Introduction

Contexte

5.1 La population du Canada est de plus en plus racisée. En 2000, une personne sur huit déclarait faire partie d’un groupe racisé, selon Statistique Canada, alors qu’en 2021, c’était une personne sur quatre. Depuis 2022, l’administration publique centrale du Canada compte 69 ministères et organismes regroupant 236 000 employées et employés, dont environ une personne sur cinq se déclare membre d’une minorité visible^{Définition 1}.

5.2 Reconnaissant que l’égalité doit se refléter dans le milieu de travail de la fonction publique, le Parlement a adopté la Loi sur l’équité en matière d’emploi en 1986. Cette loi a été modifiée en 1995 et a été complètement abrogée lorsque la Loi sur l’équité en matière d’emploi actuelle est entrée en vigueur en 1996. La Loi, en cours d’examen au moment de l’audit, a pour objet de réaliser l’égalité en milieu de travail en corrigeant la sous‑représentation des quatre groupes désignés^{Définition 2}, dont les minorités visibles.

5.3 Chaque employeur visé par la Loi doit instaurer des politiques et des pratiques et prendre des mesures raisonnables d’adaptation afin de remédier aux préjudices auxquels font face les groupes désignés et ainsi d’atteindre une représentation de l’effectif semblable à ce que l’on retrouve dans les secteurs pertinents de l’ensemble de la main‑d’œuvre canadienne.

5.4 En application de la Loi sur l’équité en matière d’emploi, les employeurs du secteur privé relevant de la compétence fédérale et certaines parties du secteur public fédéral doivent :

• analyser leurs systèmes, leurs politiques et leurs pratiques de ressources humaines;
• déterminer les obstacles ou les désavantages subis dans le domaine de l’emploi;
• établir et mettre en œuvre un plan pour éliminer ces obstacles et corriger la sous‑représentation;
• répondre des résultats.

La Loi prescrit la production de rapports sur la représentation, et ces données sont fondées sur l’auto‑déclaration volontaire. Cela signifie que les fonctionnaires peuvent choisir de déclarer ou non leur appartenance à un groupe; ce n’est pas obligatoire.

5.5 Au sein de la fonction publique fédérale, divers groupes de travail ont été constitués au fil des ans, notamment en 2000 et en 2016, pour examiner les lacunes en matière de représentation des minorités visibles et d’autres groupes désignés. En juin 2020, le premier ministre a qualifié le racisme systémique^{Définition 3} de problème présent partout au pays et a invité le gouvernement à travailler pour l’éradiquer.

5.6 En janvier 2021, le greffier du Conseil privé et secrétaire du Cabinet a lancé l’Appel à l’action en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion dans la fonction publique fédérale et a déclaré qu’« il faut agir maintenant ». Le greffier a exhorté les dirigeantes et dirigeants de la fonction publique à lutter contre toute forme de racisme^{Définition 4}, toute forme de discrimination et tout autre obstacle à l’inclusion en milieu de travail. Les administratrices générales et administrateurs généraux devaient à leur tour répondre à l’appel avec transparence en décrivant les mesures prises au sein de leur organisation et l’incidence préliminaire de ces efforts.

5.7 Les obstacles, ou désavantages, peuvent se manifester de différentes façons. Ils peuvent notamment être explicites ou subtils et peuvent comprendre le racisme au quotidien, le déni ou le rejet d’un préjudice ou d’une difficulté qui entraînent un traitement différent, des possibilités de promotion bloquées par rapport aux collègues non racisés et la sous‑représentation dans la prise de décisions. Le racisme au quotidien désigne les expériences de racisme interpersonnel vécues par les personnes racisées chaque jour en milieu de travail et dans d’autres situations.

5.8 Le racisme vécu en milieu de travail nuit au climat de travail pour les membres du personnel racisés et leur cause des préjudices, ce qui se répercute sur leur santé mentale et physique. Au Canada, les répercussions financières et les coûts des problèmes de santé mentale peuvent être importants. En 2020, le Centre de toxicomanie et de santé mentale, un centre collaborateur de l’Organisation mondiale de la Santé, a estimé que le fardeau économique de la santé mentale est d’environ 51 milliards de dollars par année, dont 6,3 milliards découlent d’une perte de productivité.

5.9 Six organisations fédérales ayant des responsabilités liées à la prestation de services de première ligne au Canada, à la sécurité, à l’administration de la justice ou aux services de police sont visées par le présent audit. Ensemble, elles représentent environ 21 % des fonctionnaires de l’administration publique centrale du Canada :

• Agence des services frontaliers du Canada — Cet organisme fournit des services frontaliers intégrés à l’appui des priorités liées à la sécurité nationale et à la sécurité publique et facilite la libre circulation des personnes et des marchandises qui respectent toutes les exigences de la loi.
• Service correctionnel Canada — Cet organisme administre les peines d’emprisonnement de deux ans ou plus imposées par les tribunaux. Il gère des établissements de divers niveaux de sécurité et surveille les délinquantes et délinquants en liberté sous condition dans la collectivité.
• Ministère de la Justice Canada — Ce ministère fournit des services de consultation juridique, de contentieux et de rédaction législative au Gouvernement du Canada et aux ministères et organismes fédéraux. Le Ministère élabore des politiques, des programmes et des services liés à l’administration de la justice dans le champ de compétence fédérale. Il seconde également le ministre de la Justice dans ses fonctions de conseiller du Cabinet sur toute question juridique. De plus, le ministre de la Justice est responsable d’un certain nombre d’organisations indépendantes, notamment la Commission canadienne des droits de la personne et le Tribunal canadien des droits de la personne.
• Service des poursuites pénales du Canada — Cet organisme intente des poursuites dans le cas d’infractions aux lois fédérales et fournit des conseils juridiques et de l’aide aux organismes d’application de la loi en tant qu’autorité de poursuite nationale, indépendante et responsable.
• Sécurité publique Canada — Ce ministère joue un rôle de premier plan dans l’élaboration, la coordination et la mise en œuvre de politiques et de programmes liés à la sécurité des collectivités, à l’application de la loi, à la sécurité nationale, à la gestion des urgences, à la prévention du crime et à d’autres initiatives en matière de sécurité.
• Gendarmerie royale du Canada — La Gendarmerie royale du Canada contribue à la sécurité et à la sûreté de la population canadienne en s’attaquant à la criminalité aux échelons municipal, provincial, territorial, fédéral et international. Cela comprend la prévention du crime et la conduite des enquêtes criminelles, le maintien de la paix et de l’ordre, l’exécution des lois et la prestation de services cruciaux de soutien opérationnel à d’autres services de police et organismes d’exécution de la loi.

5.10 Les administratrices générales et administrateurs généraux des six organisations sont responsables de la gestion des ressources humaines au sein de leur organisation et doivent en rendre compte. En tant qu’organe administratif du Conseil du Trésor, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada aide les administratrices générales fédérales et administrateurs généraux fédéraux et leurs ministères et organismes respectifs à mettre en œuvre efficacement les priorités du gouvernement et à répondre aux attentes de la société envers le gouvernement. Le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines, qui fait partie du Secrétariat, élabore des politiques et fournit une orientation stratégique relativement à la gestion des personnes dans la fonction publique fédérale, y compris en matière d’équité, de diversité et d’inclusion au travail.

Objet de l’audit

5.11 Cet audit visait à déterminer si les mesures prises et les progrès réalisés par six organisations du 1er janvier 2018 au 31 décembre 2022 avaient favorisé une culture organisationnelle inclusive, et si elles avaient corrigé les désavantages subis dans le domaine de l’emploi par le personnel racisé.

5.12 Le présent audit portait sur le personnel racisé et les mesures prises par les organisations sélectionnées pour corriger les désavantages subis dans le domaine de l’emploi. Nous nous attendons cependant à ce que les recommandations profitent à d’autres groupes désignés. À titre d’exemple, le plan d’action « Unis dans la diversité : une voie vers la réconciliation » de 2017 a amorcé un effort pangouvernemental visant à réduire et à éliminer les obstacles à l’emploi dans la fonction publique fédérale auxquels font face les Autochtones.

5.13 Cet audit est important parce que les six organisations que nous avons auditées ont la responsabilité de fournir un environnement de travail sécuritaire, respectueux, inclusif et exempt de racisme. Une fonction publique représentative et inclusive fait appel aux diverses perspectives et expériences vécues des groupes défavorisés de manière disproportionnée, ce qui permet d’éclairer la prise de décisions et la prestation de services qui touchent les gens.

5.14 Afin de mieux comprendre l’expérience vécue par le personnel racisé, l’équipe d’audit a eu recours à un tiers indépendant pour mener les entrevues individuelles avec les membres du personnel racisés qui s’étaient portés volontaire au sein des six organisations auditées. Ces entrevues confidentielles menées par une équipe de psychologues cliniciennes racisées et de psychologues cliniciens racisés sont une source importante de données qualitatives sur l’expérience vécue par le personnel racisé. Les grands thèmes se dégageant des données obtenues sont communiqués dans le présent rapport d’audit pour illustrer les expériences vécues et les préjudices afférents dont nous ont fait part les membres du personnel racisés s’étant portés volontaires dans les organisations auditées.

5.15 La section intitulée À propos de l’audit, à la fin du présent rapport, donne des précisions sur l’objectif, l’étendue, la méthode et les critères de l’audit.

Constatations et recommandations

Malgré les mesures prises par les organisations auditées, les résultats liés à l’équité et à l’inclusion pour les personnes racisées étaient inconnus

5.16 Cette constatation est importante parce que les actions seules ne suffisent pas à mesurer l’atteinte de résultats souhaités. Des indicateurs sont nécessaires pour déterminer dans quelle mesure une situation a changé. Des données propres aux groupes racisés, mesurées au fil du temps, communiquées aux réseaux d’employées et employés et utilisées par les décisionnaires sont nécessaires pour orienter les actions. Elles peuvent également servir d’indicateurs permettant d’assurer le suivi du progrès réalisé en matière d’équité, de diversité et d’inclusion.

Élaboration de stratégies et de plans d’action

5.17 Nous avons constaté que chacune des six organisations avait élaboré ses propres plans d’action en matière de diversité, d’équité et d’inclusion selon ses ressources et priorités respectives. Aucun financement additionnel n’était offert pour mettre en œuvre les actions en réponse à l’Appel à l’action en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion dans la fonction publique fédérale.

5.18 Nous avons constaté qu’entre 2020 et 2022, les six organisations avaient établi des stratégies ou des plans d’action pluriannuels, ou les deux, en matière d’équité, de diversité et d’inclusion. Les plans comprenaient un vaste éventail de mesures dans des secteurs comme le recrutement, les promotions, le maintien en poste et la formation ainsi que l’intégration des engagements en matière d’équité, de diversité et d’inclusion aux ententes de rendement des cadres supérieurs, des gestionnaires et des superviseures et superviseurs.

5.19 Nous avons constaté que l’Agence des services frontaliers du Canada avait élaboré une Stratégie de lutte contre le racisme 2022‑2023. Cette dernière décrivait les principes directeurs et les changements de comportement attendus et comportait un énoncé clair reconnaissant un problème de racisme au sein de l’organisation. Le plan d’action pour l’équité, la diversité et l’inclusion de l’organisation orientait les efforts préliminaires visant à concrétiser la vision de la stratégie et à produire les résultats souhaités. Deux autres organisations, soit Service correctionnel Canada et le ministère de la Justice Canada, avaient également élaboré des cadres de lutte contre le racisme qui guidaient leurs efforts pour créer un milieu de travail équitable et inclusif.

5.20 Pour les six organisations, nous avons constaté que les mesures axées sur la réalisation d’objectifs de représentation étaient fondées sur l’atteinte des taux de disponibilité au sein de la population active. L’administration publique centrale fédérale utilise les données sur la disponibilité au sein de la population active comme référence pour évaluer si les quatre groupes désignés aux fins de l’équité en matière d’emploi sont suffisamment représentés au sein de son effectif. Même si ces données sont fondées sur l’information sur le marché du travail obtenue à partir des données les plus récentes du Recensement de la population et de l’Enquête canadienne sur l’incapacité de Statistique Canada et ajustées en fonction de facteurs comme la citoyenneté, l’emplacement géographique, l’âge et l’éducation, elles peuvent représenter un retard allant jusqu’à huit ans par rapport aux réalités démographiques de la société canadienne. Pour les populations racisées en croissance, il peut y avoir un risque que ces groupes soient sous‑représentés dans les données sur la disponibilité au sein de la population active. En conséquence, les objectifs de représentation peuvent être sous‑estimés.

5.21 Nous avons constaté que Service correctionnel Canada et le ministère de la Justice Canada étaient allés un peu plus loin et avaient établi leurs propres objectifs de représentation. Service correctionnel Canada avait défini des objectifs fondés sur une combinaison des taux de disponibilité au sein de la population active et des taux de représentation au sein de la population de délinquantes et de délinquants. Le ministère de la Justice Canada était allé encore plus loin et avait établi des taux de représentation projetés qui étaient fondés sur des projections actuelles de la main‑d’œuvre établies par Statistique Canada, l’organisme national chargé de la statistique au Canada. Ces projections ont été mises à jour afin de compenser le retard dans la publication de renseignements démographiques. Elles sont devenues les nouvelles données de référence en matière de représentation pour l’organisation dans son Plan d’équité en matière d’emploi 2022‑2025.

Aucune évaluation des progrès en matière d’équité et d’inclusion pour le personnel racisé

5.22 Nous avons constaté qu’aucune des organisations n’avait à la fois :

• établi d’indicateurs clairs;
• évalué les résultats d’une manière qui lui permettrait de comparer les résultats liés à l’équité et à l’inclusion pour les groupes racisés et non racisés.

Le choix des bons indicateurs permettra de communiquer les changements susceptibles d’améliorer l’équité et l’inclusion. La comparaison des résultats du personnel racisé à ceux du personnel non racisé appuie la mesure du changement au fil du temps. À notre avis, une voie à suivre pour atteindre l’équité et l’inclusion serait de collaborer avec le personnel racisé pour créer des indicateurs, de comparer des résultats du personnel racisé avec ceux du personnel non racisé et d’examiner parallèlement les résultats quantitatifs et les données qualitatives.

5.23 Nous avons constaté que l’Agence des services frontaliers du Canada et le ministère de la Justice Canada avaient élaboré des indicateurs de mesure du rendement clairs pour le changement de culture et les résultats en matière d’équité, de diversité et d’inclusion. Les deux organisations avaient conçu des indicateurs pour évaluer l’état de progression d’un vaste éventail d’enjeux pertinents en milieu de travail, comme la discrimination, le leadership et la supervision, l’équité et l’accès à l’avancement professionnel ainsi que la santé mentale. Elles avaient également défini des objectifs quantitatifs liés aux résultats. Toutefois, aucune des deux organisations n’avait utilisé les indicateurs pour mesurer les résultats et en rendre compte d’une manière qui permette la comparaison des résultats du personnel racisé à ceux du personnel non racisé.

5.24 De plus, nous avons constaté que le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines n’avait publié aucune directive à l’intention des organisations concernant l’approche que celles‑ci devraient adopter pour l’établissement d’indicateurs qui puissent servir à évaluer les résultats liés à l’équité et à l’inclusion. Le Bureau a la responsabilité de fournir une orientation stratégique et des politiques liées à la diversité, à l’inclusion et à l’équité en matière d’emploi et de fournir un leadership et des directives sur l’élaboration d’indicateurs de rendement clés. Chacune des organisations profiterait de son expertise centralisée. Par exemple, l’élaboration d’un ensemble commun d’indicateurs mesurables serait plus efficiente que la réalisation de ces travaux de manière indépendante par chacune des organisations. Cela est important, car un tel cadre permettrait une surveillance uniforme des progrès vers la production des résultats liés à l’équité et à l’inclusion dans l’ensemble du gouvernement.

5.25 Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada devrait fournir des directives et communiquer des pratiques exemplaires qui permettront aux organisations d’établir des indicateurs de rendement afin d’évaluer les résultats liés à l’équité et à l’inclusion et d’en rendre compte pour l’ensemble de la fonction publique fédérale. Cela devrait comprendre, au moins :

• un ensemble commun d’indicateurs mesurables qui utilisent des données fiables issues de sondages, de l’information organisationnelle sur les ressources humaines et d’autres données;
• des indicateurs qui permettent une comparaison entre les résultats pour les groupes et les sous‑groupes de personnel racisé et les résultats pour le personnel non racisé.

Réponse du Secrétariat — Recommandation acceptée.

Les réponses détaillées se trouvent dans les Recommandations et réponses à la fin du présent rapport.

5.26 Chacune des six organisations devrait mettre en œuvre des cadres de mesure du rendement à l’aide des directives et des pratiques exemplaires que nous recommandons au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada de préparer afin de mesurer les progrès par rapport aux résultats liés à l’équité et à l’inclusion et en rendre compte. En outre, chacune des six organisations devrait élaborer et mettre en place ses indicateurs de mesure du rendement et ses seuils de référence ou groupes de comparaison connexes au moyen d’une approche exhaustive et approfondie dirigée par le personnel racisé, car ces personnes sont les plus touchées par le racisme en milieu de travail.

Réponse de chaque entité — Recommandation acceptée.

Les réponses détaillées se trouvent dans les Recommandations et réponses à la fin du présent rapport.

Absence de communication régulière et exhaustive d’information relative à l’équité et à l’inclusion aux membres du personnel

5.27 Nous avons constaté que les pratiques de communication variaient selon l’organisation :

• La Gendarmerie royale du Canada avait communiqué à tout le personnel cinq rapports annuels sur l’équité en matière d’emploi qui faisaient état des progrès par rapport à certaines mesures et aux données sur l’équité en matière d’emploi.
• L’Agence des services frontaliers du Canada et le ministère de la Justice Canada avaient publié en 2022 un rapport de suivi de certaines des mesures décrites dans leurs plans d’action en matière d’équité, de diversité et d’inclusion et avaient rendu certaines données détaillées sur l’équité en matière d’emploi accessibles à tout le personnel.
• Services correctionnels Canada et Sécurité publique Canada ont également publié sur leur réseau interne, à partir de juillet 2022 et d’octobre 2022 respectivement, des tableaux de bord trimestriels qui comprenaient des données sur l’équité en matière d’emploi que tout le personnel pouvait consulter.

5.28 Nous avons constaté que les six organisations avaient fourni à leur personnel des renseignements sur des activités particulières ainsi que différents outils et différentes ressources en lien avec l’équité, la diversité et l’inclusion. Toutefois, à la fin de la période d’audit, nous n’avions pas relevé de cas où un rapport exhaustif faisant un suivi de l’avancement du plan d’action et des résultats avait été fourni à l’ensemble du personnel. Nous avons constaté que le ministère de la Justice Canada avait inclus un plan de communication dans son Plan d’équité en matière d’emploi 2022‑2025 publié en août 2022. La communication prévue dans ce plan n’avait pas commencé pendant la période de notre audit.

5.29 L’absence de rapports exhaustifs et complets a été une occasion manquée de tenir le personnel engagé et informé des progrès ainsi que de démontrer la responsabilité à l’égard des résultats. À notre avis, étant donné qu’un changement de culture repose sur un changement des comportements et des croyances, il est essentiel que tout le personnel, et surtout les membres de réseaux de personnel racisé, reçoive régulièrement des renseignements exhaustifs sur les progrès réalisés afin de renforcer le besoin de changement et sa réalisation.

5.30 Un grand thème s’est dégagé des entrevues confidentielles menées auprès du personnel racisé. Ces personnes estimaient qu’il y avait un manque d’engagement en matière d’équité, de diversité et d’inclusion, et elles ont indiqué avoir l’impression qu’aucun changement substantiel n’était en cours. Certains membres du personnel ont déclaré ne pas connaître l’état d’avancement des initiatives par rapport aux plans d’action ni quels progrès avaient été réalisés à l’égard des résultats. C’est pourquoi un grand nombre de membres du personnel estimaient que l’équité était un mot vide au sein de leur organisation et que les plans et les comités n’étaient pas en mesure d’opérer de changements substantiels.

5.31 Afin que tout le personnel soit informé des progrès accomplis en matière de changement de l’environnement de travail et qu’il reste mobilisé, l’Agence des services frontaliers du Canada, Service correctionnel Canada, le Service des poursuites pénales du Canada, Sécurité publique Canada et la Gendarmerie royale du Canada devraient disposer soit de plans de communication soit de cadres de préparation de rapports qui fournissent régulièrement à tout le personnel de l’information de suivi exhaustive permettant d’évaluer les progrès mesurables réalisés à l’égard des résultats en matière d’équité et d’inclusion. Les plans de communication devraient comprendre des renseignements à jour sur les résultats quantitatifs et qualitatifs.

Réponse de chaque entité — Recommandation acceptée.

Les réponses détaillées se trouvent dans les Recommandations et réponses à la fin du présent rapport.

Les organisations n’ont pas suffisamment utilisé les données pour étudier pourquoi et comment le personnel racisé subissait des désavantages

5.32 Cette constatation est importante parce que l’accès à des données exactes et à jour sur les ressources humaines utilisées pour surveiller les tendances et faire des comparaisons avec d’autres données disponibles est nécessaire afin que les organisations puissent cerner les incidences des préjugés et d’autres désavantages vécus par le personnel racisé à différents paliers et dans l’ensemble de l’organisation. Grâce à cette information, les organisations seront en mesure de cibler les efforts déployés pour éliminer les obstacles et prendre des mesures pour corriger les désavantages afin d’établir des repères et de mesurer les améliorations au fil du temps.

5.33 L’utilisation de données quantitatives seulement — soit des renseignements qui peuvent être comptés ou mesurés selon des valeurs numériques — peut être limitative lorsque l’objectif est de comprendre les expériences humaines. Cette information peut être utile afin de cerner les secteurs où des problèmes existent et de mesurer les progrès au fil du temps. Toutefois, elle est plus éclairante lorsqu’elle est conjuguée à d’autres sources d’information. Les données qualitatives — soit des renseignements qui permettent une approximation et une caractérisation — peuvent être recueillies au moyen d’entrevues, d’études de cas et de groupes de discussion.

5.34 Dans leur Appel à l’action en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion dans la fonction publique fédérale lancé en 2021, le greffier du Conseil privé et secrétaire du Cabinet soulignait que les données désagrégées — soit des données ventilées à partir des résultats globaux de l’organisation qui montrent les résultats de divers groupes comme le personnel racisé — aideraient les dirigeantes et dirigeants de la fonction publique à « mieux repérer les lacunes et à influer sur l’orientation à suivre et les décisions à prendre ». Il ajoutait que « la création d’un sentiment d’appartenance et de confiance chez tous les fonctionnaires » consistait notamment à « mesurer les progrès et favoriser l’amélioration de l’expérience des membres du personnel dans leur milieu de travail, en contrôlant les résultats désagrégés des enquêtes et les données opérationnelles connexes (taux de promotion et de mobilité, durée des fonctions, et ceteraetc.) et en donnant suite aux conclusions issues des résultats ». Ses propos vont dans le même sens que les exigences législatives de la Loi sur l’équité en matière d’emploi liées à la collecte et à l’analyse de données sur la main‑d’œuvre de l’employeur. L’importance de mesurer les progrès a été réitérée dans le message du greffier aux administratrices générales et aux administrateurs généraux sur les orientations à suivre publié en mai 2023, soit après la fin de notre période d’audit.

Analyse limitée de données propres au personnel racisé

5.35 Nous avons constaté que des occasions d’amélioration existaient pour chaque organisation en ce qui concerne leurs pratiques relatives à l’utilisation des résultats désagrégés du sondage et des données connexes liées aux activités ou aux ressources humaines. Nous avons constaté qu’aucune des organisations n’avait examiné la distribution des cotes de rendement ou la durée d’occupation pour les groupes désignés aux fins de l’équité en matière d’emploi. Nous avons également constaté que les organisations n’avaient pas toutes examiné les résultats du sondage ni les données sur la représentation, les promotions et le maintien en poste au niveau de désagrégation le plus bas possible (voir la pièce 5.1).

5.36 De plus, nous avons constaté qu’aucune des six organisations auditées n’avait comparé les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux en ce qui concerne le personnel racisé à des données de diverses autres sources, comme des données sur les ressources humaines, des données sur les plaintes ou les résultats d’entrevues de départ. Nous avons également constaté que les organisations ne comparaient pas toutes les résultats de sondage et les données sur les ressources humaines concernant le personnel racisé et les sous‑groupes connexes aux résultats sur les personnes qui ne se déclarent pas membres d’un groupe racisé (voir la pièce 5.1).

5.37 Nous avons constaté que des problèmes connus depuis longtemps liés à la qualité de l’infrastructure de technologie de l’information des organisations, en particulier de leurs systèmes de ressources humaines et de préparation de rapports, continuaient à nuire à la qualité et à la disponibilité des données. Cela a eu une incidence sur l’efficience et la qualité de l’analyse effectuée par les six organisations ainsi que sur nos propres travaux d’audit. Plusieurs initiatives à l’échelle du gouvernement sont en cours pour remédier à ces problèmes. Par exemple, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada dirige la mise en œuvre d’un nouveau processus d’auto‑déclaration et d’une initiative pour un système centralisé de collecte de données sur l’équité en matière d’emploi et de préparation de rapports connexes. Entre‑temps, le ministère de la Justice Canada a mis en œuvre son propre système à jour d’auto‑déclaration en février 2022 afin d’améliorer l’accès aux données sur l’équité en matière d’emploi et l’utilisation de celles‑ci.

5.38 Nous analysons l’utilisation faite par chaque organisation des résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux, des données de représentation et des cotes d’évaluation du rendement aux paragraphes 5.39 à 5.49.

5.39 Données du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux — Nous avons constaté que pour mieux comprendre l’environnement de travail global dans lequel leur personnel évolue, les six organisations avaient examiné les résultats du sondage. En outre, chaque organisation, à l’exception de la Gendarmerie royale du Canada, nous avait fourni des éléments probants de l’existence de résultats du sondage analysés par groupe désigné aux fins de l’équité en matière d’emploi.

5.40 Service correctionnel Canada a fourni le meilleur exemple d’analyse des résultats du sondage présentée à la gestion qui comparait les résultats du personnel racisé dans le sondage de 2020 à ceux du personnel non racisé et qui montrait les résultats au fil du temps. Il s’agissait d’une bonne pratique, car l’organisation pouvait ainsi mieux comprendre l’existence des inégalités vécues par le personnel racisé et démontrer des différences importantes rapportées par les divers groupes de personnel. Par exemple, seulement 55 % de son personnel sondé faisant partie d’une minorité visible avait déclaré se sentir à l’aise de parler du racisme en milieu de travail sans crainte de représailles comparativement à 67 % dans l’ensemble de l’organisation. Ce pourcentage a diminué de nouveau, passant à 44 % lors de l’examen des réponses du sous‑groupe de minorité visible des personnes noires qui se sentaient à l’aise de parler du racisme en milieu de travail.

5.41 Nous avons examiné des données des sondages de 2018 à 2020 pour les six organisations sur la question à savoir si le personnel avait fait l’objet d’actes de discrimination^{Définition 5} au travail. Nous avons constaté que le personnel racisé avait indiqué des taux de discrimination qui étaient au moins 30 % plus élevés que ceux rapportés par les personnes sondées non racisées (voir la pièce 5.2). De telles comparaisons devraient signaler aux dirigeantes et aux dirigeants qu’il existe des problèmes qui ont une incidence sur le personnel racisé et qu’il faut prendre des mesures sans tarder. Elles peuvent aussi servir d’indicateurs de progrès lorsqu’elles sont mesurées au fil du temps.

5.42 Données sur les ressources humaines — Représentation — Nous avons constaté que seule la Gendarmerie royale du Canada n’avait pas atteint les objectifs de représentation relatifs à la population active des rapports organisationnels globaux. Même si les cinq autres organisations avaient atteint les objectifs de représentation relatifs à la population active, il y avait parfois des écarts dans les niveaux inférieurs de l’organisation, soit dans les bureaux régionaux et les directions (voir la pièce 5.3). Par exemple, le ministère de la Justice Canada avait atteint tous ses objectifs en matière de représentation pour les directions et les bureaux régionaux. Service correctionnel Canada avait atteint les objectifs pour 4 directions et bureaux régionaux sur 6, et l’Agence des services frontaliers du Canada avait atteint ses objectifs pour 7 directions et bureaux régionaux sur 14.

5.43 Nous avons également constaté que les objectifs n’avaient pas toujours été atteints au sein des groupes professionnels d’une organisation, à savoir les emplois liés par la nature des fonctions exécutées (voir la pièce 5.3). Par exemple, tous les groupes professionnels du ministère de la Justice Canada avaient atteint les objectifs en matière de représentation, alors que Service correctionnel Canada avait atteint les objectifs en matière de représentation pour 8 groupes professionnels sur 15 et que l’Agence des services frontaliers du Canada avait atteint 5 objectifs en matière de représentation sur 9 pour ses groupes professionnels.

5.44 Lors des entrevues confidentielles, les membres du personnel racisés nous ont dit que les obstacles et d’autres désavantages en matière d’emploi causés par le racisme semblaient plus prononcés dans certains bureaux régionaux ou certaines directions ainsi qu’au sein de différents groupes et niveaux professionnels. Une analyse comparant les données sur la représentation aux estimations de disponibilité au sein de la population active ou d’autres objectifs de représentation plus élevées établies par les organisations pourrait aider ces dernières à déterminer les secteurs où les personnes font face à des obstacles ou à des désavantages.

5.45 Lors des entrevues confidentielles, les membres du personnel racisés nous ont également signalé avoir été écartés de postes de niveau supérieur de leur catégorie professionnelle au sein de leur organisation et nous ont indiqué demeurer dans les mêmes groupes et niveaux professionnels, ce qui signifiait des salaires et une influence moindres par rapport au personnel non racisé. Nous avons constaté que seul le ministère de la Justice Canada avait effectué une analyse sur ce sujet dans le cadre de son rapport de suivi de son Plan d’équité en matière d’emploi 2020‑2022. Nous avons mené notre propre analyse du groupe professionnel le plus important dans chacune des six organisations et avons constaté que les estimations de disponibilité au sein de la population active n’étaient pas toujours atteintes pour les niveaux inférieurs, intermédiaires et supérieurs au sein des groupes professionnels (voir la pièce 5.4). La réalisation d’autres analyses de ce qui est à l’origine de ce résultat, notamment la prise en compte d’autres données quantitatives pertinentes (comme les taux d’embauche, de promotion et de maintien en poste) et de données qualitatives, aiderait les six organisations à comprendre les conditions à la base de ce résultat et les mesures qui pourraient être prises pour les corriger.

5.46 Données sur les ressources humaines — Évaluations du rendement — Nous avons constaté qu’aucune des six organisations n’avait effectué d’analyse comparative de la répartition des cotes d’évaluation du rendement du personnel racisé par rapport à celles du personnel non racisé. À notre avis, cette analyse est importante pour déceler l’existence de disparités liées à la façon dont les évaluations du rendement sont menées et dont le personnel racisé obtient de l’avancement professionnel.

5.47 Nous avons constaté que l’Agence des services frontaliers était la seule organisation qui avait amorcé une analyse des tendances en matière d’évaluation du rendement en fonction des groupes désignés aux fins de l’équité en matière d’emploi. Ces travaux ont commencé en 2022 et n’étaient pas encore achevés à la fin de la période d’audit. Même si aucune des organisations n’avait terminé une telle analyse, nous avons examiné des données sélectionnées à partir des résultats des évaluations du rendement pour l’exercice 2021‑2022 de cinq organisations sur six. La Gendarmerie royale du Canada ne pouvait pas fournir les données nécessaires pour réaliser l’analyse parce que ses systèmes de ressources humaines ne contenaient aucune donnée sur les cotes d’évaluation du rendement.

5.48 Dans notre analyse, nous avons constaté que les résultats étaient variés pour l’ensemble de la distribution des évaluations du rendement. Par exemple, nous avons constaté que, pour les postes du groupe de la direction à l’Agence des services frontaliers du Canada et à Sécurité publique Canada, les évaluations du rendement des membres du personnel racisés étaient respectivement de six et de sept points de pourcentage plus élevés que celles des membres du personnel non racisés dans les catégories de cotes les plus élevées : « réussi plus » et « surpassé ». Toutefois, au ministère de la Justice Canada, nous avons constaté que les évaluations du rendement des personnes racisées étaient en moyenne six points de pourcentage plus faible que celles des personnes non racisées dans les mêmes catégories.

5.49 Une analyse détaillée des tendances liées aux évaluations du rendement en fonction des groupes désignés permet d’éclairer les pratiques systémiques et les préjugés individuels qui peuvent nuire aux possibilités d’avancement professionnel du personnel racisé. Lors des entrevues confidentielles, les membres du personnel racisés ont indiqué que des obstacles systémiques causés par le racisme avaient une incidence sur l’équité des processus d’embauche et d’avancement professionnel des personnes racisées dans l’ensemble des six organisations.

5.50 Les six organisations devraient toutes entreprendre une analyse fondée sur les données pour comprendre les expériences vécues en milieu de travail par le personnel racisé comparativement aux autres. En combinant des données quantitatives à des données qualitatives, comme les expériences vécues par le personnel racisé et d’autres groupes désignés, les organisations devraient prendre des mesures concrètes et mesurables pour corriger les situations créant un désavantage en matière d’emploi.

Réponse de chaque entité — Recommandation acceptée.

Les réponses détaillées se trouvent dans les Recommandations et réponses à la fin du présent rapport.

Aucune mesure n’a été définie pour améliorer la conception des systèmes et des processus traitant les plaintes de racisme

5.51 Il est important que tous les membres du personnel se sentent à l’aise d’exprimer sans crainte leurs préoccupations à l’égard du racisme dans le milieu de travail. Les membres du personnel racisés doivent surmonter une difficulté unique découlant d’un déséquilibre de pouvoir issu du fait qu’ils font partie d’un groupe historiquement désavantagé. Les personnes racisées sont donc dans une situation essentiellement désavantageuse lorsqu’elles doivent décider de porter plainte contre une personne non racisée.

5.52 Lorsque les membres du personnel racisés ont accès à une culture organisationnelle équitable et sécuritaire au sein de laquelle le processus de plaintes tient compte du racisme au quotidien, le risque lié au préjudice continu est réduit.

5.53 En tant qu’employeur des fonctionnaires fédéraux de l’administration publique centrale, le Conseil du Trésor, appuyé par le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines au sein du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, est responsable de l’établissement de politiques liées à la gestion des personnes. Publiée en 2021, la Politique sur la gestion des personnes en vigueur délègue aux administratrices générales et aux administrateurs généraux la responsabilité de créer et de maintenir un milieu de travail respectueux et équitable tout en protégeant la santé et la sécurité de l’effectif et du milieu de travail. En outre, au titre du Règlement sur la prévention du harcèlement et de la violence dans le lieu de travail, les employeurs sont tenus d’élaborer une politique de lutte contre le harcèlement et la violence en milieu de travail.

5.54 Le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines fournit un leadership en matière de gestion des personnes aux administratrices générales et administrateurs généraux et aux dirigeantes et dirigeants des ressources humaines en ce qui concerne les questions de gestion des ressources humaines qui relèvent du Conseil du Trésor. Cela comprend tout outil et système et toute surveillance connexe, y compris les cycles de préparation de rapports, comme le rapport annuel sur l’équité en matière d’emploi dans la fonction publique.

Aucune initiative précise dans les plans d’action visant à soulager les inquiétudes et à traiter les plaintes en rapport avec les obstacles à la signalisation de cas de racisme

5.55 Nous avons constaté que les six organisations avaient divers processus de résolution des plaintes. Ces processus comprenaient notamment :

• des processus de résolution des conflits informels;
• des processus de grief définis dans les conventions collectives ou les conditions d’emploi;
• des processus de traitement et de prévention des cas de harcèlement et de violence en milieu de travail.

Nous avons constaté qu’aucune mesure précise n’avait été prise pour soulager les inquiétudes à l’égard des obstacles au signalement de problèmes ou au dépôt de plaintes portant sur les conditions de désavantage des personnes racisées, y compris des cas de racisme.

5.56 Notre analyse des résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2018, de 2019, de 2020 et de 2022 a montré que les personnes sondées dans les six organisations qui avaient signalé avoir fait l’objet de harcèlement ou de discrimination étaient plus susceptibles de déclarer faire l’objet de harcèlement ou de discrimination par une personne en position d’autorité ou par une ou un collègue. Ces personnes avaient le plus souvent adopté l’une des deux approches suivantes : elles avaient discuté de la question avec leur superviseure ou superviseur ou avec leur gestionnaire principale ou gestionnaire principal, ou elles n’avaient rien fait. Questionnées dans le sondage sur la raison pour laquelle elles n’avaient pas déposé de grief ou de plainte officielle, la plupart répondaient qu’elles craignaient des représailles ou ne pensaient pas que cela aurait un effet.

5.57 Selon une analyse des résultats des sondages de 2020 et de 2022, un pourcentage plus élevé de personnes racisées que de personnes non racisées ont déclaré ne pas se sentir libres de parler du racisme en milieu de travail sans crainte de représailles dans les six organisations (voir la pièce 5.5). Un examen des résultats à un niveau plus désagrégé pour les trois plus grands sous‑groupes de personnes racisées a également révélé des différences : les personnes qui se définissent comme noires ont obtenu les résultats les plus négatifs. Ces différences soulignent l’importance d’examiner les résultats pour différents groupes racisés, car les perceptions et les expériences vécues ne sont pas toutes les mêmes.

5.58 Les membres du personnel racisés interrogés lors des entrevues confidentielles ont donné de nombreux exemples où elles et ils avaient signalé des cas de racisme à leur gestionnaire et où leur plainte avait été minimisée ou refusée en raison de l’interprétation subjective du racisme faite par leur gestionnaire. D’autres personnes ont affirmé avoir une profonde crainte des représailles de la part de leur gestionnaire ou de leurs collègues si elles soulevaient le problème de comportements racistes. Elles décidaient donc de ne pas signaler l’incident pour éviter la possibilité d’autres préjudices. Le déni et la minimisation des préoccupations liées au racisme peuvent dissuader le personnel de porter plainte. Cela peut entraîner un déséquilibre systémique des pouvoirs entre les groupes raciaux qui perpétue les comportements racistes et qui peut réduire au silence les personnes qui le vivent.

5.59 Nous avons examiné les mesures que les six organisations avaient prises pour promouvoir un environnement où il est possible de déposer des plaintes sans crainte de représailles. Nous avons aussi examiné si, en fonction des plaintes et d’autres signes de préoccupations liées au racisme, des mesures avaient été prises de manière appropriée pour corriger les désavantages vécus par le personnel racisé, y compris le racisme et le déni du racisme. Nous avons examiné les plans d’action en matière d’équité, de diversité et d’inclusion et d’autres plans d’action pertinents pour déterminer si des initiatives visant à répondre à ces préoccupations y étaient prévues.

5.60 Nous avons constaté qu’aucune mesure précise n’avait été prise pour répondre aux préoccupations du personnel racisé relativement au dépôt de plaintes. L’Agence des services frontaliers du Canada avait défini une initiative dans son plan d’action pour l’équité, la diversité et l’inclusion prévoyant un processus de réconciliation qui aiderait la direction et le personnel à corriger les problèmes soulevés au sein d’une équipe, mais les travaux n’avaient pas encore commencé.

5.61 Nous avons également constaté que les gestionnaires et le personnel chargé de recevoir les plaintes dans le cadre du processus informel de résolution de conflits devaient suivre une formation obligatoire sur la violence et le harcèlement en milieu de travail, mais il n’existait aucune formation portant précisément sur la reconnaissance et le traitement des plaintes liées au racisme. Sans formation spécialisée, il y a un risque que les personnes recevant la plainte puissent minimiser ou nier le racisme parce qu’elles ne reconnaissent pas l’incident comme du racisme. Il y a aussi le risque que ces personnes recommandent une voie de résolution de la plainte qui ne tient pas compte du déséquilibre des forces vécu par l’employée racisée ou employé racisé portant plainte contre une employée blanche ou un employé blanc, ce qui créerait un autre obstacle à la résolution des cas de racisme et à la prévention du racisme.

5.62 Nous avons constaté que les six organisations n’effectuaient pas un suivi des données sur toutes les plaintes qui leur permettrait de surveiller les tendances au fil du temps, d’examiner la nature des plaintes ou d’observer les tendances dans le profil des personnes qui signalent des plaintes et celui des personnes visées par ces plaintes. Par conséquent, la possibilité pour les organisations d’utiliser les données dont elles disposaient pour mener des analyses des causes profondes fondées sur différentes sources de résolution des plaintes pour repérer et corriger le racisme vécu par le personnel racisé était limitée.

5.63 De plus, nous n’avons pas constaté d’éléments probants indiquant que les directives ou les pratiques exemplaires publiées par le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines sur les processus de plainte informels prévoyaient la collecte et l’analyse de données sur les plaintes informelles et l’établissement de rapports connexes. L’utilisation des données sur les plaintes de manière à protéger la confidentialité des parties concernées permettrait aux organisations de déceler les causes profondes de conflits et de privilégier les mesures et éliminer les sources de préjudices subis par le personnel racisé et ainsi prévenir des situations semblables.

5.64 Lors des entrevues confidentielles, ces personnes ont parlé des répercussions négatives sur leur carrière découlant de la nécessité de travailler dans la crainte de représailles en milieu de travail si elles essayaient de dénoncer le racisme. Chacune des personnes interrogées a affirmé avoir vécu des conséquences du racisme au quotidien en milieu de travail sur leur santé mentale comme le stress, une faible estime de soi, l’anxiété, la dépression, un trauma ou le désespoir. Dans l’ensemble, les membres du personnel ont déclaré qu’il leur semblait essentiel de tenir bon afin que leur rendement professionnel ne soit pas touché et parce que ces personnes ne voulaient créer aucun motif pour être maltraitées de nouveau.

5.65 À notre avis, la reconnaissance du racisme au quotidien comme étant une forme de comportement inacceptable pourrait fournir une mesure importante pour soutenir les membres du personnel racisés qui souhaitent déposer des plaintes et soulever des préoccupations.

5.66 Les six organisations, avec le soutien du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, devraient examiner leurs processus de résolution des plaintes existants et s’assurer que ces derniers traitent expressément les cas de racisme en milieu de travail. De plus, elles devraient faire en sorte que les plaintes soient reçues et gérées par des professionnelles et des professionnels ayant suivi une formation et possédant de l’expérience dans le domaine du racisme.

Réponse de chaque entité — Recommandation acceptée.

Les réponses détaillées se trouvent dans les Recommandations et réponses à la fin du présent rapport.

5.67 Les six organisations, avec le soutien du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, devraient rassembler et analyser les renseignements recueillis dans le cadre des processus de résolution des plaintes afin de déterminer les causes profondes des désavantages subis par le personnel racisé. L’analyse de cette information devrait contribuer à la prévention et à la résolution des cas de racisme en milieu de travail.

Réponse de chaque entité — Recommandation acceptée.

Les réponses détaillées se trouvent dans les Recommandations et réponses à la fin du présent rapport.

La responsabilité à l’égard des objectifs liés à l’équité, à la diversité et à l’inclusion n’était pas assumée par tous les cadres supérieurs et gestionnaires

5.68 Cette constatation est importante parce que les cadres supérieurs et les gestionnaires dirigent et orientent les efforts et l’approche de l’organisation et ont le pouvoir de prendre des décisions ayant une incidence sur le personnel. Les processus de gestion du rendement ainsi que des activités de sensibilisation et des formations suffisantes et appropriées qui établissent les attentes à l’égard du comportement et des résultats souhaités sont importants pour créer une culture de responsabilisation pour les résultats.

5.69 Conformément à la Directive sur la gestion du rendement, les accords de rendement de l’administration publique centrale doivent comprendre :

• des objectifs de travail clairs et mesurables, et des mesures de rendement connexes, qui sont liés aux priorités de l’organisation et du gouvernement du Canada,
• des comportements attendus observables et mesurables,
• un plan d’apprentissage et de perfectionnement.

5.70 Les administratrices générales et administrateurs généraux établissent des engagements annuels qui devraient se répercuter dans l’ensemble de leur organisation. Le greffier du Conseil privé et secrétaire du Cabinet, dans son Appel à l’action en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion dans la fonction publique fédérale lancé en 2021, a défini les principales attentes liées aux engagements des sous‑ministres à l’égard de l’équité, de la diversité et de l’inclusion. L’appel à l’action exigeait une responsabilité collective pour le changement à tous les paliers et fixait des attentes selon lesquelles les progrès seraient mesurés et les leçons apprises seraient communiquées.

5.71 La formation est souvent envisagée comme une solution qui appuie le changement sur les plans individuel et collectif. La formation est importante parce qu’elle offre aux organisations une occasion de sensibiliser le personnel et de renforcer les compétences ainsi que d’établir des attentes claires à l’égard des comportements souhaités en milieu de travail. Cependant, la formation seule ne permettra pas de réaliser le changement de comportements et de culture souhaité. Jumelée à d’autres initiatives en faveur de la diversité, comme les lectures personnelles et l’apprentissage par l’expérience, et répétée sur une longue période, la formation devient plus efficace pour acquérir de nouvelles connaissances et renforcer les compétences.

Manque de résultats mesurables liés à l’équité, à la diversité et à l’inclusion dans les ententes de rendement des cadres supérieurs et des autres gestionnaires

5.72 Les six organisations nous ont toutes indiqué que la responsabilité individuelle liée aux objectifs en matière d’équité, de diversité et d’inclusion était évaluée dans le cadre des processus d’évaluation du rendement :

• en fonction d’une compétence liée à l’intégrité et au respect;
• en fonction de l’atteinte des objectifs de travail définis;
• en fonction d’engagements précis établis par les sous‑ministres pour leur organisation.

Les principales compétences en leadership des gestionnaires dans l’administration publique centrale fédérale ont été élaborées par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. La Gendarmerie royale du Canada a élaboré son propre cadre de compétences pour ses membres réguliers et civils. Les objectifs de travail ont été établis à l’échelle de l’organisation pour les six organisations.

5.73 Nous avons utilisé un échantillon représentatif des ententes de rendement des cadres supérieurs et des autres gestionnaires pour l’exercice 2021‑2022 afin de déterminer dans quelle mesure la responsabilité des personnes dans des postes de supervision était évaluée dans chacune des six organisations. Dans le cas de près de 100 % des cadres supérieurs des six entités examinées, les ententes comprenaient des objectifs de rendement qui créaient une responsabilité individuelle à l’égard des objectifs liés à l’équité, à la diversité et à l’inclusion parce qu’il était prévu que les engagements établis par les administratrices générales et administrateurs généraux pour leur organisation seraient intégrés aux ententes de rendement. Nous avons constaté que les objectifs n’étaient pas toujours précis et mesurables et qu’ils ne démontraient pas non plus clairement les résultats (voir la pièce 5.6).

5.74 Les résultats de notre évaluation de la responsabilité individuelle liée aux objectifs en matière d’équité, de diversité et d’inclusion des gestionnaires autres que les cadres dans notre échantillon représentatif étaient moins élevés que les résultats pour les cadres dans chacune des six organisations sauf dans le cas de la Gendarmerie royale du Canada (voir la pièce 5.6). Par exemple, nous avons constaté que 79 % des ententes de rendement des gestionnaires autres que les cadres à l’Agence des services frontaliers du Canada et 89 % des ententes à Service correctionnel Canada avaient des objectifs liés à l’équité, à la diversité et à l’inclusion, tandis que les résultats pour les quatre autres organisations se situaient dans une fourchette allant de 39 % à 57 %.

5.75 Les entrevues confidentielles avec les membres du personnel racisés ont permis de dégager un thème important au sein des six organisations : les répercussions négatives découlant du manque de responsabilité de la part de leurs gestionnaires directs. Les membres du personnel interrogés ont décrit l’absence de changement de comportement après les déclarations de la direction sur l’importance de créer des milieux de travail équitables, diversifiés et inclusifs. Ces personnes ont également déclaré que leurs dirigeantes et dirigeants n’avaient pas assez mis l’accent sur le racisme et l’importance de changer les comportements en dépit de leurs engagements liés à l’équité, à la diversité et à l’inclusion.

Incidence inconnue de la formation

5.76 Nous avons constaté que les organisations avaient reconnu qu’une sensibilisation était nécessaire pour éliminer les préjugés et changer les comportements. Chacune des six organisations avait élaboré des programmes de formation liés aux plans d’action en matière d’équité, de diversité et d’inclusion. Ces plans comprenaient des cours obligatoires ainsi qu’une gamme de produits d’apprentissage différents, comme des conférencières invitées et des conférenciers invités, des dîners‑causeries, des ateliers et des communications organisationnelles sur des sujets liés à l’équité, à la diversité, à l’inclusion et à la lutte contre le racisme.

5.77 Nous avons constaté que la Gendarmerie royale du Canada et l’Agence des services frontaliers du Canada avaient prévu des cours obligatoires portant précisément sur la lutte contre le racisme. De plus, la Gendarmerie royale du Canada et Service correctionnel Canada avaient conclu un protocole d’entente pour permettre à Service correctionnel Canada de mettre à l’essai le cours de la Gendarmerie royale du Canada intitulé « S’unir contre le racisme ». Il s’agit d’un exemple de l’échange de pratiques exemplaires entre ces deux organisations.

5.78 Toutefois, nous avons constaté qu’aucune des six organisations n’avait établi de méthode ni de mesures pour évaluer l’incidence de la formation sur les comportements individuels et sa contribution à l’amélioration des résultats organisationnels. Nous avons constaté que les six organisations surveillaient les taux de conformité et de prestation des cours, mais cela ne permettait pas de déterminer si la formation était suffisante et appropriée et si elle contribuait au changement de comportements prévu par les organisations.

5.79 Chacune des six organisations et le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada devraient établir les comportements attendus qui sont nécessaires pour créer un environnement de travail antiraciste et inclusif. De plus, le rendement du personnel devrait être évalué en fonction de ces comportements. Ces derniers devraient s’harmoniser avec des indicateurs de résultat et des cadres de mesure du rendement propres à l’équité et à l’inclusion.

Réponse de chaque entité — Recommandation acceptée.

Les réponses détaillées se trouvent dans les Recommandations et réponses à la fin du présent rapport.

Conclusion

5.80 Nous avons conclu que les six organisations avaient pris des mesures pour corriger les désavantages subis dans le domaine de l’emploi par le personnel racisé. Cependant, elles n’en avaient pas fait assez pour démontrer le progrès réalisé vers la création d’une culture organisationnelle inclusive.

5.81 Les six organisations n’avaient pas utilisé suffisamment les données pour orienter leurs efforts, et plus de travail est requis pour répondre à la crainte de représailles perçue de manière disproportionnée par les membres du personnel racisés qui envisagent de déposer une plainte ou de soulever d’autres préoccupations en lien avec le racisme. La responsabilité liée au changement de comportement et de culture n’avait pas été assumée par tout le personnel de direction au sein des organisations. De plus, aucune des six organisations n’avait établi de méthode ou de mesures permettant d’évaluer les progrès par rapport aux objectifs en matière d’équité et d’inclusion. Par conséquent, les organisations ignoraient si une culture organisationnelle inclusive avait été créée ou si des progrès avaient été réalisés vers la création d’une telle culture.