Rapport sur le rendement 2015-2016 et du Plan ministériel 2017-2018 du Bureau du vérificateur général du Canada

Déclaration d’ouverture au Comité permanent des comptes publics

Rapport sur le rendement 2015-2016 et du Plan ministériel 2017-2018 du Bureau du vérificateur général du Canada

Le 5 avril 2017

Michael Ferguson, CPA, CA
FCA (Nouveau-Brunswick)
Vérificateur général du Canada

Monsieur le Président, nous sommes heureux d’avoir l’occasion de discuter du Rapport sur le rendement 2015-2016 et du Plan ministériel 2017-2018 de notre Bureau. Je suis accompagné de Monsieur Sylvain Ricard, vérificateur général adjoint responsable des Services corporatifs et dirigeant principal des finances; de Madame Susan Seally, directrice principale des Ressources humaines; et de Monsieur Ronald Bergin, directeur principal de la Planification stratégique.

Comme vérificateur législatif du gouvernement fédéral et des trois territoires, nous donnons, de manière objective et indépendante, de l’information, une assurance et des avis sur les états financiers du gouvernement et la gestion des programmes gouvernementaux. La commissaire à l’environnement et au développement durable est responsable des questions liées à l’environnement et au développement durable qui relèvent du mandat du Bureau.

Tous nos audits sont menés selon les Normes canadiennes d’audit. Nous soumettons nos audits et notre Système de contrôle qualité à des revues de pratiques internes et à des examens externes indépendants pour donner l’assurance que vous pouvez vous fier à la qualité de nos travaux.

En plus de nos travaux d’audit, nous participons à l’avancement des méthodes d’audit législatif, des normes de comptabilité et d’audit, et des meilleures pratiques. Nous travaillons aussi sur la scène internationale pour soutenir des projets financés par Affaires mondiales Canada, développer les capacités professionnelles, partager notre savoir et favoriser une meilleure gestion et une meilleure reddition de comptes dans les institutions internationales.

Rapport sur le rendement 2015-2016

Comme le montrent nos états financiers, notre coût de fonctionnement net pour l’exercice 2015-2016 a été de 90,7 millions de dollars, dont 13 millions de dollars correspondent aux services fournis gratuitement par d’autres organismes du gouvernement. Le solde a été financé par le Budget principal des dépenses, qui comprenait les 68,3 millions de dollars approuvés sous le crédit 1. Notre effectif budgété était de 557 équivalents temps plein. Notre effectif réel a été de 546 équivalents temps plein.

Avec ces ressources, nous avons mené 88 audits d’états financiers, 4 examens spéciaux et 17 audits de performance ainsi que l’audit des dépenses des sénateurs. Ces produits correspondent à tout ce qui avait été planifié, sauf un examen spécial que nous avons reporté.

Dans notre Rapport sur le rendement 2015-2016, nous indiquons que les comités parlementaires ont examiné 55 % de nos audits de performance, soit une augmentation par rapport aux 44 % de l’exercice 2014-2015, bien que ce soit sous notre cible de 65 %. En tout, nous avons participé à 20 audiences et séances d’information de comités parlementaires sur nos travaux d’audit.

Les présidents des comités d’audit et les hauts dirigeants des organisations dont nous auditons les états financiers continuent de penser que nos audits sont clairs, justes, pertinents et qu’ils ajoutent une valeur. Pour les hauts dirigeants des organisations soumises à nos audits de performance, les résultats sont sous notre cible. Pour donner suite aux préoccupations soulevées, nous communiquons maintenant nos constatations et nos recommandations plus tôt dans le cours de nos audits.

Les mesures de notre rendement organisationnel sont restées généralement positives. Les examens de nos pratiques, qui servent d’outil de contrôle clé pour la qualité de nos méthodes, ont notamment permis de constater que nos rapports d’audit étaient appropriés et solidement étayés. Notre Rapport sur le rendement 2015-2016 contient plusieurs indicateurs de mesure de l’incidence de nos travaux, ainsi que des mesures pour évaluer notre rendement organisationnel. L’Annexe A en fait état.

Plan ministériel 2017-2018

Concernant notre Plan ministériel 2017-2018, notre cadre stratégique contient plusieurs objectifs sur la gestion des personnes, des activités et des clients que nous poursuivons pour gérer le Bureau et guider nos mesures d’amélioration continue. Pour l’exercice 2017-2018, la plupart de ces mesures seront axées sur trois priorités.

Premièrement, pour former et conserver une main-d’œuvre qualifiée, engagée et bilingue, nous continuerons de soutenir nos gestionnaires d’audit dans leurs nouveaux rôles et responsabilités. Nous surveillerons de près l’établissement et la réalisation des plans d’apprentissage d’une langue seconde, ainsi que le perfectionnement professionnel de nos employés.

Deuxièmement, nous voulons optimiser la portée et la valeur de nos audits. Pour ce faire, nous améliorerons notre façon de délimiter l’étendue de nos travaux et d’établir nos rapports d’examens spéciaux. Nous examinerons certains de nos audits d’états financiers pour voir à la réalisation d’audits utiles de la manière la plus efficiente possible. Nos efforts porteront également sur l’environnement de contrôle financier du gouvernement, notamment dans le cadre de notre audit annuel des états financiers consolidés du gouvernement du Canada.

Troisièmement, pour améliorer la gouvernance et la gestion du Bureau, nous examinerons les exigences des lois, des règlements et des politiques du gouvernement fédéral pour nous assurer de pouvoir démontrer notre conformité. De plus, nous réévaluerons les risques de sécurité des technologies de l’information et de sécurité physique du Bureau.

Pour l’exercice 2017-2018, les dépenses de programme du Bureau du vérificateur général qui figurent sous le crédit 1, que le Comité examinera en vue d’en faire rapport à la Chambre, sont de 68,3 millions de dollars. Selon notre planification, l’effectif du Bureau devrait être de 560 équivalents temps plein. Avec les ressources qui nous sont allouées, nous estimons pouvoir réaliser plus de 85 audits d’états financiers, 24 audits de performance et 9 examens spéciaux.

En conclusion, Monsieur le Président, mon personnel et moi-même espérons pouvoir continuer à fournir au Parlement des produits de haute qualité et à valeur ajoutée pour l’exercice qui vient. Nous vous remercions de l’appui de votre comité à nos travaux. Nous serons heureux de répondre aux questions des membres du Comité.

Annexe A — Mesures de rendement et résultats de l’exercice 2015-2016

Analyse des résultats obtenus

Objectif stratégique n^o 2 — Reconnaître ce qui va et ce qui peut être amélioré, et formuler des recommandations claires, pertinentes et justes qui apportent une valeur supplémentaire

Rétroaction des parlementaires — Compte tenu de l’élection fédérale de 2015, nous n’avons pas effectué de sondage auprès des parlementaires. Nous voulions donner aux nouveaux députés le temps de se familiariser avec notre mandat et nos travaux. Toutefois, nous rencontrons annuellement le Comité permanent des comptes publics pour discuter de nos plans et examiner nos résultats.

Participation des parlementaires — Le témoignage de membres du Bureau et de représentants de la direction d’organismes audités devant les comités parlementaires accroît la valeur de nos travaux. Les comités parlementaires ont étudié 55 % de nos rapports déposés au Parlement au cours de l’exercice 2015-2016. Même si ce résultat demeure inférieur à notre cible de 65 %, il s’agit là d’une hausse par rapport à 44 % pour l’exercice 2014-2015 et à 31 % pour l’exercice 2013-2014.

En tout, nous avons participé à 20 audiences et séances d’information des comités au sujet de nos travaux d’audit. Le Comité permanent des comptes publics — le principal utilisateur de nos travaux — a étudié 47 % des rapports qui lui ont été présentés. Ces deux résultats sont comparables à ce que nous avons observé en 2014-2015, et ce, même si l’exercice 2015-2016 comportait moins de jours de séance en raison de l’élection générale de 2015.

Rétroaction des cadres supérieurs — En ce qui a trait aux réponses des cadres supérieurs d’organismes faisant l’objet d’audits de performance, 68 % étaient soit « d’accord » ou « entièrement d’accord » avec l’énoncé selon lequel nos rapports d’audit étaient clairs, pertinents et justes, et qu’ils offraient une valeur ajoutée. Ce résultat est inférieur à notre cible de 80 %, mais supérieur au résultat de 59 % obtenu en 2014-2015. Même si les résultats pour trois des cinq éléments qui composent cet indicateur étaient positifs, les cadres supérieurs ont exprimé le moins de réponses positives au sujet des énoncés selon lesquels nos audits mettaient l’accent sur les secteurs présentant des risques importants (71 %) et que les résultats des audits étaient communiqués de manière objective et juste (58 %). Les répondants étaient surtout préoccupés par le fait que nos audits étaient axés sur des constatations négatives et ne comportaient pas suffisamment d’observations positives pour présenter des rapports équilibrés.

Respect des échéances législatives — Des 59 audits d’états financiers et examens spéciaux qui devaient être réalisés au cours de l’exercice 2015-2016, 52 (88 %) ont été achevés en respectant les délais. Dans tous les cas où l’échéance législative n’a pas été respectée, nous avons rencontré des problèmes concernant l’état de préparation du client.

Réserves dans les rapports d’audit d’états financiers — Trois des six réserves et autres questions (50 %) exprimées dans les rapports d’audit d’états financiers de l’exercice 2014-2015 n’ont pas fait l’objet de mesures correctives au cours de l’exercice 2015-2016. Des deux réserves, une visait la non-conformité aux autorisations en ce qui a trait à la présentation tardive d’un rapport annuel, tandis que l’autre concernait l’incapacité de l’entité de fournir des éléments probants suffisants et appropriés relativement aux stocks. L’autre question à laquelle on n’a pas donné suite concernait la dissolution d’une entité, qui ne nécessitait la prise d’aucune mesure.

Travaux de suivi dans les rapports d’audit de performance — Le Bureau n’a pas communiqué de travaux de suivi dans les rapports d’audit de performance présentés au cours de l’exercice 2015-2016.

Objectif stratégique n^o 4 — Nouer et entretenir des liens avec les parlementaires et les principales parties prenantes

Attentes à l’égard de la relation — Dans deux de nos trois pratiques d’audit, nous avons atteint notre cible liée à la gestion de la relation avec les cadres supérieurs au sein des organismes audités. En ce qui concerne notre pratique d’audit de performance, les réponses données par les cadres supérieurs aux sondages postérieurs à l’audit n’ont pas atteint la cible établie. En moyenne, 74 % des réponses indiquaient que le répondant étant « d’accord » ou « entièrement d’accord » avec l’énoncé selon lequel nous avons satisfait aux attentes des cadres supérieurs à l’égard de la relation. Les cadres supérieurs ont donné le nombre le moins élevé de réponses favorables aux énoncés visant à déterminer s’ils disposaient d’un délai raisonnable pour formuler des commentaires et une réponse aux constatations et aux recommandations d’audit, et si les auditeurs ont tenté de régler tout problème ou toute divergence d’opinions importante en temps opportun. Afin de mieux comprendre et résoudre les divergences d’opinions plus tôt durant l’audit, nous travaillons à améliorer notre processus de validation des faits auprès des entités.

Objectif stratégique n^o 7 — Réaliser des produits d’audit conformes aux normes professionnelles et aux politiques du Bureau, dans le souci de l’économie

Achèvement des travaux en respectant le budget — En tout, 74 % (83 sur 112) des audits que nous avons achevés au cours de l’exercice 2015-2016 respectaient le budget. Pour ce qui est de notre pratique d’audit d’états financiers, 24 audits dépassaient le budget prévu. Plus des deux tiers des dépassements découlaient de retards ou de questions liées à la capacité de l’entité, ou encore de questions d’audit ou de travaux imprévus. Pour deux de ces audits, nous estimons que le roulement du personnel au sein du Bureau a aussi eu une incidence importante. Deux de nos audits de performance ont dépassé le budget prévu, dont l’audit des dépenses des sénateurs, ainsi qu’un autre où le nombre élevé d’organismes a augmenté la complexité des travaux et entraîné des retards administratifs. En ce qui concerne notre pratique d’examen spécial, deux examens ont dépassé le budget prévu. Dans un des cas, il a eu un roulement dans les postes des deux auditeurs principaux.

Objectif stratégique n^o 8 — Voir à la prestation de services de soutien efficaces et efficients

Respect des normes de service — Nous avons défini de nombreuses normes de service internes, dont certaines normes clés font l’objet de rapports réguliers au Conseil de direction. Nous n’avons pas respecté une de nos normes de service visant la technologie de l’information, car notre système de gestion des documents était hors service pendant 24 heures lors d’une mise à jour majeure. De plus, nous n’avons pas respecté une autre norme de service, à savoir que le Bureau ne fait l’objet d’aucun manquement grave aux règles de sécurité :

• Des informations sommaires ont été rendues publiques par un expert-conseil dont le Bureau a retenu les services dans le cadre de l’audit du Programme de prestations d’invalidité du Régime de pensions du Canada avant le dépôt du rapport d’audit au Parlement. Une enquête administrative interne a été menée. Selon la conclusion de l’enquête, l’expert-conseil n’a pas respecté les modalités de son contrat. Nous avons examiné le processus lié au retour des documents d’audit dont nous discutons avec nos conseillers.

Objectif stratégique n^o 9 — Voir à ce que la gestion et la gouvernance du Bureau soient efficaces, efficientes et responsables

Gouvernance du Bureau — Le Bureau participe au Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux tous les trois ans. Le sondage recueille les commentaires des employés sur un éventail de sujets. Au cours du sondage le plus récent, mené en 2014, 77 % des employés en moyenne étaient d’accord ou fortement d’accord avec les énoncés selon lesquels nous surveillons la gouvernance et la gestion du Bureau. Les employés ont donné le nombre le moins élevé de réponses favorables en ce qui concerne la capacité de la haute direction de prendre des décisions opportunes et de communiquer efficacement, ainsi que la mesure dans laquelle les employés estimaient pouvoir amorcer un processus de grief ou de plainte officiel. Le Bureau a depuis mis en œuvre de nouveaux rôles et responsabilités au sein de la haute direction afin d’améliorer la prise de décisions. Il a également apporté des modifications aux outils et processus de communication de la haute direction. En outre, le Bureau a recruté un fournisseur de services externes en matière de règlement des conflits, mieux défini le rôle du coordonnateur interne en matière de respect au travail, et nommé un champion du respect en milieu de travail.

Objectif stratégique n^o 11 — Former et conserver une main-d’œuvre qualifiée, engagée et bilingue

Main d’œuvre bilingue — Les membres de la haute direction et les superviseurs qui travaillent dans les régions désignées bilingues du pays doivent montrer qu’ils maîtrisent la lecture, l’écriture et l’expression orale dans leur langue seconde. Bien que les cibles pour la maîtrise de la lecture et de l’écriture soient atteintes, environ 20 % des membres de la haute direction et des superviseurs doivent toujours démontrer leur capacité à s’exprimer oralement dans leur deuxième langue officielle.