Introduction

Information générale

1. Le Conseil des arts du Canada est une société d’État fédérale établie en vertu de la Loi sur le Conseil des Arts du Canada. Il rend compte de ses activités au Parlement par l’entremise du ministre du Patrimoine canadien. La Société a pour mandat de favoriser et de promouvoir l’étude et la diffusion des arts ainsi que la production d’œuvres d’art. La Société offre une gamme de subventions, de prix et de services aux artistes et aux organismes artistiques canadiens, notamment dans le domaine de la musique, du théâtre, de la création littéraire et de l’édition, des arts visuels, de la danse et des arts médiatiques.

2. La source principale de fonds de la Société est le gouvernement du Canada, qui lui a fourni 222,6 millions de dollars en crédits parlementaires au cours de l’exercice 2016-2017. D’autres sources de fonds comprennent les revenus de placement et la location d’œuvres d’art. La Société atteint ses objectifs principalement par l’octroi de subventions aux artistes et aux organismes artistiques, qui totalisaient 185,0 millions de dollars pour l’exercice 2016-2017.

3. Au cours de l’exercice 2017-2018, dans le cadre d’une transformation importante, la Société a lancé de nouveaux programmes de subvention, en nombre moins élevé que les programmes antérieurs mais d’une portée accrue et visant chacun de nombreuses disciplines. Cette transformation (décrite au paragraphe 28) a amené la restructuration des unités de travail, l’embauche de personnel et la conception de nouveaux outils fondés entre autres sur la technologie de l’information, comme un portail en ligne pour les demandes de subvention.

4. La transformation coïncide avec le doublement des crédits parlementaires annuels de la Société, qui, selon le budget de 2016, passent d’environ 182 millions de dollars pour l’exercice 2015-2016 à 362 millions de dollars d’ici l’exercice 2020-2021.

Objet de l’audit

5. Notre examen visait à déterminer si les moyens et les méthodes du Conseil des arts du Canada que nous avons sélectionnés aux fins de l’examen lui fournissaient l’assurance raisonnable que ses actifs étaient protégés et contrôlés, que ses ressources étaient gérées avec efficience et économie et que ses activités étaient menées avec efficacité, comme l’exige l’article 138 de la Loi sur la gestion des finances publiques.

6. De plus, aux termes de l’article 139 de la Loi sur la gestion des finances publiques, nous devons exprimer une opinion, à savoir si, compte tenu des critères établis, il y avait une assurance raisonnable que les moyens et méthodes que nous avons examinés ne comportaient pas de défaut grave. Un défaut grave est signalé lorsque les moyens et méthodes examinés n’ont pas satisfait aux critères établis. Cela donne alors lieu à une constatation selon laquelle la Société pourrait ne pas avoir l’assurance raisonnable que ses actifs sont protégés et contrôlés, que ses ressources sont gérées avec efficience et économie et que ses activités sont menées avec efficacité.

7. En nous fondant sur notre évaluation des risques, nous avons sélectionné les moyens et méthodes dans les secteurs suivants :

• les méthodes de gestion organisationnelle;
• la gestion des programmes de subvention des arts.

Les moyens et méthodes sélectionnés et les critères appliqués pour les évaluer sont présentés dans différentes pièces tout au long du rapport.

8. La section intitulée À propos de l’audit, à la fin du présent rapport, donne des précisions sur l’objectif, l’étendue, la méthode et les sources des critères de l’audit.

Constatations, recommandations et réponses

Méthodes de gestion organisationnelle

La Société disposait de bonnes méthodes de gestion organisationnelle, mais le secteur de l’atténuation des risques comportait des faiblesses

Message général

9. Dans l’ensemble, nous avons constaté que la Société disposait de moyens et de méthodes efficaces en matière de gestion organisationnelle. Toutefois, il y avait des faiblesses dans le secteur de l’atténuation des risques. Par exemple, la Société avait décelé des faiblesses dans le soutien que la fonction de technologie de l’information apportait aux activités, notamment l’absence de cadre de gestion de projet pour la conception de nouveaux outils. Même si la Société avait commencé à prendre des mesures correctives, elle n’avait pas encore créé de plan détaillé pour rectifier les faiblesses. Nous avons aussi constaté que la Société n’avait pas de plan de continuité des activités exhaustif et à jour.

10. Cette constatation est importante parce que la Société compte sur de saines méthodes de gestion organisationnelle pour mener ses activités avec efficience et efficacité. De bonnes pratiques liées à la technologie de l’information demeureront essentielles pour réduire les risques, en particulier puisque la Société met en œuvre des outils pour l’aider à gérer ses nouveaux programmes de subvention avec efficience et à soutenir sa stratégie d’entreprise globale liée à la hausse des crédits parlementaires au cours des prochaines années. De plus, comme aucune organisation n’est à l’abri des interruptions majeures, par exemple une panne d’électricité ou la défaillance grave d’un système, il importe que la Société corrige les faiblesses décelées dans son plan de continuité des activités.

11. Notre analyse à l’appui de cette constatation porte sur :

• la gouvernance de la Société;
• la planification stratégique, ainsi que la mesure et la surveillance du rendement et les rapports connexes;
• la gestion des risques.

12. Le Conseil d’administration est chargé d’assurer la gestion globale de la Société et de veiller à ce que celle-ci s’acquitte de son mandat. Il compte jusqu’à 11 membres, tous nommés par le gouverneur en conseil^{Définition i}. Le Conseil est appuyé par le Comité de l’audit et des finances, le Comité de gouvernance et de sélection et le Comité de placements.

13. Nos recommandations relativement au secteur examiné sont présentées aux paragraphes 22 et 23.

14. La gouvernance de la Société — Nous avons constaté que la Société disposait de moyens et de méthodes efficaces en matière de gouvernance organisationnelle (voir la pièce 1).

15. La planification stratégique, ainsi que la mesure et la surveillance du rendement et les rapports connexes — Nous avons constaté que la Société disposait de moyens et de méthodes efficaces pour assurer une planification stratégique ainsi que pour mesurer et surveiller son rendement et en faire rapport (voir la pièce 2).

16. La gestion des risques — Nous avons constaté que la Société disposait de moyens et de méthodes efficaces pour l’identification, l’évaluation et la surveillance des risques et la communication de rapports connexes. Toutefois, nous avons constaté des faiblesses dans le secteur de l’atténuation des risques (voir la pièce 3).

17. Faiblesses — L’atténuation des risques — Nous avons constaté que, même si la Société avait recensé les risques liés au soutien que sa fonction de technologie de l’information apportait aux opérations, elle n’avait pas encore élaboré ni mis en œuvre de plans concrets pour atténuer ces risques. Plus précisément, la Société a réalisé en 2016 une évaluation de sa fonction de technologie de l’information. L’évaluation a décelé des faiblesses qui devaient être corrigées pour que la technologie de l’information puisse offrir à la Société un meilleur appui dans l’atteinte de ses objectifs stratégiques.

18. Une des recommandations à court terme pour corriger les faiblesses recensées visait à élaborer une stratégie de transformation pour la fonction de technologie de l’information, assortie d’une feuille de route détaillée et réalisable liée à la stratégie d’entreprise de la Société. Celle-ci a commencé à élaborer cette stratégie, mais les progrès ont été limités par la nécessité d’accorder la priorité aux projets de technologie de l’information appuyant les nouveaux programmes de subvention de la Société. Par conséquent, aucun plan d’action n’a été défini pour mettre en œuvre une technologie de l’information qui soutiendrait toutes les activités de la Société.

19. L’évaluation de 2016 a aussi recensé des faiblesses dans la gestion de projets de technologie de l’information, par exemple l’absence d’un cadre de gestion de projets. Nous avons constaté que même si la Société avait commencé à prendre des mesures, elle n’avait pas encore entièrement corrigé ces faiblesses.

20. Nous avons aussi constaté que la Société ne disposait pas d’un plan de continuité des activités exhaustif et à jour. Un tel plan permet à l’organisation de poursuivre ses activités essentielles en cas d’interruption grave et inattendue. Au cours de l’exercice 2015-2016, la Société a effectué une évaluation de la sécurité, qui a décelé des faiblesses dans son plan de continuité des activités. Selon les plans d’atténuation des risques de la Société, un nouveau plan de continuité des activités devait être achevé au plus tard en juin 2017. Or nous avons constaté que ce plan n’avait pas encore été terminé.

21. Ces faiblesses sont importantes parce que la Société compte sur la technologie de l’information pour pouvoir fonctionner de façon efficace et efficiente. Si la Société ne s’assure pas d’élaborer et de mettre en œuvre un plan exhaustif pour la technologie de l’information, ses investissements dans ce domaine pourraient ne pas répondre à ses besoins futurs. De plus, un cadre de gestion des projets est nécessaire pour assurer le succès des futures initiatives de technologie de l’information. Enfin, en l’absence d’un plan de continuité des activités exhaustif et à jour, la Société n’était pas aussi bien préparée à poursuivre ses activités essentielles en cas d’interruption grave et inattendue qu’elle aurait pu l’être.

22. Recommandation — La Société devrait accélérer l’élaboration et la mise en œuvre de son plan de technologie de l’information, y compris l’adoption de pratiques exemplaires en gestion de projets de technologie de l’information.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. La Société accélère l’élaboration et la mise en œuvre de ses plans en matière de technologie de l’information et de gestion de l’information (TI/GI) et a produit une feuille de route triennale pour la TI/GI, sous la responsabilité du dirigeant principal de l’information (DPI), poste créé tout récemment en février 2018. Le DPI est aussi chargé de la mise en œuvre de méthodes de gestion de projets rigoureuses et d’une structure adéquate pour faire progresser les projets de TI, dès le premier trimestre de l’exercice 2018-2019. De plus, la Société apportera un investissement supplémentaire pour faire avancer ses plans liés aux TI.

23. Recommandation — La Société devrait mettre à jour son plan de continuité des activités afin de corriger les faiblesses décelées.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. Les travaux relatifs au plan de continuité des activités sont en cours et la Société les terminera avant la fin de juin 2018.

Gestion des programmes de subvention des arts

La Société disposait de bonnes méthodes de gestion de ses activités de subvention, et elle a pu tirer des leçons des faiblesses de ses anciens programmes de subvention

Message général

24. Dans l’ensemble, nous avons constaté que la Société disposait de moyens et de méthodes efficaces de gestion de ses programmes de subvention, malgré certaines faiblesses dans les processus de sélection des bénéficiaires de ses anciens programmes de subvention. Par exemple, certaines exigences dans les formulaires de demande n’étaient pas aussi précises que celles décrites dans les lignes directrices des programmes respectifs; les listes de contrôle génériques utilisées par les employés de la Société pour évaluer les critères de demande n’étaient pas adaptées aux différents programmes; et il y a eu des cas où les employés chargés de l’octroi des subventions n’avaient pas rempli les formulaires de déclaration des conflits d’intérêts obligatoires. À l’avenir, la Société devrait s’assurer que les faiblesses relevées dans ses anciens programmes ne se retrouvent pas dans ses nouveaux programmes. Nous avons aussi constaté que les activités de surveillance de la Société et l’examen des commentaires de ses employés lui avaient permis de cerner des problèmes émergents relatifs à la mise en œuvre de ses nouveaux programmes et qu’elle travaillait à les régler.

25. Cette constatation est importante parce que le fait de disposer de processus rigoureux, bien conçus et uniformes pour évaluer les demandes de subvention et le fait de se conformer aux exigences organisationnelles relatives à la gestion des conflits d’intérêts démontrent que la Société accorde les subventions équitablement, en se fondant sur le mérite, de manière à atteindre les objectifs du programme. Si les problèmes liés à la mise en œuvre des nouveaux programmes ne sont pas résolus, cela pourrait entraîner des retards dans l’octroi de subventions aux demandeurs et abaisser le moral des employés alors que ceux-ci s’adaptent à un environnement de travail changeant et à de nouveaux processus.

26. Notre analyse à l’appui de cette constatation porte sur :

• la gestion des programmes de subvention.

27. La Société consacre la plupart de ses ressources à offrir un soutien aux artistes et aux organismes artistiques par l’entremise de ses programmes de subvention. Les artistes et les organismes artistiques participent à des concours pour obtenir des subventions dans le cadre de programmes visant à atteindre divers objectifs. En général, les employés de la Société examinent d’abord les demandes pour s’assurer que les candidats et les projets satisfont aux critères d’admissibilité et aux autres exigences d’information. Les demandes admissibles sont ensuite évaluées, en fonction des lignes directrices établies par la Société, par des comités internes ou des comités de pairs externes qui classent les candidats selon le mérite. La grande majorité du financement accordé est fondé sur les travaux des comités de pairs externes. Même si les comités de pairs peuvent recommander le montant de la subvention à accorder à chaque candidat retenu, c’est la Société qui prend la décision définitive.

28. L’année civile 2017 a été une année charnière dans l’histoire de la Société. Depuis des années, celle-ci planifiait la transformation de ses programmes de subvention, ce qui a entraîné des changements considérables :

• Le nombre de programmes a chuté, passant de plus de 140 à 6 programmes réguliers regroupant 30 composantes et à 4 programmes ciblés appelés fonds stratégiques. Contrairement aux anciens programmes, les nouveaux programmes ne sont pas axés sur une discipline artistique en particulier, comme la danse ou le cinéma. Ils sont plutôt organisés par thèmes, par exemple la création et le rayonnement de projets artistiques novateurs, brillants et diversifiés; le soutien aux artistes et aux organismes artistiques autochtones; et la promotion des œuvres artistiques canadiennes à l’étranger.
• La Société a élaboré de nouvelles politiques et lignes directrices opérationnelles, et elle a créé de nouveaux outils pour les responsables et les candidats aux programmes de subvention.
• Le personnel a été réorganisé en nouvelles équipes, et des employés additionnels ont été embauchés; la Société a préparé des cours et offert une formation au personnel des programmes de subvention.

La mise en œuvre de la transformation a commencé par le lancement, en décembre 2016, d’un portail en ligne où les clients pouvaient s’inscrire et créer un profil. Les nouveaux programmes et le financement connexe ont été lancés officiellement au cours de l’exercice 2017-2018. Après le lancement, la Société a constaté de nombreux problèmes liés à la mise en œuvre, qui ont eu une incidence à la fois sur la prestation des programmes et le moral des employés. Vers la fin de notre examen, la haute direction avait fait de la résolution de ces problèmes l’une de ses priorités.

29. Nos recommandations relativement au secteur examiné sont présentées aux paragraphes 35 et 36.

30. La gestion des programmes de subvention — Nous avons constaté que la Société disposait de moyens et de méthodes efficaces en matière de planification et de surveillance opérationnelles. Pour ses anciens programmes de subvention, la Société avait des moyens et des méthodes efficaces pour déterminer le montant des subventions et assurer le versement des paiements; nous avons toutefois constaté des faiblesses dans les processus de sélection des bénéficiaires (voir la pièce 4).

31. Faiblesses — La sélection des candidats admissibles à une subvention — Nous avons examiné un échantillon de demandes de subvention et de concours pour les subventions effectuées dans le cadre des anciens programmes de la Société, qui étaient en vigueur jusqu’au 31 mars 2017. Nous avons constaté des faiblesses liées à certains éléments de la conception et de l’utilisation d’outils dans le processus de sélection :

• Les formulaires de demande de plusieurs concours n’exigeaient pas certaines informations qui auraient été utiles pour l’évaluation de l’admissibilité des candidats par rapport aux lignes directrices des programmes. Par exemple, selon les critères d’admissibilité d’un programme, le conseil d’administration des organismes artistiques gouvernés par un tel conseil devait être composé d’au moins 51 % d’Autochtones. Le formulaire de demande n’exigeait pas d’information précise sur la représentation de ce groupe au conseil d’administration, mais les employés nous ont informés que cette exigence pouvait quand même être évaluée grâce aux connaissances des employés ou des membres du comité de sélection au sujet du candidat.
• Pour tous les programmes, les employés de la Société utilisaient une liste de contrôle générique pour documenter leur évaluation des exigences de la demande, y compris les critères d’admissibilité, même si chaque programme pouvait avoir des exigences différentes. Étant donné qu’une seule ligne de la liste de contrôle pouvait représenter plusieurs exigences, ces listes ne pouvaient pas clairement indiquer si toutes les exigences avaient été évaluées correctement. Nous avons constaté des cas où une exigence n’avait pas été respectée, alors que les listes de contrôle ne comportaient aucune explication de l’analyse effectuée. Néanmoins, selon les lignes directrices de la Société, les responsables de programme peuvent soumettre une demande à l’évaluation du comité de pairs, même s’ils sont incertains de l’admissibilité du candidat. Au cours de la période visée par l’audit, la plupart des demandes se sont rendues à l’étape de l’évaluation par un comité.
• Les comités internes et les comités de pairs externes ont utilisé des feuilles de notation pour classer les demandes, mais leur utilisation a manqué d’uniformité entre les programmes et les concours. Par exemple, dans le cas d’un programme, il fallait utiliser une feuille de notation pour évaluer chacun des critères décrits dans les lignes directrices du programme, tandis que dans le cas d’un autre programme ayant des critères similaires, il fallait donner une note globale qui n’était pas ventilée par critère. Quel que soit l’outil de notation précis utilisé, les membres du comité se sont mis d’accord sur le classement définitif des demandes à la suite de discussions.

32. Ces faiblesses sont importantes parce que le fait de disposer de processus et d’outils rigoureux, bien conçus et uniformes pour évaluer les demandes de subvention permet à la Société de démontrer qu’elle accorde les subventions de façon équitable, en se fondant sur le mérite, et de manière à atteindre les objectifs des programmes.

33. Dans notre échantillon des concours pour les subventions qui ont été évalués par des comités internes, nous avons aussi constaté des faiblesses dans la gestion des conflits d’intérêts des employés de la Société ayant participé à la sélection des bénéficiaires. Au cours de l’exercice 2016-2017, la Société a renforcé ses méthodes de gestion des conflits d’intérêts en demandant à tous les employés chargés d’évaluer les demandes de subvention de signer un formulaire de déclaration des conflits d’intérêts pour chaque concours auquel ils participaient. Toutefois, pour deux des huit concours évalués par des comités internes que nous avons sélectionnés, les formulaires étaient incomplets. De plus, la Société a demandé à tous les employés de signer chaque année des formulaires de déclaration des conflits d’intérêts. Pour notre échantillon de concours, la Société n’avait pas en dossier les formulaires de déclaration annuels se rapportant à la plupart de ces employés.

34. Cette faiblesse est importante parce que même l’apparence ou la possibilité d’un conflit d’intérêts peut mettre en doute l’intégrité et l’équité du processus d’octroi des subventions. En consignant en dossier les conflits d’intérêts conformément aux politiques et aux procédures, la Société peut montrer et s’assurer que le personnel des programmes connaît et adopte la conduite attendue lorsqu’il y a une possibilité de conflits d’intérêts.

35. Recommandation — La Société devrait évaluer si les faiblesses relevées dans ses anciens programmes s’appliquent aux nouveaux programmes. Le cas échéant, la Société devrait s’assurer que :

• les informations exigées dans les formulaires de demande de subvention cadrent avec les critères d’admissibilité et les autres exigences décrites dans les lignes directrices du programme;
• les employés indiquent clairement dans le dossier si les demandes de subvention ont satisfait aux exigences;
• les feuilles de notation sont utilisées de manière uniforme et concordent avec les critères d’évaluation établis dans les lignes directrices du programme.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. Les faiblesses décelées dans les anciens programmes sont en voie d’être corrigées dans le nouveau modèle de financement. Sous la responsabilité du directeur général de la Division des programmes de subventions des arts, la section des Opérations des programmes de subventions jouera un rôle clé en offrant un soutien centralisé aux nouveaux programmes afin de veiller à leur intégrité et à leur cohérence opérationnelle. La section sera notamment responsable d’appliquer les politiques opérationnelles, de donner des séances de formation et d’orientation sur les systèmes et les procédures de subvention, d’harmoniser les lignes directrices du programme et les formulaires de demande, de documenter si la demande de subvention respecte les exigences et de veiller à l’utilisation uniforme des feuilles de notation. La Société rétablira la vérification régulière des dossiers de demande de subvention, dès avril 2018. La Société continuera aussi d’ajouter des fonctionnalités à son portail en ligne. Elle prévoit notamment de communiquer clairement aux candidats la justification du rejet d’une demande non admissible au moyen du portail et de créer un outil numérique de notation intégré.

36. Recommandation — La Société devrait s’assurer que les employés respectent les exigences relatives aux conflits d’intérêts.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. La Société veillera à ce que les employées remplissent les formulaires de déclaration de conflits d’intérêts annuellement. La direction s’assurera également que les conflits d’intérêts des responsables de programme participant à l’évaluation interne des demandes de subvention sont systématiquement consignés en dossier.

Conclusion

37. À notre avis, compte tenu des critères établis, il existe une assurance raisonnable que les moyens et les méthodes de la Société que nous avons examinés ne comportaient aucun défaut grave. Nous avons conclu que le Conseil des arts du Canada avait mis en œuvre ses moyens et méthodes tout au long de la période visée par l’audit d’une manière qui lui a fourni l’assurance raisonnable requise aux termes de l’article 138 de la Loi sur la gestion des finances publiques.