Dans l’ensemble, nous avons constaté que la Commission canadienne du tourisme avait mis en œuvre, pour ses activités de recherche sur le tourisme, des moyens et des méthodes qui lui ont permis de définir clairement ses cibles et ses objectifs opérationnels. Elle a également pu planifier, concevoir et mettre en œuvre ses activités, et en assurer le suivi, de façon à protéger et à contrôler ses actifs, à assurer une utilisation économique et efficiente de ses ressources et à mener ses activités avec efficacité, afin de remplir son mandat consistant à fournir des renseignements touristiques sur le Canada au secteur privé ainsi qu’aux gouvernements du Canada, des provinces et des territoires.

6. Gestion des ressources humaines — Dans l’ensemble, nous avons constaté que la Commission canadienne du tourisme avait géré son capital humain de manière à disposer des ressources humaines et du milieu de travail dont elle avait besoin pour atteindre ses cibles et ses objectifs.

7. Le reste du présent rapport donne un aperçu de la Commission et contient de l’information détaillée sur nos constatations et nos recommandations. La Commission canadienne du tourisme accepte toutes nos recommandations. Une réponse détaillée de la Commission suit chacune des recommandations du rapport.

8. En vertu de l’article 131 de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP), la Commission canadienne du tourisme est tenue de mettre en œuvre, en matière de finances et de gestion, des moyens de contrôle et d’information et de faire appliquer des méthodes de gestion de manière à fournir l’assurance raisonnable que ses actifs sont protégés et contrôlés, que la gestion de ses ressources financières, humaines et matérielles est économique et efficiente, et que ses activités sont menées avec efficacité.

9. Aux termes de l’article 138 de la LGFP, la Commission est tenue de soumettre ces moyens et méthodes à un examen spécial au moins une fois tous les dix ans.

10. Notre responsabilité consiste à exprimer une opinion, à savoir si, pendant la période visée par l’examen, soit d’avril 2014 à novembre 2014, il existe une assurance raisonnable que les moyens et méthodes de la Commission que nous avons sélectionnés aux fins de l’examen ne comportaient aucun défaut grave.

Pour le vérificateur général du Canada,

 

[Original signé par]

Terrance DeJong, CPA, CA
Vérificateur général adjoint

Le 9 janvier 2015
Vancouver, Canada

Introduction

Information générale

11. La Commission canadienne du tourisme (la Commission) est une société d’État du gouvernement fédéral constituée par la Loi sur la Commission canadienne du tourisme. Elle rend des comptes au Parlement du Canada par l’entremise du ministre de l’Industrie, qui a délégué ses fonctions et ses pouvoirs liés à la Commission au ministre d’État (Petite Entreprise et Tourisme) (Agriculture).

12. Son mandat, prescrit par la loi, est le suivant :

• veiller à la prospérité et à la rentabilité de l’industrie canadienne du tourisme;
• promouvoir le Canada comme destination touristique de choix;
• favoriser les relations de collaboration entre le secteur privé et les gouvernements du Canada, des provinces et des territoires en ce qui concerne le tourisme au Canada;
• fournir des renseignements touristiques sur le Canada au secteur privé et aux gouvernements du Canada, des provinces et des territoires.

13. La Commission s’acquitte de son mandat en collaborant avec un secteur du tourisme diversifié qui comprend le gouvernement fédéral, les gouvernements provinciaux et territoriaux, ainsi que l’industrie touristique canadienne dans le but d’accroître le nombre de voyageurs internationaux et les recettes d’exportation du Canada.

14. La Commission fait la promotion du Canada à l’échelle internationale auprès de voyageurs d’agrément et d’agents de voyage, ainsi qu’auprès d’organisateurs de conférences ou d’événements d’affaires qui pourraient se tenir au Canada. Ses investissements en marketing visent 11 marchés de voyages d’agrément et 5 marchés de voyages d’affaires à l’extérieur du Canada. En plus de ses activités de marketing directes, la Commission appuie les entreprises touristiques canadiennes, principalement les petites et moyennes entreprises, en leur fournissant l’expertise et les outils nécessaires pour attirer des voyageurs et en les aidant à pénétrer les marchés internationaux afin de promouvoir leurs entreprises.

15. La Commission recueille des fonds additionnels en établissant des partenariats de marketing et de recherche. Lorsqu’elle gère les programmes en partenariat, les partenaires prennent à leur charge une partie des coûts de campagnes ou d’activités particulières. En 2013, la Commission a obtenu des recettes de plus de 9 millions de dollars dans le cadre de ses partenariats, qui s’ajoutent aux crédits parlementaires d’environ 60 millions de dollars qu’elle reçoit. La Commission reçoit aussi des contributions en nature de ses partenaires. Par exemple, un partenaire pourrait prendre en charge le transport ou l’hébergement des journalistes invités à un voyage de familiarisation organisé par la Commission ou offrir à la Commission une publicité gratuite dans une publication ou à l’occasion d’un événement. Selon la Commission, la valeur estimative de ces contributions en nature s’est chiffrée en 2013 à environ 7 millions de dollars.

16. La Commission contribue à la Stratégie fédérale en matière de tourisme du Canada en stimulant le secteur du tourisme. Elle prend également des mesures pour harmoniser ses activités liées aux événements d’affaires, qui visent à attirer les réunions et les conférences internationales, avec les priorités commerciales du Canada.

17. Un président-directeur général par intérim était en poste depuis le 1^er janvier 2014. En octobre 2014, le gouverneur en conseil a annoncé la nomination d’un nouveau président-directeur général, qui est entré en fonction le 1^er décembre 2014.

18. Financement — La Commission est financée principalement par des crédits parlementaires. Au cours des dernières années, le niveau de financement a diminué, passant de plus de 100 millions de dollars en 2010 à environ 72 millions de dollars en 2012, puis à environ 58 millions de dollars à compter de 2014 et pour l’avenir prévisible.

19. La Commission prend des mesures pour gérer ce défi de diverses façons. Par exemple :

• elle continue de recueillir des fonds additionnels en établissant des partenariats;
• elle réduit ses effectifs et ferme certains de ces bureaux à l’étranger;
• elle favorise les gains d’efficience dans ses processus administratifs.

Objet de l’audit

20. Notre examen visait à déterminer si les moyens et les méthodes de la Commission canadienne du tourisme que nous avons sélectionnés aux fins de l’examen lui fournissaient l’assurance raisonnable que ses actifs étaient protégés et contrôlés, que ses ressources étaient gérées avec efficience et économie et que ses activités étaient menées avec efficacité. Nous avons sélectionné les moyens et méthodes dans les secteurs suivants en nous appuyant sur notre évaluation des risques :

• gouvernance;
• planification stratégique, mesure du rendement et gestion du risque;
• activités de marketing;
• recherche sur le tourisme;
• gestion des ressources humaines.

21. La section À propos de l’audit, à la fin du présent rapport, donne des précisions sur l’objectif, l’étendue et la méthode, les moyens et méthodes examinés et les critères de l’examen spécial.

Constatations, recommandations et réponses

Gouvernance de la Commission

La Commission canadienne du tourisme avait des éléments clés d’une bonne gouvernance

22. Dans l’ensemble, nous avons constaté que la Commission canadienne du tourisme avait les éléments constitutifs d’une saine gouvernance qui correspondent aux pratiques exemplaires attendues en matière d’intendance du Conseil d’administration, de relations avec l’actionnaire et de communications avec le public.

23. Cette constatation est importante parce que de saines pratiques de gouvernance permettent à la Commission de s’assurer qu’elle est en mesure de s’acquitter de son mandat et d’atteindre l’objectif énoncé dans la Loi sur la gestion des finances publiques, à savoir mettre en œuvre des moyens et méthodes qui lui permettent de veiller à ce que :

• ses actifs soient protégés et contrôlés;
• la gestion de ses ressources soit effectuée de façon économique et efficiente;
• ses opérations soient réalisées avec efficacité.

24. Notre analyse à l’appui de cette constatation sur la gouvernance est présentée au paragraphe 29.

25. Au début de 2011, la taille du Conseil d’administration de la Commission a été réduite. Fondé auparavant sur un modèle de type représentatif de 26 membres, le Conseil compte aujourd’hui 12 membres nommés en fonction de leurs compétences. Ce changement visait à accroître la pertinence du Conseil aux yeux du gouvernement et de l’industrie. Même si des postes sont demeurés vacants au sein du Conseil pendant un certain temps, à la fin de 2013, tous les postes avaient été pourvus.

26. Le Conseil comprend trois comités permanents et cinq comités consultatifs. Les membres des comités consultatifs proviennent de l’industrie touristique et de divers ordres de gouvernement. Le président de chaque comité est choisi par le Conseil d’administration. Les présidents des comités prennent part à la planification stratégique de la Commission et rencontrent les membres du Conseil périodiquement au cours de l’année pour leur donner des conseils stratégiques. Les comités sont actuellement axés sur cinq grands secteurs de l’industrie touristique : les marchés émergents, les marchés principaux, la recherche, les événements d’affaires et les expériences de la « marque » (les attractions uniques au Canada). Le Conseil peut également mettre sur pied des comités spéciaux. Un tel comité est d’ailleurs en place : le Conseil sur les jeunes voyageurs.

27. La Commission reste continuellement en communication avec le ministre d’État (Petite Entreprise et Tourisme) (Agriculture) dans le but de cerner des occasions stratégiques et de faire concorder ses activités avec les priorités présentées dans la Stratégie fédérale en matière de tourisme. Son orientation stratégique est aussi façonnée par d’autres programmes du gouvernement, notamment la croissance économique et les échanges commerciaux.

28. Nous n’avons pas présenté de recommandation relativement au secteur examiné.

29. Gouvernance — Nous avons constaté que le Conseil avait des éléments clés d’une saine gouvernance (voir la pièce 1).

Planification stratégique, mesure du rendement et gestion du risque

30. Dans l’ensemble, nous avons constaté que la Commission canadienne du tourisme avait des moyens et des méthodes qui définissaient clairement l’orientation stratégique de sa planification, ainsi que des buts et des objectifs précis et mesurables pour réaliser son mandat. Son orientation et ses objectifs stratégiques tenaient compte des priorités établies par le gouvernement, des risques recensés, ainsi que de la nécessité de contrôler et de protéger ses actifs et d’assurer une gestion économique et efficiente de ses ressources. La Commission a défini des indicateurs de rendement pour mesurer l’exécution de son mandat et l’atteinte de ses objectifs législatifs. La Commission avait également un système de gestion du risque d’entreprise, mais elle n’avait pas réalisé d’évaluation officielle des risques de fraude.

31. La planification stratégique à long terme, la mesure du rendement et la gestion du risque sont d’importants outils de gestion qui aident la Commission à s’acquitter de son mandat et à atteindre son objectif, lesquels sont énoncés dans la loi. La mesure du rendement est également importante pour favoriser la prise de décisions éclairées et la reddition de comptes.

La Commission avait des processus de planification stratégique et de mesure du rendement

32. Nous avons constaté que la Commission avait des moyens et des méthodes qui définissaient clairement son orientation stratégique grâce à ses processus de planification stratégique et de mesure du rendement. Dans notre examen spécial de 2006, nous avions trouvé un défaut grave au chapitre de la gestion stratégique, y compris de la planification stratégique, et des lacunes dans la mesure du rendement. La Commission a depuis corrigé ce défaut en mettant en œuvre des moyens et des méthodes de gestion stratégique. Elle a notamment mis en place un tableau de bord prospectif, qui est un cadre intégré de mesure et de gestion du rendement.

33. Notre analyse à l’appui de cette constatation sur la planification stratégique et la mesure du rendement est présentée au paragraphe 38.

34. Lors de sa planification stratégique, la Commission a clairement fait concorder son mandat et ses stratégies avec ses objectifs. Elle a également intégré son processus de gestion du risque et défini des indicateurs de rendement assortis de cibles. En général, cette concordance a été effectuée en intégrant la stratégie générale à tous les aspects de la Commission, jusqu’aux attentes en matière de rendement de chaque employé. En outre, le cadre de mesure du rendement comportait des indicateurs financiers et non financiers qui permettaient de fournir un aperçu général du rendement de la Commission.

35. L’orientation, les plans et les objectifs stratégiques qui ont découlé de ce processus ont permis à la Commission de prendre des décisions et d’affecter ses ressources en tenant compte de ses priorités, de ses objectifs et de son mandat. Le cadre intégré de mesure du rendement est utilisé pour communiquer les cibles établies et suivre les résultats obtenus.

36. En outre, cette constatation montre qu’il y a eu une amélioration importante depuis notre examen spécial de 2006, lequel avait signalé un défaut grave dans ce secteur.

37. Nous n’avons pas présenté de recommandation relativement au secteur examiné.

38. Planification stratégique et mesure du rendement — Nous avons constaté que la Commission avait des processus clés pour l’établissement d’une orientation stratégique (voir la pièce 2).

La gestion du risque a été intégrée aux méthodes de la Commission, mais une lacune a été relevée

39. Nous avons constaté que la gestion du risque avait été intégrée aux méthodes de la Commission et nous avons relevé une lacune. En évaluant les risques stratégiques et les risques à tous les niveaux de ses activités, la Commission a favorisé la réalisation de son mandat et l’atteinte de ses objectifs. Les risques ont été identifiés, évalués, atténués, surveillés et signalés à la direction et au Conseil d’administration. La gestion du risque a également été inscrite dans la planification stratégique et la planification des activités. En outre, nous avons constaté que la Commission avait pris des mesures fermes pour maîtriser les risques possibles liés à la fraude ou à des actes répréhensibles. Toutefois, la Commission n’avait pas de méthodes formelles d’identification et d’évaluation des risques de fraude dans ses processus de surveillance des risques.

40. Notre analyse à l’appui de cette constatation est présentée aux paragraphes 43 et 44. Elle aborde les éléments ci-après :

• les processus de gestion du risque en place;
• l’évaluation des risques de fraude.

41. La gestion du risque est un outil dont se sert la Commission pour atténuer les risques qui pourraient nuire à sa capacité de s’acquitter de son mandat, d’atteindre ses objectifs et de respecter ses priorités. Il est important pour la Commission d’évaluer les risques de fraude et d’atténuer tout risque résiduel compte tenu du contexte mondial dans lequel elle évolue, des différences culturelles et linguistiques, et de sa dépendance à l’égard d’ententes conclues avec des tierces parties.

42. Notre recommandation relativement au secteur examiné est présentée au paragraphe 45.

43. Processus de gestion du risque — Nous avons constaté que la direction avait des processus clés pour la gestion du risque (voir la pièce 3).

44. Évaluation des risques de fraude — La Commission avait des méthodes qui ont contribué à atténuer les risques de fraude et d’actes répréhensibles et qui ont favorisé un comportement éthique. La Commission avait un code de déontologie à l’intention des administrateurs, ainsi qu’à l’intention des membres des comités consultatifs et des employés. Les employés étaient tenus de confirmer, chaque année, qu’ils comprenaient le code et qu’ils s’engageaient à le respecter. Les administrateurs devaient également se conformer à un code de conduite distinct et remplir une déclaration annuelle de conflits d’intérêts. En outre, la direction et le Conseil d’administration de la Commission ont démontré qu’ils comprenaient ce qu’il fallait faire en cas de manquements aux règles d’éthique. Devant de telles situations, le Conseil et l’équipe de direction ont réagi rapidement et fermement afin d’évaluer le problème et d’atténuer tout risque résiduel. Ce faisant, ils ont été à la hauteur des attentes de la Commission à l’égard de l’éthique professionnelle. En outre, la Commission a organisé des séances de formation sur les comportements attendus à l’intention du personnel. Toutefois, les documents pour appuyer la gestion du risque d’entreprise ne comportaient pas d’évaluation des risques de fraude, ni les contrôles nécessaires pour gérer les risques.

45. Recommandation — La Commission canadienne du tourisme devrait ajouter un processus officiel d’évaluation des risques de fraude à ses processus de gestion du risque d’entreprise.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. La direction de la Commission canadienne du tourisme intégrera une évaluation officielle des risques de fraude à son prochain exercice de gestion du risque d’entreprise, qui devrait avoir lieu au cours du deuxième trimestre de 2015. La direction se servira également des constatations et des recommandations découlant des travaux d’audit internes réalisés pour les activités qu’elle mène à l’échelle internationale afin d’éclairer cette évaluation.

Activités de marketing

46. Dans l’ensemble, nous avons constaté que la Commission canadienne du tourisme avait, pour ses activités de marketing, des moyens et méthodes qui lui ont permis de définir clairement ses cibles et objectifs opérationnels. Elle a pu planifier, concevoir et mettre en œuvre les activités de marketing du Canada, et en assurer le suivi, de façon à protéger et à contrôler ses actifs, à assurer une utilisation économique et efficiente de ses ressources et à mener ses activités avec efficacité, afin de remplir son mandat consistant à promouvoir le Canada comme destination touristique de choix. Toutefois, nous avons noté certaines lacunes dans l’attribution de contrats.

47. Cette constatation est importante, car la Commission fait la promotion du Canada à l’étranger comme destination touristique de choix pour remplir son mandat consistant à veiller à la rentabilité de l’industrie touristique à long terme. La Commission se sert d’ententes conclues avec des tierces parties à la fois pour mener ses activités de marketing et de ventes et pour recueillir des fonds et d’autres contributions à des fins de marketing dans le cadre d’ententes de partenariat.

48. La Commission canadienne du tourisme est la seule organisation dotée du mandat d’organisme national de marketing du Canada à l’échelle internationale. Elle s’emploie à faire une promotion distinctive et à présenter un message unique, appelé « marque touristique du Canada », dont peuvent tirer parti l’industrie et les ordres de gouvernement (provincial, territorial et municipal) qui s’occupent du tourisme.

49. La Commission consacre plus de 46 millions de dollars chaque année aux contrats. Elle établit également des ententes de partenariat qui apportent un soutien additionnel à ses activités de marketing et de recherche (voir le paragraphe 15).

La planification, l’exécution et le suivi des activités de marketing étaient axés sur les résultats

50. Nous avons constaté que des activités de marketing avaient été planifiées, exécutées et surveillées en fonction des résultats attendus. Les plans de marketing concordaient avec le plan stratégique de la Commission et comportaient des objectifs et des cibles clairement définis en vue d’obtenir les résultats attendus. La Commission s’est servie d’une analyse de rendement du capital investi pour déterminer les ressources à affecter aux divers marchés mondiaux retenus. Elle s’est également servie d’outils d’analyse pour allouer des fonds au sein de chacun des marchés en fonction des voies les plus efficaces pour communiquer avec les consommateurs et les mobiliser. Les activités et les plans opérationnels étaient assortis d’une justification documentée des décisions prises et des résultats attendus.

51. Notre analyse à l’appui de cette constatation est présentée au paragraphe 55 et aborde la gestion du marketing.

52. Cette constatation est importante parce que les activités de marketing et de ventes devraient concorder avec le mandat de la Commission, à savoir veiller à la rentabilité de l’industrie touristique à long terme, promouvoir le Canada comme destination touristique de choix et favoriser des relations de collaboration, ainsi qu’avec les objectifs établis dans ses plans stratégiques.

53. En outre, cette constatation montre qu’il y a eu une amélioration importante depuis notre examen spécial de 2006. Nous avions alors signalé un défaut grave relativement à la reddition de comptes pour les projets de marketing individuels.

54. Nous n’avons pas présenté de recommandation relativement au secteur examiné.

55. Gestion du marketing — Nous avons constaté que la Commission avait des processus clés pour la planification, l’exécution et le suivi de ses activités de marketing (voir la pièce 4).

Des méthodes d’approvisionnement et d’attribution des contrats étaient en place, mais certaines faiblesses ont été relevées

56. Nous avons constaté que des méthodes d’approvisionnement et d’attribution des contrats étaient en place, mais nous avons toutefois relevé certaines faiblesses. Les méthodes d’approvisionnement et d’attribution des contrats de la Commission comportaient des mesures de suivi du rendement des contrats pour assurer une utilisation appropriée des fonds et l’atteinte des résultats attendus. La Commission s’est également servie de méthodes d’approvisionnement concurrentielles pour recruter de nouveaux agents généraux des ventes dans le cadre de contrats pluriannuels. Il y avait également des politiques et des procédures à suivre au moment d’établir des ententes de partenariat. Toutefois, des faiblesses ont été relevées dans certaines ententes de partenariat et il aurait fallu préciser l’utilisation appropriée des protocoles d’entente.

57. Notre analyse à l’appui de cette constatation est présentée aux paragraphes 60 à 65 et aborde les trois types d’accords contractuels ci-après :

• les contrats et accords d’approvisionnement d’ordre général;
• les protocoles d’entente;
• les ententes de partenariat.

58. La Commission réalise la plus grande partie de ses travaux par l’entremise de nombreux contrats, protocoles d’entente et ententes de partenariat. Elle doit gérer ces ententes avec des tierces parties pour s’assurer d’atteindre les résultats prévus et d’utiliser ses ressources d’une façon économique. Il est important que le personnel comprenne quand il convient d’utiliser les protocoles d’entente. En outre, le personnel et les agents généraux des ventes à l’étranger doivent avoir une orientation claire et comprendre les procédures à suivre pour établir et documenter des relations de partenariat afin d’assurer l’uniformité pour l’ensemble des marchés mondiaux.

59. Notre recommandation sur l’utilisation des protocoles d’entente et des ententes de partenariat est présentée au paragraphe 66.

60. Nous avons examiné les moyens et méthodes pour gérer les trois types d’accords contractuels utilisés par la Commission. De plus, nous avons sélectionné un petit échantillon de chaque type d’accord afin d’examiner des exemples de la façon dont par la Commission met en application ses politiques et procédures.

61. Contrats et accords d’approvisionnement d’ordre général — La Commission a géré 156 contrats en 2013. Nous avons examiné les moyens et méthodes en place, y compris les processus de sélection, pour deux contrats attribués à des agents généraux des ventes en 2014. Par ailleurs, nous avons sélectionné un échantillon de cinq contrats d’ordre général et d’un contrat déjà octroyé à un agent général des ventes.

62. Nous avons constaté que les méthodes de gestion présentées ci-après étaient en place pour ces ententes conclues avec des tierces parties :

• Les politiques et procédures sur l’approvisionnement étaient actualisées.
• Une formation sur l’approvisionnement était offerte au personnel dans l’ensemble de l’organisation.
• Il était obligatoire d’avoir recours à des processus concurrentiels pour les contrats de plus de 25 000 $ et pour la sélection d’agents généraux des ventes.
• Les contrats non concurrentiels d’une valeur de 50 000 $ ou plus qui ne sont pas des exceptions étaient signalés au comité de vérification et des pensions.
• Les pouvoirs de signature étaient documentés et respectés.
• La plupart des types de contrats ont bénéficié d’une expertise et d’une surveillance centralisée.
• Les modalités des contrats ont fait l’objet d’un suivi visant à déterminer si les ententes conclues avec les tierces parties répondaient aux exigences des contrats.
• Le service d’audit interne a passé en revue les contrats et a réalisé des tests à leur égard à deux reprises au cours des trois dernières années, et la direction a pris des mesures correctives à cet égard.
• La direction a effectué, sur une base trimestrielle, un contrôle interne d’un échantillon de contrats pour vérifier leur conformité aux politiques. Les résultats ont été présentés au comité de vérification et des pensions.

63. Protocoles d’entente — Nous avons passé en revue les huit protocoles d’entente en vigueur afin d’examiner l’objectif de l’utilisation d’un tel protocole dans chaque cas. Bien que le protocole d’entente soit un accord documenté, il ne s’agit pas d’un accord juridiquement contraignant. Même si la plupart des protocoles d’entente de la Commission constituaient des ententes de collaboration pour des projets donnés, deux des protocoles comportaient des engagements financiers. En cas de désaccord, la Commission ne pourrait pas forcer la tierce partie à honorer les engagements financiers inscrits dans le protocole d’entente. Le fait de se servir d’un protocole d’entente lorsqu’il y a des engagements financiers pourrait donc faire peser un risque sur la Commission.

64. Ententes de partenariat — En 2013, la Commission a conclu plus de 800 ententes de partenariat avec plus de 1 400 partenaires pour effectuer des activités de recherche et de marketing. Ces partenaires étaient des gouvernements provinciaux et territoriaux, des administrations municipales, des organismes chargés de faire la promotion de régions ou de destinations précises et des entreprises touristiques. Nous avons sélectionné un échantillon de six ententes pour examiner des exemples d’ententes de partenariat.

65. Nous avons relevé une faiblesse dans notre échantillon : les signatures d’approbation avaient été obtenues après l’entrée en vigueur de l’entente. De plus, la Commission a récemment pris connaissance de lacunes dans le recours aux ententes de partenariat dans un de ses bureaux à l’étranger. Il y avait notamment des lacunes quant à l’exhaustivité de l’information présentée dans certaines ententes, ce qui a eu une incidence sur la transparence. La direction de la Commission a donné suite à cette constatation à la fin de 2014 en établissant un plan de redressement qui a été revu par le comité de vérification et des pensions. Le plan prévoyait des mesures pour améliorer l’uniformité et l’exhaustivité des ententes de partenariat dans l’ensemble de la Commission et renforcer la communication et la formation au sein de tous ses bureaux et à l’intention de tous les agents généraux des ventes à l’échelle mondiale. La Commission prévoit également simplifier les responsabilités à l’administration centrale qui se rattachent à la surveillance de ces ententes.

66. Recommandation — La Commission canadienne du tourisme devrait assurer une utilisation appropriée et uniforme des protocoles d’entente. En outre, elle devrait prendre des mesures pour améliorer les ententes de partenariat.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. Les prochains protocoles d’entente seront tous revus par les Services juridiques de la Commission canadienne du tourisme en vue d’améliorer l’uniformité du recours à ces protocoles. Les ententes comportant des engagements financiers feront l’objet d’un contrat officiel.

Pour renforcer les méthodes liées aux ententes de partenariat, la direction examinera les politiques et procédures à cet égard et confiera à un seul service de la Commission canadienne du tourisme la responsabilité de tous les partenariats. Des procédures et des processus de suivi clairs seront élaborés et une formation sera offerte à tous les employés et agents généraux des ventes. Les modèles des ententes de partenariat — modalités — seront examinés et transmis aux équipes.

Recherche sur le tourisme

La planification, l’exécution et le suivi des activités de recherche sur le tourisme étaient axés sur les résultats

67. Dans l’ensemble, nous avons constaté que la Commission canadienne du tourisme avait mis en œuvre, pour ses activités de recherche sur le tourisme, des moyens et des méthodes qui lui ont permis de définir clairement ses cibles et ses objectifs opérationnels. Elle a également pu planifier, concevoir et mettre en œuvre ses activités, et en assurer le suivi, de façon à protéger et à contrôler ses actifs, à assurer une utilisation économique et efficiente de ses ressources et à mener ses activités avec efficacité, afin de remplir son mandat consistant à fournir des renseignements touristiques sur le Canada au secteur privé ainsi qu’aux gouvernements du Canada, des provinces et des territoires.

68. Cette constatation est importante parce que de nombreuses parties, y compris la Commission, se fondent sur l’information et les constatations découlant de la recherche sur le tourisme pour prendre des décisions de nature opérationnelle importantes. Pour s’acquitter de son mandat, la Commission doit s’assurer que ses recherches demeurent pertinentes pour une industrie en évolution et qu’elles sont adaptées aux besoins du gouvernement. Les produits de la Commission doivent être fiables, actualisés et porter sur des sujets émergents et de nouvelles pratiques.

69. Notre analyse à l’appui de cette constatation est présentée aux paragraphes 72 à 75 et aborde les éléments ci-après :

• la concordance des activités de recherche avec le plan stratégique de la Commission;
• l’assurance de la qualité;
• la communication des résultats de recherche et l’évaluation des commentaires des utilisateurs;
• le nombre de demandes de recherche.

70. La Commission produit une grande variété et un nombre important de statistiques, de données de recherche et d’outils sur le tourisme, notamment :

• des données macroéconomiques internationales sur le tourisme dans 12 marchés, y compris des faits saillants sur l’économie et le marché;
• une analyse des principaux facteurs économiques et politiques qui ont une incidence sur l’industrie touristique;
• des renseignements sur les consommateurs : Quels sont les voyageurs qui entrent au Canada? À quel moment voyagent-ils? Quelles sont les activités du touriste typique et quelle somme dépense-t-il?
• de l’information prévisionnelle pour appuyer des décisions d’affaires, notamment des prévisions sur les déplacements internationaux pour les voyages avec nuitées et les recettes, des prévisions sur les facteurs économiques, la compétitivité des prix et la capacité aérienne pour la prochaine saison touristique.

71. Nous n’avons pas présenté de recommandation relativement au secteur examiné.

72. Concordance des activités de recherche avec le plan stratégique de la Commission — L’Unité de la recherche de la Commission avait défini des cibles et des objectifs, des orientations opérationnelles ainsi que des indicateurs du rendement précis qui concordaient tous avec le plan stratégique général de la Commission. Un comité consultatif sur la recherche a communiqué des conseils stratégiques au Conseil d’administration deux fois par année.

73. Assurance de la qualité — La Commission a recensé les compétences et l’expérience dont elle avait besoin pour s’acquitter de son mandat lié à la recherche. Elle a réalisé ses travaux en faisant appel à des employés et à des tierces parties qui possédaient les compétences requises. Des systèmes étaient en place pour assurer la qualité des données, des analyses et des rapports.

74. Communication des résultats de recherche et évaluation des commentaires des utilisateurs — L’Unité de la recherche a communiqué les résultats de ses recherches aux parties prenantes de plusieurs façons, notamment en les publiant sur le site Web de la Commission et en tenant des réunions avec les membres de l’équipe de la haute direction de la Commission. L’Unité de la recherche a réalisé des sondages externes et internes pour évaluer la satisfaction des usagers à l’égard de ses produits et services. Les résultats de ces sondages ont été communiqués dans le Rapport annuel de 2013.

75. Nombre de demandes de recherche — L’équipe de la recherche au sein de la Commission était petite et le nombre de demandes qui lui étaient présentées mettait à l’épreuve sa capacité d’y répondre. L’équipe devait répondre à un grand nombre de demandes d’information ponctuelles tout en fournissant des outils et des données de recherche essentielles à l’industrie et au gouvernement. La Commission avait relevé ce problème et l’a surveillé de près. Elle prend des mesures pour trouver un équilibre entre le nombre de demandes reçues et les ressources disponibles afin de pouvoir continuer de s’acquitter de cet aspect de son mandat général.

Gestion des ressources humaines

76. Dans l’ensemble, nous avons constaté que la Commission canadienne du tourisme avait géré son capital humain de manière à disposer des ressources humaines et du milieu de travail dont elle avait besoin pour atteindre ses cibles et ses objectifs.

77. Cette constatation est importante parce que pour réussir à s’acquitter de son mandat, la Commission dépend grandement d’une main-d’œuvre qualifiée ayant les compétences nécessaires. Grâce à un cadre de gestion des ressources humaines efficace, la Commission peut faire concorder sa planification des ressources humaines, ses activités de formation et de perfectionnement, son régime de rémunération et sa gestion du rendement avec son orientation stratégique à long terme.

78. Les réductions du budget de la Commission au cours des dernières années ont entraîné une baisse du nombre d’employés. La Commission est passée de 158 équivalents temps plein (ETP) en 2010 à 103,5 ETP à la fin de 2013, et d’autres emplois ont été supprimés à la fin de 2014. La baisse du nombre d’employés a entraîné la fermeture de plus de la moitié des 13 bureaux à l’étranger qui étaient en place en 2010 et, dans certains cas, leur remplacement par des agents généraux des ventes embauchés en vertu de contrats. Au moment de notre examen, environ 75 % des effectifs de la Commission se trouvaient à Vancouver et les autres étaient répartis dans les bureaux à l’étranger.

La gestion des ressources humaines était adaptée aux besoins de la Commission

79. Nous avons constaté que la Commission avait des processus de gestion des ressources humaines qui concordaient avec son orientation stratégique, y compris la planification des ressources humaines, la planification de la relève, des examens annuels de la rémunération et un système de gestion du rendement qui comportait des activités de formation et de perfectionnement connexes. La Commission a également établi un code de déontologie à l’intention du personnel, assorti d’un processus annuel de confirmation.

80. Notre analyse à l’appui de cette constatation est présentée au paragraphe 83 et aborde la gestion des ressources humaines.

81. La gestion du personnel de la Commission canadienne du tourisme est complexe. La Commission est une organisation décentralisée ayant des bureaux et du personnel à l’extérieur du Canada. Elle emploie des employés qui sont syndiqués et d’autres qui ne le sont pas. Le recrutement, la gestion et la rémunération du personnel à l’extérieur du Canada, y compris leurs régimes de retraite, doivent respecter les lois et règlements de chacun des pays où la Commission a des effectifs. En outre, les différences de langue et de fuseau horaire entraînent d’autres difficultés de communication en matière de gestion.

82. Nous n’avons pas présenté de recommandation relativement au secteur examiné.

83. Gestion des ressources humaines — Nous avons constaté que la Commission avait des éléments clés de la gestion des ressources humaines (voir la pièce 5).

La Commission a pris des mesures pour gérer l’augmentation des cotisations requises pour certains de ses régimes de retraite

84. Nous avons constaté que la Commission avait pris des mesures pour gérer l’augmentation des cotisations requises pour certains de ses régimes de retraite. Elle s’employait également à officialiser son appréciation des risques et des contrôles requis pour les gérer.

85. Notre analyse à l’appui de cette constatation est présentée aux paragraphes 88 et 89 et aborde la gestion des régimes de retraite.

86. La Commission a géré six différents types de régimes de retraite – trois pour les employés canadiens et trois pour le personnel à l’étranger. Au cours des dernières années, la Commission canadienne du tourisme a dû augmenter les cotisations pour deux des six régimes. Par conséquent, elle a dû verser annuellement environ 1,5 million de dollars, qui ont été prélevés sur les crédits parlementaires annuels reçus en 2013 et en 2014. Cela a été difficile pour la Commission puisque suite à des compressions budgétaires, son financement avait été réduit à 58 millions de dollars en 2014.

87. Nous n’avons pas présenté de recommandation relativement au secteur examiné.

88. Gestion des régimes de retraite — La gestion des régimes de retraite relève du comité de vérification et des pensions de la Commission. Au besoin, la direction de la Commission et ce comité ont eu recours à des experts externes pour obtenir des conseils sur la gestion des régimes de retraite et des placements. La direction de la Commission canadienne du tourisme et le comité de vérification et des pensions ont étudié des façons de gérer l’augmentation des cotisations requises et ont évalué l’incidence des diverses options sur les budgets. Vu l’importance de cette question, les conclusions ont été communiquées au Conseil d’administration.

89. La Commission a eu recours à un cabinet d’actuaires externe pour gérer les fonds. Au moment de notre examen spécial, le cabinet aidait la Commission à documenter les principaux risques relatifs aux régimes de retraite et à déterminer les contrôles requis pour atténuer ces risques. Ces conseils aideront la Commission à améliorer sa gestion des régimes de retraite. Compte tenu de la complexité liée à la gestion de multiples régimes de retraite et de l’incidence de l’augmentation des cotisations sur le budget de fonctionnement de la Commission au cours des deux dernières années, nous encourageons la Commission à terminer ces travaux.

Conclusion

90. Nous avons conclu, compte tenu des critères établis, qu’il existe une assurance raisonnable que, au cours de la période visée par l’examen, les moyens et les méthodes de la Commission canadienne du tourisme que nous avons sélectionnés aux fins de l’examen ne comportaient aucun défaut grave. La Commission a mis en œuvre des moyens et méthodes d’une manière qui lui fournit l’assurance raisonnable que ses actifs sont protégés et contrôlés, que ses ressources sont gérées avec efficience et économie et que ses activités sont menées avec efficacité.