Introduction

Information générale

1. La Société canadienne d’hypothèques et de logement a été fondée en 1946 pour aider à répondre aux besoins des Canadiens en matière de logement. En tant qu’autorité en matière d’habitation au Canada, la Société contribue à la stabilité du marché de l’habitation en assurant les prêts hypothécaires résidentiels et en aidant les prêteurs à convertir leurs portefeuilles de prêts hypothécaires en titres négociables. Elle finance également des programmes de logement abordable et fournit les résultats de recherches et des conseils sur le secteur de l’habitation aux pouvoirs publics canadiens, aux consommateurs et à l’industrie du logement. Enfin, la Société conseille le ministère des Finances en matière d’élaboration de politiques visant à favoriser l’accès à la propriété, la concurrence et la stabilité du marché de l’habitation.

2. La Société relève du ministre de la Famille, des Enfants et du Développement social. Ses missions et pouvoirs sont établis par la Loi sur la Société canadienne d’hypothèques et de logement et la Loi nationale sur l’habitation.

3. La Société canadienne d’hypothèques et de logement compte environ 1 900 employés. Elle s’acquitte de son mandat par l’entremise des quatre secteurs d’activité suivants :

• l’assurance prêt hypothécaire, qui aide les accédants à la propriété dont la mise de fonds est peu élevée à obtenir un prêt hypothécaire en indemnisant les prêteurs en cas de défaillance;
• la titrisation, qui aide les prêteurs à obtenir des fonds pour accorder des prêts hypothécaires en leur permettant de convertir les prêts hypothécaires admissibles en titres négociables, étant entendu que le remboursement des intérêts et du capital des emprunts est garanti par la Société;
• l’analyse de marché et la recherche, qui procurent à la population et à d’autres parties prenantes des renseignements et des avis objectifs sur le marché de l’habitation;
• l’aide au logement, qui aide les Canadiens, notamment les populations des Premières Nations vivant dans les réserves, à se loger à un prix abordable.

Certains renseignements sur les activités et les résultats financiers de la Société sont présentés à la pièce 1.

4. Hormis les crédits parlementaires qu’elle reçoit pour financer ses programmes d’aide au logement et certains de ses projets de politique et de recherche, la Société est financièrement autonome. Pour atteindre ses objectifs commerciaux, elle doit donc fixer un prix approprié à ses produits et services, maîtriser ses risques et disposer d’employés compétents, et ce, tout en poursuivant son objectif non commercial, à savoir promouvoir l’accès à des logements abordables.

5. Depuis la publication de notre dernier rapport d’examen spécial sur la Société en janvier 2009, une récession a frappé le Canada à la suite de la crise financière mondiale de 2008. Cette crise a été déclenchée par la hausse des pertes sur créance sur le marché hypothécaire américain, après plusieurs années de pratiques consistant à accorder des prêts hypothécaires à risque élevé. Pour faire face à cette crise, le gouvernement canadien a lancé diverses initiatives visant à atténuer les incidences de la récession sur l’économie. Il a notamment mis en œuvre le Programme d’achat de prêts hypothécaires assurés, par l’intermédiaire de la Société canadienne d’hypothèques et de logement, et utilisé le programme d’aide au logement de la Société comme stimulant budgétaire. Ce surcroît d’activité a entraîné une augmentation considérable des actifs de la Société.

6. En 2012, le gouvernement a demandé un examen des activités de la Société, sous la supervision du Bureau du surintendant des institutions financières (BSIF). À la suite de cet examen, la Société a été placée sous la surveillance du BSIF. Dans le cadre de cette fonction de surveillance, le BSIF a régulièrement examiné les pratiques de la Société et les a évaluées par rapport à ses directives et aux pratiques établies par d’autres institutions financières. On s’attend à ce que la Société harmonise ses pratiques avec le cadre réglementaire du BSIF, qui est conçu pour assurer la gestion des risques de manière à renforcer la confiance du public dans le système financier canadien. Le cadre prévoit des exigences en matière de capital minimal et des méthodes rigoureuses de gestion des risques pour les institutions financières.

7. L’examen a aussi abouti à un remaniement important au sein du Conseil d’administration de la Société. Les postes vacants et ceux dont les nominations venaient à échéance seraient dorénavant pourvus en fonction du nouveau profil de compétence établi, et deux sous-ministres seraient nommés au Conseil d’administration afin d’élargir la représentation du gouvernement fédéral.

8. En 2014, la Société s’est lancée dans un programme pluriannuel de transformation, appelé « SCHL en mouvement ». Grâce à ce programme, la Société a restructuré son organisation, actualisé son programme de gestion des risques, recruté de nouveaux talents et instauré un nouveau cadre de gestion du rendement et un nouveau système de rémunération. Elle s’est aussi associée à un fournisseur de services de technologie de l’information (TI) en vue de mener une transformation technologique majeure et elle a externalisé une partie de ses activités de TI. De plus, dans le cadre du programme SCHL en mouvement, la Société a lancé des initiatives importantes de transformation pour moderniser son infrastructure technologique et mieux gérer ses secteurs d’activité.

9. Dernièrement, en novembre 2017, le Premier Ministre a annoncé le lancement de la Stratégie nationale sur le logement, assortie d’un financement de 40 milliards de dollars sur 10 ans. On prévoit que la Société sera chargée de diriger les initiatives menées dans le cadre de cette stratégie.

Objet de l’audit

10. Notre audit visait à déterminer si les moyens et les méthodes de la Société canadienne d’hypothèques et de logement que nous avons sélectionnés aux fins de l’examen lui fournissaient l’assurance raisonnable que ses actifs étaient protégés et contrôlés, que ses ressources étaient gérées avec efficience et économie et que ses activités étaient menées avec efficacité, comme l’exige l’article 138 de la Loi sur la gestion des finances publiques.

11. De plus, aux termes de l’article 139 de la Loi sur la gestion des finances publiques, nous devons exprimer une opinion, à savoir si, compte tenu des critères établis, il y avait une assurance raisonnable que les moyens et méthodes que nous avons examinés ne comportaient pas de défaut grave. Un défaut grave est signalé lorsque les moyens et méthodes examinés n’ont pas satisfait aux critères établis. Cela donne alors lieu à une constatation selon laquelle la Société pourrait ne pas avoir l’assurance raisonnable que ses actifs sont protégés et contrôlés, que ses ressources sont gérées avec efficience et économie et que ses activités sont menées avec efficacité.

12. En nous fondant sur notre évaluation des risques, nous avons sélectionné les moyens et méthodes dans les secteurs suivants :

• méthodes de gestion organisationnelle;
• gestion de l’assurance prêt hypothécaire, de la titrisation et de l’aide au logement;
• gestion des initiatives de transformation organisationnelle.

Les moyens et méthodes sélectionnés et les critères appliqués pour les évaluer sont présentés dans différentes pièces tout au long du rapport.

13. Même si la Société avait, aux termes de la loi, le mandat de mener des recherches sur les conditions de logement, nous n’avons pas examiné ce secteur, sauf pour ce qui est des moyens et méthodes de gestion organisationnelle, vu l’importance relative de cette activité et notre compréhension des risques. Nous n’avons pas non plus examiné la Stratégie nationale sur le logement ni les plans et systèmes de la Société pour la mettre en œuvre, compte tenu du moment où la Stratégie a été rendue publique (à la fin de la période visée par l’audit) et du peu de méthodes qu’il y avait à examiner à l’époque.

14. La section intitulée À propos de l’audit, à la fin du présent rapport, donne des précisions sur l’objectif, l’étendue, la méthode et les sources des critères de l’audit.

Constatations, recommandations et réponses

Méthodes de gestion organisationnelle

À l’exception d’un défaut grave dans sa gouvernance, la Société avait de bonnes méthodes de gestion organisationnelle

Message général

15. Dans l’ensemble, nous avons constaté que, à l’exception d’un défaut grave dans la gouvernance, la Société avait de bonnes méthodes de gestion organisationnelle. Le défaut grave était attribuable à la fois à une série de faiblesses dans le processus de nomination des administrateurs et à l’incidence de ces faiblesses sur la surveillance exercée par le Conseil d’administration et les compétences au sein du Conseil. Au cours de la période couverte par notre examen, quatre postes sur douze étaient vacants au sein du Conseil. Les compétences et la diversité du Conseil ont souffert de ces vacances de poste, qui ont aussi nui à l’efficacité de la surveillance exercée par le Conseil. Nous avons par ailleurs constaté que la Société avait des méthodes efficaces de gestion organisationnelle dans d’autres secteurs, mais qu’elle pourrait améliorer la gestion de son capital.

16. Les administrateurs de la Société sont nommés par le gouverneur en conseil. La Société ne contrôle donc pas ce processus.

17. Cette constatation est importante parce que la Société doit avoir un mécanisme efficace de gouvernance si elle veut pouvoir s’acquitter de son mandat. Or, l’efficacité de la surveillance exercée par un Conseil peut être amoindrie si ce dernier compte un nombre insuffisant d’administrateurs ou a des compétences limitées. De même, il importe pour la Société de disposer de processus rigoureux de gestion du capital si elle veut rester financièrement autonome et contribuer à la stabilité du marché canadien de l’habitation.

18. Notre analyse à l’appui de cette constatation porte sur :

• la gouvernance de la Société;
• la planification stratégique, la mesure du rendement et la communication des résultats;
• la gestion des risques (gestion des risques d’entreprise et gestion du capital).

19. La Loi sur la Société canadienne d’hypothèques et de logement prévoit que le Conseil d’administration de la Société se compose de douze administrateurs, à savoir le président du conseil, le président, deux sous-ministres et huit autres administrateurs. Dans la conduite des opérations de la Société, chaque administrateur dispose d’une voix. Le Conseil a créé les comités suivants :

• le Comité de vérification;
• le Comité de gestion des risques;
• le Comité de régie de la Société et de nomination;
• le Comité des ressources humaines;
• le Comité de l’aide au logement (comité récemment créé qui ne siégeait pas encore au cours de la période visée par notre audit).

20. La Société est exposée à un risque important dans le cadre de ses activités d’assurance prêt hypothécaire et de titrisation. Elle court notamment le risque de détenir des niveaux de capitaux insuffisants pour satisfaire aux exigences réglementaires ou surmonter une crise financière. Il est donc essentiel que la Société dispose de méthodes rigoureuses de gestion des risques d’entreprise et de gestion du capital afin de pouvoir contrer les risques d’entreprise et les risques opérationnels et veiller à détenir des capitaux suffisants pour parer à une éventuelle augmentation des pertes sur prêts hypothécaires.

21. Nos recommandations relativement au secteur examiné sont présentées aux paragraphes 25 à 28, 34 et 39.

22. Analyse — Nous avons constaté que le processus de nomination des membres du Conseil d’administration comportait des faiblesses qui engendraient à leur tour des faiblesses à l’égard de la surveillance exercée par le Conseil et à l’égard des compétences au sein du Conseil. Prises ensemble, ces faiblesses ont donné lieu à un défaut grave (voir la pièce 2).

23. Défaut grave — Gouvernance de la Société — Nous avons constaté que le processus de nomination des membres du Conseil d’administration comportait des faiblesses, qui engendraient à leur tour des faiblesses à l’égard de la surveillance exercée par le Conseil et à l’égard des compétences au sein du Conseil. Nous avons conclu que ces faiblesses prises collectivement représentaient un défaut grave dans la gouvernance de la Société.

• Rôle de surveillance du Conseil d’administration — Le Conseil d’administration n’a pas reçu les rapports exhaustifs dont il avait besoin pour jouer adéquatement son rôle de surveillance. Ainsi, il n’a pas reçu suffisamment d’information sur toutes les initiatives de transformation qui étaient en cours pour pouvoir les superviser et en faire le suivi correctement. Même s’il a obtenu des comptes rendus périodiques sur l’initiative de transformation technologique, il n’a pas reçu des informations adéquates sur les autres initiatives de transformation de la Société. De plus, le Conseil n’a reçu aucune information sur les résultats de l’externalisation de certaines activités de TI qui étaient en cours. Ces lacunes donnent à penser que le Conseil n’a pas pleinement joué son rôle de surveillance et d’examen critique dans ces secteurs.

• Surveillance par le Conseil des activités d’aide au logement — Le Conseil n’a pas régulièrement reçu des rapports sur le rendement de la Société dans le secteur de l’aide au logement. Nous avons en effet constaté que les rapports trimestriels sur le rendement présentés par la direction au Conseil contenaient peu d’information sur ce secteur d’activité. En revanche, la direction a présenté au Conseil des comptes rendus plus détaillés sur les activités commerciales de la Société et a soumis des rapports sur les progrès réalisés en fonction de divers indicateurs décrits dans le plan d’entreprise. Nous avons aussi constaté que la participation du Conseil à l’établissement de l’orientation stratégique de la Société était surtout axée sur les activités d’assurance prêt hypothécaire et de titrisation. Même si le Conseil a récemment créé un comité de l’aide au logement pour l’aider à surveiller ce secteur, il n’avait pas encore nommé de membres pour siéger à ce comité au cours de la période visée par notre audit.

• Nominations au Conseil — En 2017, quatre des douze postes d’administrateur étaient vacants au sein du Conseil; en 2016, il y avait trois postes vacants. La Société avait déterminé les dates de fin de mandat des administrateurs et les compétences qui étaient nécessaires pour pourvoir leurs postes. Elle avait communiqué ces renseignements au ministre responsable. Cependant, les actions de la Société n’ont pas permis la nomination en temps opportun de nouveaux administrateurs. Comme il revient au gouverneur en conseil de nommer les administrateurs, le processus était hors du contrôle de la Société. Le 19 décembre 2017, le ministre de la Famille, des Enfants et du Développement social a annoncé la nomination de six administrateurs et le renouvellement du mandat d’un autre administrateur. Ces nominations ont permis de pourvoir les quatre postes vacants et de remplacer deux autres administrateurs dont le mandat devait prendre fin sous peu.

  Comme mesure de sauvegarde contre les conflits d’intérêts, l’article 8 de la Loi sur la Société canadienne d’hypothèques et de logement interdit la nomination au sein du Conseil d’administration de la Société de tout administrateur, dirigeant ou employé d’un établissement de crédit. De plus, toute personne qui est nommée administrateur au Conseil ou président de la Société doit se dessaisir de toute action d’un établissement de crédit dans les trois mois qui suivent sa nomination. Ces restrictions pèsent sur le processus de nomination en limitant le nombre de candidats possibles.

• Compétences du Conseil d’administration — Nous avons relevé des lacunes à l’égard des compétences au sein du Conseil, dans le domaine de l’aide au logement. Nous avons aussi constaté que l’ampleur ou la diversité des compétences dans les secteurs des technologies de l’information, des rapports financiers et des contrôles internes étaient limitées. Par ailleurs, nous avons noté que le seul comptable professionnel agréé qui siégeait au Conseil ne faisait pas partie du Comité de vérification au moment de notre examen. Or, même si certains membres du Conseil possédaient certaines compétences dans ces domaines, les administrateurs de la plupart des sociétés d’État comparables avaient des compétences plus approfondies et plus diversifiées. En général, un comptable professionnel agréé siège au comité de vérification ou comité d’audit du conseil d’administration pour assurer que le comité possède des compétences suffisamment poussées en matière de rapports financiers et de contrôles internes pour surveiller ces éléments. Par ailleurs, même si la Société autorise les membres du Conseil à suivre des cours de formation à l’extérieur et à solliciter l’expertise de spécialistes externes pour renforcer leurs compétences, aucun membre ne l’a fait pendant la période visée par l’audit.

24. Cette constatation est importante parce qu’un conseil d’administration incomplet, qui a des lacunes en matière de compétences, peut compromettre la capacité du conseil de surveiller efficacement les activités de la Société. Or, vu la complexité des transformations amorcées et leur importance pour les activités de la Société, il était essentiel que le Conseil d’administration exerce une surveillance adéquate et possède les compétences voulues.

25. Recommandation — La Société canadienne d’hypothèques et de logement devrait continuer de communiquer avec le ministre responsable pour veiller à ce que les administrateurs qui sont nommés possèdent les compétences essentielles et souhaitées selon le profil de compétences établi par le Conseil d’administration.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. La Société canadienne d’hypothèques et de logement continuera d’offrir des conseils et du soutien au ministre pour les nominations au Conseil d’administration en déterminant les lacunes en matière de compétences et d’expérience et en veillant à ce que les nominations futures répondent aux besoins à satisfaire. Les nominations au Conseil d’administration de la Société se font conformément au nouveau processus de nomination du gouverneur en conseil. Le processus est normalisé dans l’ensemble de l’appareil gouvernemental et des sociétés d’État, ce qui limite l’apport de la Société à cet égard. La méthode de sélection permet de repérer des candidats compétents, issus de la diversité. Un comité de sélection, dont le président du Conseil d’administration est le seul représentant de la Société, fournit une liste de candidats recommandés au ministre, qui recommande à son tour au gouverneur en conseil de nommer ces candidats. En décembre 2017, plusieurs nominations ont été annoncées au Conseil d’administration de la Société, ce qui permettra d’élargir et d’approfondir les connaissances au sein du Conseil.

26. Recommandation — La Société canadienne d’hypothèques et de logement devrait veiller à ce que le Conseil d’administration recherche des cours de formation complémentaires ou fasse appel à des spécialistes externes dans les domaines où des lacunes dans les compétences et les connaissances des administrateurs ont été relevées, surtout dans le domaine des technologies de l’information qui fait l’objet d’une transformation majeure et où une grande partie des activités sont externalisées à un fournisseur de services.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. La Société canadienne d’hypothèques et de logement continuera de fournir aux nouveaux membres du Conseil d’administration des renseignements pertinents en matière de formation. Tous les membres ont reçu des suggestions sur des cours conçus pour accroître leurs compétences et leur permettre de s’acquitter de leurs responsabilités au sein de comités du Conseil d’administration. La Société améliorera davantage son offre actuelle de formation à l’intention des administrateurs et leur suggérera régulièrement des séminaires et des cours liés à des domaines opérationnels particuliers, des sujets d’actualité, des priorités de la Société et des activités.

27. Recommandation — Le Conseil d’administration de la Société canadienne d’hypothèques et de logement devrait jouer un rôle plus actif dans l’établissement de l’orientation stratégique de la Société et la surveillance de son rendement dans le secteur de l’aide au logement.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. La Société canadienne d’hypothèques et de logement aidera le Conseil d’administration à s’acquitter de ses responsabilités de surveillance et de contrôle du rendement en veillant à la mise en place et à l’application efficaces de politiques, de programmes et d’initiatives portant sur l’aide au logement, notamment la Stratégie nationale sur le logement. Elle le fera par l’entremise de son nouveau Comité de l’aide au logement et des nouveaux membres qualifiés de son Conseil d’administration, nommés par le ministre à la fin de 2017. La Société fournira régulièrement des mises à jour à ce sujet au comité, dont des rapports à l’intention du gouvernement fédéral et un supplément d’information trimestriel sur les activités d’aide au logement, qui a été lancé au troisième trimestre de 2017. La Société fournira également des mises à jour régulières sur les activités relatives au logement des Premières Nations, notamment sur son appui aux initiatives dirigées par Services aux Autochtones Canada.

28. Recommandation — Le Conseil d’administration de la Société canadienne d’hypothèques et de logement devrait veiller à recevoir régulièrement des informations complètes sur tous les volets du mandat de la Société et sur toutes les activités importantes qui sont en cours.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. La Société canadienne d’hypothèques et de logement continuera d’aider le Conseil d’administration à s’acquitter de ses responsabilités en matière de gouvernance en s’assurant qu’il reçoive régulièrement des rapports d’avancement complets et pertinents portant notamment sur les possibilités et les enjeux, les initiatives clés et d’autres activités importantes. La Société continuera également à faire en sorte que le Conseil d’administration soit satisfait des informations qui lui sont transmises pour l’aider à accomplir son travail.

29. Analyse — La Société avait des processus efficaces de planification stratégique, de mesure du rendement, et de surveillance et de communication des résultats (voir la pièce 3).

30. Analyse — La Société disposait des outils nécessaires pour déterminer et atténuer les risques qui menaçaient l’atteinte de ses objectifs stratégiques, et en rendre compte (voir la pièce 4). La Société gère le risque important lié à ses activités d’assurance et de cautionnement grâce à ses moyens et méthodes de gestion du capital. Cependant, nous avons constaté que ses méthodes de gestion du capital pourraient être améliorées (voir la pièce 5).

31. Faiblesse — Gestion du capital — Le Bureau du surintendant des institutions financières s’attend à ce qu’un assureur de prêts hypothécaires, comme la Société canadienne d’hypothèques et de logement, dispose de processus de gestion des risques et du capital qui établissent son profil de risque, sa stratégie et les résultats possibles de divers scénarios de crise. Ces processus aident les assureurs à déterminer le niveau de capital qu’ils doivent mettre en réserve pour faire face à des pertes importantes advenant la concrétisation de certains risques.

32. Même si nous avons relevé des forces dans les méthodes de gestion du capital et dans les modèles de capital économique de la Société, qui évoluent, nous avons noté que la Société n’avait pas évalué le capital interne qu’elle devrait mettre en réserve au cas où des risques d’atteinte à sa réputation ou des risques stratégiques se concrétisent. Ainsi, elle n’a pas pu chiffrer l’incidence du risque d’atteinte à sa réputation en élaborant des scénarios détaillant les répercussions que pourrait avoir toute perte de volumes d’affaires en raison d’une atteinte à sa réputation, ni évaluer les coûts qu’il faudrait engager pour redorer sa réputation entachée.

33. Cette faiblesse est importante parce que pour déterminer le niveau de capital dont elle a besoin, la Société doit tenir compte de tous les risques importants en vue d’atténuer les risques financiers pour le gouvernement du Canada et les contribuables canadiens.

34. Recommandation — La Société canadienne d’hypothèques et de logement devrait améliorer ses processus d’évaluation et de documentation du niveau de capital dont elle a besoin pour faire face à tous les risques importants, y compris les risques d’atteinte à sa réputation et les risques stratégiques.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. La Société canadienne d’hypothèques et de logement continuera de rehausser la qualité de ses documents relatifs à l’évaluation interne des risques et de la solvabilité (ORSA) afin d’inclure son évaluation des exigences en matière de capital à des fins de gestion des risques stratégiques et d’atteinte à la réputation. Ces travaux seront achevés à temps pour être inclus dans son rapport ORSA 2018, qui sera finalisé d’ici la fin du quatrième trimestre de 2018.

35. Faiblesse — Simulation de crise — La simulation de crise, ou test de résistance, constitue un outil de gestion des risques qui permet d’examiner divers scénarios plus ou moins probables et d’évaluer leur incidence sur les niveaux de capital. La haute direction utilise cet outil pour prendre des décisions en matière de gestion des risques et de capital.

36. En 2017, la Société a évalué divers scénarios de crise, notamment un choc pétrolier et un séisme de forte magnitude. Elle a estimé l’incidence, sur plusieurs années, de ces scénarios sur diverses variables, notamment le prix des logements, les taux de chômage, le taux de croissance du produit intérieur brut et les taux d’intérêt. Les résultats de cette simulation ont montré que le niveau de capital de la Société était adéquat et qu’il restait au-dessus du seuil minimal pour tous les scénarios de crise.

37. Cependant, la Société n’a pas procédé à d’autres tests de résistance ponctuels en vue de mieux comprendre ses principales vulnérabilités et son profil de risque advenant une grave crise. Elle aurait ainsi pu avoir l’assurance que les mesures prévues par la direction peuvent être menées pour faire face de manière proactive à des scénarios extrêmes.

38. Cette faiblesse est importante parce que faute de procéder à des simulations de crise supplémentaires, la Société n’a pas pu examiner ses vulnérabilités latentes ni communiquer à la haute direction et au Conseil d’administration de l’information au sujet d’autres types de scénario qui pourraient peut-être lui causer du tort.

39. Recommandation — La Société canadienne d’hypothèques et de logement devrait définir d’autres simulations de crise ponctuelles pour mieux comprendre ses principales vulnérabilités et son profil de risque en cas de crises graves et ainsi avoir l’assurance que les mesures prévues par la direction puissent être menées pour faire face de manière proactive à de tels scénarios.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. La Société canadienne d’hypothèques et de logement poursuivra les travaux déjà en cours visant à accroître ses capacités de simulation de crise pour procéder à d’autres simulations de crise ponctuelles. Dans le cadre de ce travail, la Société continuera d’améliorer la production de documents concernant les mesures et les plans d’intervention de la direction afin de pouvoir réagir de façon proactive en cas de scénarios extrêmes. Ce travail sera achevé d’ici la fin du quatrième trimestre de 2018.

Gestion des activités d’assurance prêt hypothécaire, de titrisation et d’aide au logement

La Société a bien géré ses activités d’assurance prêt hypothécaire, de titrisation et d’aide au logement

Message général

40. Dans l’ensemble, nous avons constaté que la Société canadienne d’hypothèques et de logement disposait de méthodes efficaces de gestion de ses activités d’assurance prêt hypothécaire, de titrisation et d’aide au logement.

41. Cette constatation est importante parce que la Société se doit de mener ses activités d’assurance prêt hypothécaire et de titrisation en toute autonomie financière, tout en améliorant l’accès au marché de l’habitation et la stabilité du marché. De plus, elle doit surveiller et rendre compte efficacement des résultats de ses activités d’aide au logement afin de pouvoir appuyer les programmes de logements abordables dont les Canadiens ont besoin.

42. Notre analyse à l’appui de cette constatation porte sur :

• l’assurance prêt hypothécaire, la titrisation et l’aide au logement.

43. Au Canada, la Société canadienne d’hypothèques et de logement et divers assureurs privés proposent une assurance prêt hypothécaire. Ce type d’assurance aide les accédants à la propriété dont la mise de fonds est peu élevée à obtenir un prêt hypothécaire en indemnisant les prêteurs en cas de défaillance.

44. La Société atténue le risque d’assurance en limitant le montant total des contrats d’assurance en vigueur à 600 milliards de dollars, à savoir le plafond prévu par la Loi nationale sur l’habitation. Elle atténue aussi ce risque grâce à ses méthodes de souscription^{Définition i}, de tarification et de simulation de crise et à ses modèles de capital économique.

45. La Société atténue également son risque d’assurance en veillant à ce que les prêteurs qui proposent son assurance prêt hypothécaire respectent les lignes directrices sur la souscription du Bureau du surintendant des institutions financières. Elle mène aussi des examens d’assurance de la qualité des prêteurs par rotation et en fonction des risques. Ces examens comportent l’étude d’un échantillon de dossiers de prêt afin de déterminer si la documentation est complète et si les décisions relatives à la souscription sont étayées.

46. Les programmes de titrisation de la Société permettent aux prêteurs de convertir des prêts hypothécaires admissibles en titres négociables qui sont garantis par la Société. Les prêteurs peuvent ainsi obtenir des fonds pour accorder des prêts. La Société atténue les risques liés à ces cautionnements en limitant le montant des cautionnements en vigueur à 600 milliards de dollars, à savoir le plafond prévu dans la Loi nationale sur l’habitation. La Société définit également les critères d’admissibilité des prêteurs agréés et des prêts pouvant être titrisés ainsi que les facteurs pouvant déclencher la mise en œuvre de mesures supplémentaires d’atténuation des risques si la qualité de crédit d’un émetteur se détériore.

47. La Société finance des programmes d’aide au logement grâce aux crédits parlementaires qu’elle reçoit. Les Canadiens dans le besoin reçoivent une aide financière dans le cadre d’ententes signées avec d’autres ordres de gouvernement et les Premières Nations, et de programmes qui sont directement gérés par la Société. L’objectif des programmes d’aide au logement de la Société est d’optimiser l’efficacité des crédits reçus en créant des solutions en matière de logement abordable. La Société mène aussi les initiatives qui sont rendues publiques dans les budgets fédéraux. Ces initiatives s’échelonnent généralement sur plusieurs années.

48. En novembre 2017, le gouvernement fédéral a annoncé la mise en œuvre d’une Stratégie nationale sur le logement à long terme de 40 milliards de dollars. La Stratégie prévoit des fonds fédéraux qui proviennent de programmes déjà en vigueur et de nouveaux engagements financiers, de même que des financements de contrepartie des provinces et des territoires. La Société devrait diriger la mise en œuvre des initiatives prévues dans la Stratégie à compter de 2018.

49. Nous n’avons pas présenté de recommandation relativement au secteur examiné.

50. Analyse — La Société disposait de méthodes de planification opérationnelle efficaces pour ses activités d’assurance prêt hypothécaire, de titrisation et d’aide au logement (voir la pièce 6).

Gestion des initiatives de transformation organisationnelle

La Société avait adopté des moyens et des méthodes de gestion efficaces pour ses initiatives de transformation organisationnelle, mais des améliorations s’imposaient

Message général

51. Dans l’ensemble, nous avons constaté que la Société canadienne d’hypothèques et de logement avait des moyens et des méthodes de gestion efficaces de ses initiatives de transformation organisationnelle. Cependant, nous avons constaté que des améliorations devaient être apportées en vue d’intégrer les initiatives de transformation technologique et ses autres initiatives non reliées à la transformation technologique, et de définir les résultats attendus de chaque projet individuellement.

52. Cette constatation est importante parce que les initiatives de transformation menées, y compris en matière de changements technologiques importants, avaient des effets généralisés et considérables sur les activités de la Société. Si ces initiatives échouaient, cela pourrait entraîner des pertes financières et empêcher la Société de s’acquitter de son mandat.

53. Notre analyse à l’appui de cette constatation porte sur :

• la transformation organisationnelle.

54. La Société a procédé à d’importantes initiatives de transformation en vue de moderniser ses infrastructures technologiques et de mieux gérer ses secteurs d’activité. La transformation technologique comportait plus de 30 projets, notamment l’actualisation de l’architecture technologique, la mise à niveau des logiciels de la Société et la mise en œuvre de nouveaux systèmes de planification des ressources et de gestion des relations avec la clientèle. Les autres projets visaient l’amélioration des processus et d’autres changements visant à améliorer l’exécution des programmes.

55. Dans le cadre de la transformation technologique, la Société a conclu un contrat de 10 ans avec un fournisseur de services de TI. Ce dernier avait pour mission d’appuyer la mise en œuvre des projets de transformation technologique prévus pendant les trois premières années du contrat et d’assurer l’exploitation des services technologiques pour l’ensemble de la Société pendant toute la durée du contrat.

56. Nos recommandations relativement au secteur examiné sont présentées aux paragraphes 60 et 63.

57. Analyse — Dans l’ensemble, nous avons constaté que la Société avait mis en œuvre des moyens et méthodes pour gérer ses initiatives de transformation organisationnelle. Nous avons cependant constaté que des améliorations devaient être apportées en vue d’intégrer les initiatives de transformation technologique et les initiatives dans d’autres secteurs, et de définir les résultats attendus de chaque projet individuellement (voir la pièce 7).

58. Faiblesses — Surveillance des programmes et des projets de transformation — Nous avons constaté que la Société n’avait pas géré ses initiatives de transformation de manière intégrée. Elle a en effet utilisé différentes approches de gouvernance et de surveillance pour les initiatives de transformation technologique et les initiatives menées dans d’autres secteurs. De plus, aucun rapport sur l’état général d’avancement de ces initiatives n’a été présenté au Conseil d’administration.

59. Cette faiblesse est importante parce que, dans le cadre d’un programme de transformation complexe et de grande envergure, il importe de gérer toutes les initiatives de transformation ensemble pour garantir une intégration appropriée des interdépendances des projets et faciliter la gestion des changements et des risques.

60. Recommandation — La Société canadienne d’hypothèques et de logement devrait gérer ses initiatives de transformation de manière intégrée, constituer une équipe de gestion de projet pour superviser l’ensemble des projets de transformation et les activités de gestion des changements, et présenter au Conseil d’administration des comptes rendus sur l’état général d’avancement des initiatives de transformation.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. La Société canadienne d’hypothèques et de logement tirera parti de ses fonctions actuelles de gestion intégrée du portefeuille et de gestion du changement organisationnel, toutes deux centralisées au sein d’une nouvelle Division de la stratégie et de l’excellence organisationnelle, afin d’assurer la surveillance de la gestion des projets et du changement et de permettre la présentation de rapports auprès de la haute direction et du Conseil d’administration sur les projets de transformation, tels que déterminés par le Comité de la haute direction de la Société. Cette nouvelle division servira d’intermédiaire pour tous les bureaux de transformation opérationnelle (par exemple, le bureau de transformation des TI) afin de faciliter la production de rapports exhaustifs sur la transformation.

61. Faiblesse — Gestion des programmes et des projets — Nous avons constaté que la Société n’avait pas clairement défini ni documenté les objectifs, les résultats attendus, les paramètres de rendement et les avantages escomptés pour chaque projet de transformation.

62. Cette faiblesse est importante parce que faute de définir clairement ces éléments, la Société pourrait ne pas être en mesure de déterminer si les avantages escomptés se sont réalisés une fois les projets terminés.

63. Recommandation — La Société canadienne d’hypothèques et de logement devrait clairement définir des objectifs, des résultats attendus, des indicateurs de rendement et les avantages escomptés pour chacun de ses projets de transformation et présenter régulièrement des rapports sur les résultats obtenus.

Réponse de la Société — Recommandation acceptée. À partir du premier trimestre de 2018, la Société canadienne d’hypothèques et de logement inclura les projets de transformation déterminants et d’une grande complexité dans son processus d’évaluation et de priorisation des initiatives. Ce processus documente les objectifs des projets et les résultats escomptés pour tous les grands projets opérationnels. Il requiert également l’élaboration et l’approbation d’une analyse de rentabilisation complète, y compris la détermination de la valeur et des avantages prévus des projets. Au fur et à mesure de la progression de ces projets, la réalisation de leur valeur sera régulièrement communiquée à la haute direction et au Conseil d’administration, le cas échéant.

Conclusion

64. À notre avis, compte tenu des critères établis, les moyens et les méthodes de gouvernance organisationnelle de la Société canadienne d’hypothèques et de logement comportaient un défaut grave, mais il existe une assurance raisonnable que les autres moyens et méthodes que nous avons examinés ne comportaient pas de défaut grave. À l’exception de ce défaut grave, nous avons conclu que la Société avait mis en œuvre ses moyens et méthodes tout au long de la période visée par l’audit d’une manière qui lui a fourni l’assurance raisonnable requise aux termes de l’article 138 de la Loi sur la gestion des finances publiques.