Rapport du vérificateur général du Canada au Conseil des gouverneurs du Centre de recherches pour le développement international — Rapport d’examen spécial

Table des matières

Introduction
- Information générale
- Objet de l’audit
Constatations, recommandations et réponses
- Méthodes de gestion organisationnelle
  - À l’exception d’un défaut grave et d’une amélioration à apporter, le Centre disposait de bonnes méthodes de gestion organisationnelle
- Gestion des projets de recherche et des accords de contribution
  - À l’exception d’une amélioration à apporter, le Centre disposait de bonnes méthodes de gestion des projets de recherche et des accords de contribution avec des bailleurs de fonds
Conclusion
Événement postérieur
À propos de l’audit
Tableau des recommandations
Pièces :

Ce rapport est une reproduction du rapport d’examen spécial remis par le Bureau du vérificateur général du Canada au Centre de recherches pour le développement international le 19 juillet 2016. Le Bureau n’a pas fait de travail d’audit de suivi sur les enjeux soulevés dans ce rapport reproduit.

Introduction

Information générale

Rôle et mandat

1. Le Centre de recherches pour le développement international est une société d’État établie en 1970, qui rend compte au Parlement par l’entremise de la ministre du Développement international et de la Francophonie. Il s’inscrit dans les efforts que déploie le Canada dans le domaine des affaires étrangères et du développement. La loi habilitante du Centre, soit la Loi sur le Centre de recherches pour le développement international, précise son mandat : « […] de lancer, d’encourager, d’appuyer et de mener des recherches sur les problèmes des régions du monde en voie de développement et sur la mise en œuvre des connaissances scientifiques, techniques et autres en vue du progrès économique et social de ces régions ».

Environnement commercial et opérationnel de la Société

2. De nombreux organismes dans le monde sont voués à l’aide au développement, mais le Centre est l’un des rares à favoriser expressément la recherche dans les pays en développement. Le Centre offre du financement aux chercheurs dans les pays en développement pour qu’ils puissent examiner des problèmes cruciaux pour leurs communautés.

3. Le Centre collabore avec une grande variété d’organismes, notamment des organismes gouvernementaux, des conseils subventionnaires, le secteur privé et des fondations philanthropiques.

4. Au 31 mars 2015, le Centre comptait plus de 380 employés; 28 % d’entre eux travaillaient dans quatre bureaux régionaux, qui desservent chacun une grande région en développement. Le bureau du Caire (Égypte) dessert la région du Moyen-Orient et de l’Afrique du Nord; le bureau de Nairobi (Kenya) dessert la région de l’Afrique subsaharienne; le bureau de New Delhi (Inde) dessert l’Asie; et le bureau de Montevideo (Uruguay) dessert l’Amérique latine et les Caraïbes.

5. En 2015, le Centre a amorcé l’exécution de son Plan stratégique 2015-2020 : Investir dans des solutions. Ce plan explique comment le Centre compte réaliser sa vision de faire progresser « savoir, innovation et solutions en vue d’améliorer les conditions de vie des populations des pays en développement ».

6. Le Centre reçoit la majorité de son financement du gouvernement du Canada. La Loi sur le Centre de recherches pour le développement international lui permet aussi de chercher d’autres sources de financement. Au cours de l’exercice 2014-2015, le Centre a reçu un crédit parlementaire de 190 millions de dollars. Les revenus tirés d’autres sources se sont élevés à 68,8 millions de dollars, dont 66,8 millions provenaient de contributions de bailleurs de fonds.

Objet de l’audit

7. Cet audit visait à déterminer si les moyens et les méthodes du Centre de recherches pour le développement international que nous avons sélectionnés aux fins de l’examen lui fournissaient l’assurance raisonnable que ses actifs étaient protégés et contrôlés, que ses ressources étaient gérées avec efficience et économie, et que ses activités étaient menées avec efficacité.

8. En nous fondant sur notre évaluation des risques, nous avons sélectionné les moyens et méthodes dans les secteurs suivants :

la gouvernance de la Société;
la planification stratégique, la gestion des risques, et la mesure du rendement et la communication des résultats;
la sélection et la gestion des projets de recherche;
la sélection et le suivi des accords de contribution avec des bailleurs de fonds.

9. Les moyens et méthodes sélectionnés et les critères appliqués pour les évaluer sont présentés dans différentes pièces tout au long du rapport.

10. La section intitulée À propos de l’audit, à la fin du présent rapport, donne des précisions sur l’objectif, l’étendue, la méthode et les sources des critères de l’audit.

Constatations, recommandations et réponses

Méthodes de gestion organisationnelle

À l’exception d’un défaut grave et d’une amélioration à apporter, le Centre disposait de bonnes méthodes de gestion organisationnelle

Message général

11. Dans l’ensemble, nous avons constaté que, à l’exception du défaut grave qui est expliqué ci-après, le Centre de recherches pour le développement international disposait de bonnes méthodes de gestion dans les domaines de la gouvernance, de la planification stratégique et de la gestion du risque, de la mesure du rendement et de la communication des résultats. Le défaut grave que nous avons relevé concerne les retards constants dans la nomination des membres du Conseil des gouverneurs sur lesquelles le Centre n’exerçait aucun contrôle. Ces retards ont compromis la faculté du Conseil des gouverneurs de délibérer valablement et ont par le fait même menacé la surveillance adéquate qu’il doit exercer et la prise de décisions en temps opportun. Nous avons aussi constaté que le Centre devait améliorer l’intégration de la mesure du rendement à l’échelle des projets avec la mesure du rendement à l’échelle de toute l’organisation.

12. Ces constatations sont importantes parce que les méthodes de gestion organisationnelle, combinées, ont pour but d’aider le Centre à s’acquitter de son mandat et à satisfaire à toutes les exigences applicables aux termes des lois fédérales. Un nombre suffisant de membres au sein du Conseil des gouverneurs favorise la continuité, une surveillance adéquate et la prise de décisions en temps opportun. L’intégration de la mesure du rendement à l’échelle des projets avec la mesure du rendement à l’échelle de l’organisation permet de communiquer les progrès réalisés en vue d’atteindre les objectifs stratégiques et les cibles du Centre.

13. Notre analyse à l’appui de cette constatation porte sur :

la gouvernance de la Société;
la planification stratégique, la gestion des risques, la mesure du rendement et la communication des résultats.

14. Pour plus d’information, voir la section intitulée Événement postérieur, à la fin du présent rapport.

Contexte

15. En 2015, le Centre a amorcé l’exécution de son nouveau plan stratégique quinquennal (2015-2020) qui énonce trois objectifs stratégiques :

investir dans le savoir et l’innovation en vue d’impulser des changements positifs à vaste échelle;
forger les chefs de file d’aujourd’hui et de demain;
être le partenaire de choix en vue d’un impact accru.

16. Un programme d’action en six points a été établi pour aider le Centre à atteindre ces objectifs et à continuer sur sa lancée :

recentrer la programmation;
travailler de concert avec le secteur privé;
communiquer stratégiquement;
tirer parti de la présence mondiale du Centre;
utiliser les ressources de façon avisée;
investir dans le perfectionnement professionnel.

17. Le Plan stratégique 2015-2020 décrit également divers objectifs de rendement : nombre de personnes visées, nombre de chefs de file créés ou soutenus dans le secteur de la recherche et valeur des partenariats conclus avec des bailleurs de fonds. Ces objectifs visent à aider le Centre à mesurer l’incidence de la mise en œuvre de son plan stratégique.

Recommandations

18. Nos recommandations relativement au secteur examiné sont présentées aux paragraphes 24 et 33.

Analyse à l’appui de la constatation

19. La gouvernance de la Société — Nous avons constaté que le Centre disposait de bonnes méthodes de gestion organisationnelle. Nous avons toutefois relevé un défaut grave visant l’effectif du Conseil des gouverneurs (voir la pièce 1).

Pièce 1 — La gouvernance de la Société

Moyens et méthodes	Critères	Principales constatations
Légende : Évaluation en fonction des critères établis Satisfait aux critères Satisfait aux critères, mais des améliorations s’imposent Ne satisfait pas aux critères
Évaluation du rendement du Conseil	Le Conseil des gouverneurs a évalué son rendement ainsi que celui de ses comités et de ses membres.	Le Conseil des gouverneurs a évalué annuellement son rendement ainsi que celui de ses comités et de ses membres.
Indépendance du Conseil	Le Conseil des gouverneurs a fonctionné de façon indépendante de la direction du Centre; ses membres étaient indépendants du Centre et ont respecté un code de conduite bien défini ainsi que des lignes directrices sur les conflits d’intérêts qui leur sont destinés.	Le Conseil a fonctionné en restant indépendant de la direction et du Centre en veillant à ce que les conflits d’intérêts possibles soient signalés en temps opportun grâce aux trois mécanismes suivants : une politique bien conçue sur les conflits d’intérêts intégrée à la charte du Conseil des gouverneurs ainsi que des lignes directrices sur l’éthique; une déclaration annuelle de conflits d’intérêts remplie par chacun des membres du Conseil; des déclarations de conflits d’intérêts propres à des domaines particuliers faites par des membres, au besoin, lors des réunions du Conseil.
Structure du Conseil	Le Conseil et ses comités avaient des rôles, des responsabilités, des pouvoirs et des obligations de rendre compte qui étaient clairement définis et qui ont été mis en œuvre en temps opportun.	Les rôles et responsabilités du Conseil et de ses comités étaient clairement définis dans la charte du Conseil et bien compris par les membres. La structure du Conseil (et de ses quatre comités opérationnels) reflétait la nature et la complexité des activités et des responsabilités du Centre.
Orientation stratégique	Le Conseil disposait de l’information nécessaire pour interpréter le mandat législatif et d’intérêt public conféré au Centre, et pouvait ainsi donner à la direction une orientation stratégique.	Le Conseil a participé activement à la définition de l’orientation stratégique du Centre et s’est assuré que celle-ci demeurait conforme au mandat législatif et d’intérêt public du Centre.
Surveillance exercée par le Conseil et prise de décisions	Le Conseil a reçu en temps opportun l’information dont il avait besoin pour surveiller et suivre les activités, les résultats et la gestion des risques du Centre et pour prendre des décisions dans le but d’atteindre les objectifs stratégiques.	Au cours de ses réunions, le Conseil a reçu en temps opportun de l’information appropriée sur les questions importantes, les résultats financiers et le rendement du Centre par rapport aux objectifs stratégiques, dont il s’est servi pour prendre des décisions stratégiques clés. Les membres du Conseil ont remis en question les décisions de la direction lors du processus décisionnel.
Compétences du Conseil	Le Conseil était formé de membres qui possédaient les capacités, les compétences, les connaissances et l’expérience requises pour s’acquitter de leurs responsabilités; il a par ailleurs eu accès à des experts externes et à des cours de formation.	Le Conseil a cerné les lacunes possibles dans ses compétences et a pu ainsi recommander des candidats possibles à la Ministre. Cela a permis au Conseil de déterminer s’il avait un nombre suffisant de membres possédant les capacités, les compétences, les connaissances et l’expérience requises pour s’acquitter de ses responsabilités. Le Centre a offert aux nouveaux gouverneurs un programme d’orientation complet qui leur a permis de se familiariser avec le mandat et les activités du Centre ainsi que leurs rôles et responsabilités. En dépit du défaut grave lié à l’effectif du Conseil relevé, qui est expliqué ci-après, le Conseil possédait des capacités, des compétences et des connaissances suffisantes au cours de la période examinée pour pouvoir s’acquitter de ses responsabilités. Il prévoyait la fin des mandats des gouverneurs et traitait cette question en reportant la date des réunions du Conseil et en prenant d’autres moyens.
Effectif du Conseil	Le Conseil était composé d’un nombre suffisant de membres.	En novembre 2015, seulement huit gouverneurs étaient nommés au Conseil. Or, aux termes de la Loi sur le Centre de recherches pour le développement international, le quorum doit être constitué de sept gouverneurs. Par ailleurs, les mandats de trois de ces gouverneurs devaient prendre fin au début de juin 2016. Le risque pour le Conseil de ne pas avoir un nombre suffisant de membres persiste depuis 2013. Défaut Le Centre disposait de processus pour évaluer les lacunes dans ses compétences et capacités, pour identifier et communiquer de manière proactive ses besoins et les postes vacants à venir ainsi que pour recommander des candidats possibles à la Ministre. Le Centre a cependant eu du mal au cours des dernières années à réunir le quorum lors des réunions de son Conseil, ce qui l’a obligé à reporter des réunions. Le Centre n’avait pas un nombre suffisant de gouverneurs pour atteindre le quorum de façon continue. Pour plus d’information, voir la section intitulée Événement postérieur, à la fin du présent rapport.
Processus de nomination des gouverneurs et renouvellement de la composition du Conseil	Le Conseil a communiqué de manière proactive et avec clarté ses besoins en vue de la nomination de gouverneurs et du président du Centre.	Le Conseil et ses comités ont eu des discussions sur la composition du Conseil et les progrès réalisés en ce qui concerne les nominations. Le Centre communique à la Ministre de manière proactive et avec clarté ses besoins en vue de la nomination de gouverneurs.

20. La loi habilitante du Centre prévoit que son Conseil des gouverneurs doit être constitué d’un maximum de 14 membres. Or, au cours de la période visée par notre examen, le Conseil comptait huit membres, dont le président du Conseil par intérim et le président du Centre.

21. Le Conseil des gouverneurs a aussi été appuyé par un Comité des finances et de l’audit, un Comité de gouvernance, un Comité de direction et un Comité des ressources humaines.

Gouverneur en conseil — Le gouverneur général, sur recommandation du Cabinet, agit à titre d’organe exécutif officiel conférant un caractère juridique aux décisions du Cabinet qui doivent avoir force de loi.

22. Défaut — Effectif du Conseil — Le Conseil n’avait pas un nombre suffisant de membres pour atteindre le quorum de manière continue lors de ses réunions. Au cours des dernières années, le Centre a fonctionné avec un Conseil composé de 7 ou 8 gouverneurs (sur 14) en raison de retards dans les nominations. Cette situation de sous-effectif s’est produite même si le Centre avait communiqué de manière proactive à la Ministre les lacunes dans les compétences causées par le départ de certains gouverneurs et recommandé des candidats possibles qui possédaient le profil voulu. Il incombe à la Ministre de recommander des candidats au gouverneur en conseil, qui doit quant à lui procéder aux nominations.

23. Ces retards dans les nominations importent, car ils ont empêché le Conseil d’atteindre le quorum de sept gouverneurs requis par la Loi au cours de plusieurs réunions, ce qui a nui à la capacité du Conseil de délibérer valablement. La capacité du Conseil de s’acquitter de ses responsabilités relatives à la surveillance et à la prise de décisions a été menacée à maintes reprises.

24. Recommandation — Le Centre de recherches pour le développement international devrait poursuivre le dialogue avec la ministre du Développement international et de la Francophonie sur la nécessité de procéder à la nomination d’un nombre suffisant de gouverneurs en temps opportun, continuer de transmettre à la Ministre les profils de candidats possibles et réitérer la nécessité d’échelonner les mandats des gouverneurs.

Réponse du Centre — Recommandation acceptée. La direction du Centre de recherches pour le développement international se réjouit de travailler avec la ministre du Développement international et de la Francophonie, selon le nouveau processus établi par le gouvernement pour les nominations du gouverneur en conseil. Cela permettra de régler le problème dans les meilleurs délais.

25. Pour plus d’information, voir la section intitulée Événement postérieur, à la fin du présent rapport.

26. La planification stratégique, la gestion des risques, la mesure du rendement et la communication des résultats — Nous avons constaté que le Centre disposait de moyens et méthodes adéquats aux fins de la planification stratégique, de la gestion des risques, de la mesure du rendement et de la communication des résultats. Toutefois, nous avons constaté que l’intégration de la mesure du rendement à l’échelle des projets à la mesure du rendement à l’échelle de l’organisation comportait une faiblesse et qu’il était possible d’améliorer cette intégration dans le cadre de la planification stratégique et de la gestion des risques (voir la pièce 2).

Pièce 2 — La planification stratégique, la gestion des risques, la mesure du rendement et la communication des résultats

Moyens et méthodes	Critères	Principales constatations
Légende : Évaluation en fonction des critères établis Satisfait aux critères Satisfait aux critères, mais des améliorations s’imposent Ne satisfait pas aux critères
Analyse de l’environnement et des risques en vue de la planification stratégique	Le processus de planification stratégique a tenu compte des environnements interne et externe ainsi que des forces et des faiblesses du Centre et des risques identifiés.	Le Centre a analysé les environnements interne et externe. Au moment de définir son orientation stratégique, le Centre a consulté de nombreux intervenants pour obtenir leurs commentaires sur l’environnement et les risques connexes.
Mise en œuvre de l’orientation stratégique au moyen de la planification opérationnelle	Les plans opérationnels cadraient avec l’orientation stratégique du Centre, atténuaient les risques opérationnels et renfermaient de l’information suffisante et appropriée pour orienter les mesures prises par la direction.	Le Plan stratégique 2015-2020 comporte des attentes générales en matière de rendement. Le Centre a préparé sept plans de mise en œuvre connexes, qui cadrent avec le Plan stratégique 2015-2020 et visent la même période. Les plans de mise en œuvre contiennent des cibles de rendement sur cinq ans liées à des programmes précis. Le Centre s’emploie actuellement à répartir ces cibles par année, ce qui lui permettra, à compter de 2016, de faire chaque année le bilan des progrès accomplis vers l’atteinte de ses objectifs stratégiques pour chaque programme.
Identification, évaluation et atténuation des risques	Le Centre a identifié, évalué et surveillé les risques possibles qui devaient être gérés pour qu’il puisse atteindre ses objectifs stratégiques et opérationnels. Le Centre a défini et pris des mesures en réponse aux risques avec lesquels il doit composer.	Le Centre a cerné les cinq principaux risques avec lesquels il doit composer. Pour chacun, il a mené une évaluation distincte qui décrivait la probabilité que le risque se matérialise, l’incidence du risque, et les stratégies d’intervention. Le Centre a désigné un responsable chargé de surveiller un risque particulier et a formé un comité fonctionnel qui recevra les rapports. Pour chacun des cinq principaux risques cernés, le Centre a établi des stratégies d’intervention en cas de risque qui comportent des méthodes d’atténuation précises. Le Centre exécute actuellement son plan d’action sur deux ans pour donner suite aux recommandations formulées dans le rapport de 2015 soumis par l’expert-conseil, ce qui lui permettra de renforcer son programme de gestion des risques.
Établissement des attentes en matière de rendement	Le Centre a défini des attentes mesurables en matière de rendement annuel (cibles de rendement) qui appuient une évaluation mesurée de ses progrès vers l’atteinte de ses objectifs stratégiques.	Des attentes de rendement générales ont été intégrées au Plan stratégique 2015-2020. Les plans de mise en œuvre connexes pour cette même période comportaient des cibles propres à des programmes précis. Le Centre a commencé à élaborer des plans de mise en œuvre détaillés dans lesquels les cibles seront réparties par année. Faiblesse Le Centre n’a pas intégré d’attentes de rendement dans ses projets. Ses indicateurs de rendement de projet ne correspondaient pas aux indicateurs de rendement organisationnels.
Établissement d’indicateurs de rendement mesurables	Le Centre a conçu des indicateurs de rendement mesurables pour produire de l’information qui est utile pour les utilisateurs (la direction de l’entité, le Conseil et le public) et qui appuie l’évaluation approfondie de ses progrès vers l’atteinte de ses objectifs stratégiques.	Le Plan stratégique 2015-2020 prévoit la surveillance et la communication de rapports à l’échelle de l’organisation au moyen d’indicateurs qualitatifs et quantitatifs significatifs, ainsi que de résultats escomptés en matière de développement. Le Centre procède actuellement à l’élaboration et à la mise en œuvre d’un système qui lui permettra de recueillir et de regrouper des données pour mesurer le rendement et présenter des rapports en fonction de ses indicateurs de rendement.
Communication de l’information sur le rendement	Les rapports annuels présentent l’information clé sur le rendement à la direction de l’entité, au Conseil et au public.	De 2010 à 2015, le Centre a principalement communiqué de l’information qualitative sur le rendement dans ses rapports annuels : à l’interne, il a présenté un rapport sur le rendement général à l’intention de la haute direction et du Conseil des gouverneurs; à l’externe, il a présenté un rapport annuel à l’intention du public, dans lequel sont présentées les réalisations précises dans chaque programme. Ces rapports se fondaient principalement sur de l’information liée aux projets et à l’évaluation et n’étaient pas liés à des indicateurs définis préalablement pour les objectifs opérationnels ou stratégiques. Dans le cadre de la période de planification de 2015 à 2020, le Centre améliore ses rapports de rendement à l’intention des intervenants (interne et public) en présentant de l’information qualitative et quantitative au sujet de ses réalisations. Un lien sera établi entre ces rapports et les objectifs et les résultats en matière de développement présentés dans le Plan stratégique 2015-2020, une fois que les méthodes appropriées seront en place.

27. Nous avons constaté que le Centre n’avait pas intégré de façon systématique les objectifs et les risques liés aux projets de recherche à ses risques et objectifs stratégiques, ainsi qu’aux objectifs et aux risques à l’échelle des programmes. Or, une meilleure intégration est essentielle si le Centre veut remplir son mandat et atteindre ses objectifs, et affecter convenablement les ressources aux secteurs et aux projets ayant la plus grande incidence.

28. La planification stratégique est primordiale pour établir des objectifs à court terme et à long terme. Elle permet d’évaluer l’orientation de l’organisation et de l’adapter en fonction des risques et des défis qui se posent dans un milieu en constante évolution. Elle permet aussi de garantir la mise en œuvre des programmes conformément à l’orientation stratégique de l’organisation.

29. La gestion des risques est essentielle pour cerner et atténuer correctement les risques organisationnels importants. Il s’agit d’un processus qui nécessite une participation et une intégration à tous les niveaux de l’organisation. En 2015, dans le but de renforcer les méthodes de gestion des risques, le Centre a fait évaluer son programme de gestion des risques. Une recommandation a été faite dans le rapport d’évaluation afin d’établir une approche officielle et systématique pour intégrer l’identification et la gestion des risques ainsi que la communication des résultats à tous les niveaux de l’organisation. En janvier 2016, le Centre a amorcé l’exécution d’un plan d’action sur deux ans pour mettre en œuvre les recommandations formulées dans le rapport d’évaluation dans le but d’en arriver à une approche de gestion des risques systématique et coordonnée.

30. La conception de mesures de rendement appropriées permet à une organisation de surveiller avec exactitude les progrès réalisés vers l’atteinte de ses objectifs stratégiques. Les rapports sur le rendement permettent à une organisation de démontrer qu’il y a une reddition de comptes à tous ses intervenants. Pour rendre des comptes, il faut disposer de moyens et méthodes qui permettent de recueillir de l’information détaillée sur les activités de programme afin de surveiller les progrès accomplis vers l’atteinte des objectifs stratégiques. Au cours de la période visée par l’examen, le Centre exécutait la première année de son Plan stratégique 2015-2020. Il en était encore à l’étape de la conception et de la finalisation de ses rapports sur le rendement. Nous avons donc examiné les rapports sur le rendement de la période de planification quinquennale antérieure, soit la période allant de 2010 à 2015. Les nouveaux systèmes de rapport sur le rendement du Centre visent à fournir de l’information qualitative et quantitative sur les réalisations qui sont liées aux objectifs du Plan stratégique 2015-2020 et aux résultats en matière de développement.

31. Faiblesse — Établissement des attentes en matière de rendement — Le Centre n’a pas systématiquement intégré les activités prévues dans le cadre des projets aux activités prévues à l’échelle de l’organisation (et vice versa). Plus précisément, en ce qui concerne la mesure du rendement et la communication des résultats, les indicateurs de rendement utilisés pour évaluer les projets ne cadraient pas avec les indicateurs utilisés pour évaluer les objectifs stratégiques et n’appuyaient pas adéquatement ces indicateurs. En outre, les projets n’étaient pas assortis d’activités de mise en œuvre clairement définies pour appuyer les objectifs stratégiques du Centre. De plus, les risques cernés à l’échelle de l’organisation n’ont pas été systématiquement convertis en risques opérationnels et les risques associés aux projets n’ont pas été systématiquement consignés dans le profil de risques du Centre.

32. Cette faiblesse est importante parce qu’un décalage entre les objectifs organisationnels et les objectifs des projets entraîne le risque que l’information requise pour rendre compte des résultats obtenus en fonction des objectifs stratégiques puisse ne pas être disponible ou recueillie, ou que le profil de risques du Centre ne contienne pas tous les risques liés aux projets.

33. Recommandation — Le Centre de recherches pour le développement international devrait mettre en place une approche systématique pour intégrer son orientation stratégique, sa gestion des risques et ses méthodes de mesure du rendement et de communication des résultats à sa planification et à sa surveillance des projets. Cette approche devrait assurer la coordination et la communication de ces activités menées à l’échelle de l’organisation dans l’ensemble du Centre.

Réponse du Centre — Recommandation acceptée. Tous les projets de recherche appuyés par le Centre de recherches pour le développement international doivent correspondre à l’un ou à plusieurs des objectifs stratégiques du Centre, comme l’exigent les méthodes et procédures du Centre en vigueur. Si ce n’est pas le cas, les projets ne sont pas financés.

Chaque projet et programme doit cadrer avec l’orientation stratégique du Centre. En 2015, la direction a établi des plans de mise en œuvre pour les domaines de programme et les programmes, lesquels intégraient tous les objectifs du plan stratégique et les orientations stratégiques du Centre. Les plans de mise en œuvre pour les domaines de programme ont été approuvés par le Conseil des gouverneurs du Centre en 2015. Des plans de mise en œuvre détaillés pour les programmes seront révisés et approuvés par la direction avant septembre 2016.

La coordination et la communication des buts et des résultats visés par un programme en fonction des objectifs stratégiques peuvent être améliorées. À cette fin, la direction a conçu en 2015 de nouveaux processus et systèmes pour le Centre. Les résultats connexes sont communiqués dans le Rapport annuel sur le rendement du Centre.

L’évaluation et la gestion des risques sont des composantes essentielles de l’élaboration et de la mise en œuvre des projets. De tels systèmes, processus et contrôles pour l’évaluation des risques de projet conjugués à des systèmes et à des mesures de contrôle pour la gestion et l’évaluation des risques liés aux programmes, aux partenariats et aux centres de coût sont pleinement pris en compte dans le cadre de l’exercice annuel d’établissement du profil de risques du Centre.

En 2015, une évaluation du programme de gestion intégrée des risques du Centre a été menée. Cette évaluation a permis de recenser de nombreuses saines pratiques de gestion des risques, mais également de relever les secteurs à améliorer. Ainsi, la direction a rédigé un plan d’action, qui a été présenté au Comité des finances et de l’audit du Conseil des gouverneurs en février 2016, dans le but d’améliorer l’intégration des méthodes de gestion des risques. Ces travaux sont en cours et devraient être terminés d’ici la fin de 2018.

Gestion des projets de recherche et des accords de contribution

À l’exception d’une amélioration à apporter, le Centre disposait de bonnes méthodes de gestion des projets de recherche et des accords de contribution avec des bailleurs de fonds

Message général

34. Dans l’ensemble, nous avons constaté que le Centre de recherches pour le développement international disposait des moyens et méthodes pour gérer la mise en œuvre et l’exécution de ses programmes ainsi que pour gérer les processus de sélection, d’approbation, de suivi et d’établissement de rapports relativement aux projets de recherche et aux accords de contribution avec des bailleurs de fonds. Nous avons noté une faiblesse dans les évaluations des risques liés aux partenaires du secteur privé qui sont effectuées avant la conclusion d’accords de financement parallèle.

35. L’établissement d’indicateurs de rendement appropriés pour évaluer les programmes et les projets qui concordent avec les indicateurs stratégiques du Centre est essentiel pour permettre la mesure des résultats des projets et le suivi des progrès accomplis par rapport aux objectifs stratégiques. De plus, cela favorise la mise en œuvre efficace des programmes et des projets de recherche dans les pays en développement.

36. Une évaluation appropriée des risques liés aux partenaires éventuels avant la conclusion de tout accord est importante parce que le Centre peut ainsi recenser, évaluer et atténuer, si possible, les risques liés au fait de s’associer à ces partenaires, y compris les risques d’atteinte à la réputation.

37. Notre analyse à l’appui de cette constatation porte sur :

la sélection et la gestion des projets de recherche;
la sélection et le suivi des accords de contribution avec des bailleurs de fonds.

Contexte

38. Au cours de l’exercice 2014-2015, le Centre a déboursé 191 millions de dollars pour soutenir 733 projets de recherche réalisés par des institutions finançant des solutions à l’échelle locale et mondiale dans toutes les régions en développement. Au cours de l’exercice, de nouveaux projets pluriannuels ont été financés dans trois principaux domaines de programme : agriculture et environnement (36,3 %), science et innovation (9,5 %), et politique sociale et économique (50,4 %).

39. Dans son Plan stratégique 2015-2020, le Centre prévoit élargir encore davantage son assise de partenariats en l’enrichissant de bailleurs de fonds du secteur privé et émergents. Il espère ainsi diversifier les types de partenariats et de partenaires. Pour ce faire, le Centre a déterminé que la répartition équilibrée des ressources utilisées pour établir des programmes cofinancés et des programmes financés en parallèle sera essentielle à la mise en œuvre de la stratégie.

40. Les partenariats ont permis au Centre de mobiliser des ressources qui s’ajoutent à ses crédits parlementaires. Grâce à deux types de partenariats, le Centre a tiré parti de ses investissements dans la recherche pour le développement. Selon le modèle de cofinancement, le Centre reçoit et gère les fonds d’autres bailleurs de fonds destinés à la mise en œuvre de programmes précis, ainsi que ses propres fonds. Selon le modèle de financement parallèle récemment adopté, le Centre et un partenaire affectent tous les deux des ressources financières à un projet ou à un programme, et chaque bailleur de fonds gère les sommes qu’il a fournies. Ce modèle a offert de nouvelles occasions de collaboration avec les bailleurs de fonds du secteur privé et émergents.

Recommandation

41. Notre recommandation relativement au secteur examiné est présentée au paragraphe 45.

Analyse à l’appui de la constatation

42. La sélection et la gestion des projets de recherche — Nous avons constaté que le Centre disposait de processus rigoureux de sélection, d’approbation et de suivi des projets (voir la pièce 3).

Pièce 3 — La sélection et la gestion des projets de recherche

Moyens et méthodes	Critères	Principales constatations
Légende : Évaluation en fonction des critères établis Satisfait aux critères Satisfait aux critères, mais des améliorations s’imposent Ne satisfait pas aux critères
Mise en œuvre de programmes, et réalisation et financement des projets de recherche	Le Centre disposait de la capacité et des mécanismes nécessaires pour mettre en œuvre ses programmes, et réaliser et financer ses projets de recherche dans les pays en développement.	Le Centre, y compris ses bureaux régionaux qui assuraient le suivi des projets de recherche, disposait de la capacité et des mécanismes nécessaires pour mettre en œuvre et réaliser ses programmes et ses projets de recherche dans les pays en développement. Le Centre a défini et intégré systématiquement les rôles et les responsabilités liés à la mise en œuvre de programmes. Les bureaux régionaux ont réalisé et soutenu avec succès les projets de recherche dans les pays en développement.
Sélection et approbation de projets	Le Centre disposait de mécanismes de sélection de projets lui permettant, avant l’approbation d’un projet, de s’assurer que les objectifs de celui-ci cadraient avec les priorités stratégiques, et de recenser et d’analyser les risques liés au projet. Le Centre a conçu des indicateurs de rendement mesurables qui concourent à l’atteinte des objectifs de projet.	Les activités de sélection et d’approbation comprenaient des évaluations de projet, visant à recenser les risques propres au projet et proposer des mesures d’atténuation. Ces activités visaient également à déterminer si le projet cadrait avec les objectifs stratégiques et les priorités de programme du Centre. En collaboration avec chaque bénéficiaire des fonds, le Centre a établi les objectifs et les résultats attendus des projets de recherche. Il a accordé à ces éléments une importance primordiale lors du suivi et de l’évaluation du rendement des projets. Des activités de suivi normalisées et des rapports d’étape produits par les bénéficiaires des fonds ont permis au Centre de suivre le rendement des projets. Le Centre a modifié son suivi des projets en fonction de son évaluation des risques du projet et d’autres considérations administratives.
Suivi, reconduction et clôture des projets	Le Centre disposait de la capacité et des mécanismes nécessaires pour surveiller et maîtriser les risques des projets, le rendement des projets et la conformité aux accords et aux modalités des projets, ainsi que pour évaluer la nécessité de prolonger ou de mettre fin à certains projets. Des rapports sur les progrès accomplis et les résultats des projets ont été régulièrement présentés à la direction.	De façon continue, le Centre avait mis en place des moyens, y compris des modèles standards, pour documenter les éléments ci-dessous et produire des rapports afférents : les risques des projets; le rendement des projets; la conformité à l’accord et aux modalités se rattachant au projet; la nécessité de compléter ou de prolonger un projet, ou d’y mettre fin. Cette information a été résumée et communiquée régulièrement à la haute direction.

43. La sélection et le suivi des accords de contribution avec des bailleurs de fonds — Nous avons constaté que le Centre disposait de processus pour gérer et atténuer les risques liés aux partenariats de cofinancement et de financement parallèle. Toutefois, nous avons noté une faiblesse dans les processus d’évaluation des risques (notamment, le risque d’atteinte à la réputation) relatifs aux partenaires du secteur privé potentiels avant la conclusion d’accords de financement parallèle avec eux (voir la pièce 4).

Pièce 4 — La sélection et le suivi des accords de contribution avec des bailleurs de fonds

Moyens et méthodes	Critères	Principales constatations
Légende : Évaluation en fonction des critères établis Satisfait aux critères Satisfait aux critères, mais des améliorations s’imposent Ne satisfait pas aux critères
Sélection et approbation des bailleurs de fonds	Le Centre disposait de mécanismes de sélection des bailleurs de fonds qui lui ont permis d’évaluer si les objectifs des bailleurs de fonds cadraient avec le mandat et les priorités stratégiques du Centre ainsi que de recenser et d’évaluer les risques connexes avant l’approbation des accords de contribution.	Dans le cadre de ses processus de sélection et d’approbation des partenariats de cofinancement, le Centre a évalué les principaux risques et objectifs liés aux partenariats en fonction de son mandat, de ses objectifs et de ses priorités de programme. Les services juridiques du Centre ont examiné les accords de partenariat proposés pour le financement parallèle afin de s’assurer que le Centre était protégé si les modalités convenues n’étaient pas respectées. Le Centre élabore actuellement des moyens et des méthodes pour le financement parallèle afin de s’assurer que l’évaluation des risques et le suivi du rendement par rapport à ces accords sont effectués de façon systématique. Faiblesse Dans le contexte des nouveaux partenariats de financement parallèle, le Centre n’avait pas encore élaboré d’approche systématique pour recenser, évaluer et atténuer les risques liés aux organisations du secteur privé et aux bailleurs de fonds émergents du Sud* (notamment, le risque lié à la réputation) avant la conclusion de ce type d’accord.
Suivi, prolongation et résiliation d’accords de contribution avec des bailleurs de fonds	Les partenariats ont fait l’objet d’un suivi afin d’assurer la conformité aux modalités des accords et leur adéquation continue aux objectifs. Le Centre a fait preuve de diligence raisonnable lorsqu’il a prolongé ou résilié des accords.	Tous les programmes organisationnels et d’autres secteurs fonctionnels partageaient la responsabilité du suivi de la conformité aux accords de partenariat et du suivi de l’adéquation continue des partenariats au mandat, aux objectifs et aux priorités de programme du Centre. Ce suivi a été réalisé au moyen d’examens de rapports de suivi périodiques et de la visite de sites. De plus, des comités directeurs de partenariats, composés de représentants du Centre et de bailleurs de fonds, participaient également au suivi des programmes liés au partenariat et des projets. Le Centre disposait de mécanismes pour résilier les accords de partenariat, auxquels il a eu recours lorsqu’il a observé des écarts importants ou des cas de non-conformité aux modalités des accords.
Mesure des résultats des accords de contribution avec des bailleurs de fonds et production de rapports afférents	Le Centre a conçu des indicateurs de rendement mesurables qui concourent à l’atteinte des objectifs des accords. Des rapports sur les progrès accomplis et les résultats des partenariats ont été régulièrement présentés à la direction.	Des cadres de mesure du rendement ont été mis en place pour les partenariats de cofinancement importants afin d’assurer le suivi et l’évaluation des progrès accomplis vers l’atteinte des objectifs de partenariat. Par exemple, pour l’Initiative Think Tank (ITT), un cadre des résultats a été élaboré pour permettre à l’ITT de faire le suivi des progrès accomplis à l’échelle des bénéficiaires et du programme de partenariat. Nous avons noté que des indicateurs de rendement quantitatifs et qualitatifs, des cibles précises, des sources de données et des calendriers avaient été définis pour mesurer chaque objectif et chaque résultat attendu du partenariat. La direction et le Conseil des gouverneurs ont régulièrement reçu des rapports comportant de l’information à jour sur les progrès accomplis et les résultats des partenariats par rapport aux indicateurs de rendement. Les comités directeurs des partenariats ont régulièrement reçu des rapports sur les résultats des partenariats.
* Bailleurs de fonds émergents du Sud — Organisations de financement issues de pays autres que le Canada et les États-Unis ayant des économies à faible revenu ou à revenu moyen. Source : Centre de recherches pour le développement international

44. Faiblesse — Sélection et approbation des bailleurs de fonds — Le financement parallèle est un nouveau secteur de partenariat pour lequel le Centre n’a pas terminé d’élaborer des moyens et méthodes. Nous avons constaté qu’en collaborant avec des organismes du secteur privé et des bailleurs de fonds émergents du Sud, le Centre n’avait pas mis en place une approche systématique pour évaluer les partenaires et les risques (notamment, le risque d’atteinte à la réputation) auxquels il pourrait s’exposer en concluant un accord de financement parallèle avec eux. Le Centre pourrait donc être exposé à des risques potentiels, y compris le risque d’atteinte à sa réputation, s’il s’associait à un partenaire à la réputation douteuse.

45. Recommandation — Le Centre de recherches pour le développement international devrait établir une approche systématique pour évaluer les risques liés aux partenariats de financement parallèle avant la conclusion d’accords de ce type.

Réponse du Centre — Recommandation acceptée. Compte tenu de la complexité des accords de financement parallèle avec les nouveaux partenaires du secteur privé, la direction du Centre de recherches pour le développement international a mis sur pied l’an dernier un groupe de travail pour étudier la question. Le groupe de travail a pour mission :

de comprendre les approches utilisées par des organismes comparables pour évaluer et gérer le financement parallèle;
d’élaborer des définitions plus concrètes du financement parallèle;
d’adapter à la complexité du financement parallèle les systèmes, les processus et les contrôles en vigueur et reconnus du Centre pour l’évaluation des risques et l’approbation des partenariats de cofinancement.

Ces travaux sont en cours et devraient être terminés d’ici à la fin de septembre 2016.

Conclusion

46. À notre avis, compte tenu des critères établis, les moyens et les méthodes de gestion organisationnelle et de gestion des projets de recherche et des accords de contribution du Centre de recherches pour le développement international que nous avons examinés ne comportaient aucun défaut grave, à l’exception de celui relevé dans l’effectif du Conseil. Nous avons conclu que le Centre avait mis en œuvre ces moyens et méthodes tout au long de la période visée par l’audit d’une manière qui lui a fourni l’assurance raisonnable requise aux termes de l’article 131 de la Loi sur la gestion des finances publiques.

Événement postérieur

47. La section du présent rapport qui porte sur la gouvernance du Centre traite du défaut grave que nous avons relevé concernant l’effectif du Conseil des gouverneurs du Centre de recherches pour le développement international. En novembre 2015, le Conseil comptait seulement huit gouverneurs et les mandats de trois de ces gouverneurs venaient à échéance en juin 2016.

48. Le 14 juin 2016, la ministre du Développement international et de la Francophonie a annoncé la nomination d’un nouveau président du Conseil et de six nouveaux gouverneurs. Grâce à ces nominations, qui portent à 12 le nombre de membres du Conseil, celui-ci pourra atteindre en continu le quorum nécessaire et ainsi délibérer valablement.

À propos de l’audit

Le présent rapport de certification indépendant sur le Centre de recherches pour le développement international a été préparé par le Bureau du vérificateur général du Canada. Notre responsabilité consistait à exprimer :

une opinion, à savoir si, pendant la période visée par l’audit, il y avait une assurance raisonnable que les moyens et méthodes du Centre que nous avons sélectionnés aux fins de l’examen ne comportaient aucun défaut grave;
une conclusion sur la conformité du Centre, dans tous ses aspects importants, aux critères applicables.

En vertu de l’article 131 de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP), le Centre de recherches pour le développement international est tenu de mettre en œuvre, en matière de finances et de gestion, des moyens de contrôle et d’information et de faire appliquer des méthodes de gestion de manière à fournir l’assurance raisonnable que :

ses actifs sont protégés et contrôlés;
la gestion de ses ressources financières, humaines et matérielles est économique et efficiente;
ses activités sont menées avec efficacité.

De plus, aux termes de l’article 138 de la LGFP, le Centre est tenu de soumettre ces moyens et méthodes à un examen spécial au moins une fois tous les dix ans.

Tous les travaux dans le cadre du présent audit ont été réalisés à un niveau d’assurance raisonnable conformément aux normes de missions de certification de Comptables professionnels agréés (CPA) Canada, qui sont présentées dans le Manuel de CPA Canada – Certification.

Le Bureau applique la Norme canadienne de contrôle qualité 1 et, en conséquence, maintient un système de contrôle qualité exhaustif qui comprend des politiques et des procédures documentées en ce qui concerne la conformité aux règles de déontologie, aux normes professionnelles et aux exigences légales et réglementaires applicables.

Lors de la réalisation de nos travaux d’audit, nous nous sommes conformés aux règles sur l’indépendance et aux autres règles de déontologie du Code de déontologie de Comptables professionnels agréés du Canada et du Code des valeurs, d’éthique et de conduite professionnelle du Bureau du vérificateur général du Canada. Ces deux codes reposent sur les principes fondamentaux d’intégrité, d’objectivité, de compétence professionnelle et de diligence, de confidentialité et de conduite professionnelle.

Conformément à notre processus courant d’audit, nous avons obtenu ce qui suit de la direction :

la confirmation de sa responsabilité à l’égard de l’objet considéré;
la confirmation que les critères appliqués sont valables pour la mission;
la confirmation que les constatations figurant dans le présent rapport étaient fondées sur des faits;
la confirmation qu’elle nous a fourni toutes les informations dont elle a connaissance et qui lui ont été demandées ou qui pourraient avoir une incidence importante sur les constatations ou la conclusion contenues dans le présent rapport.

Objectif de l’audit

L’audit visait à déterminer si les moyens et les méthodes du Centre de recherches pour le développement international que nous avons sélectionnés aux fins de l’examen lui fournissaient l’assurance raisonnable que ses actifs étaient protégés et contrôlés, que ses ressources étaient gérées avec efficience et économie et que ses activités étaient menées avec efficacité.

Étendue et méthode

Notre audit a porté sur le Centre de recherches pour le développement international. Dans le cadre de nos travaux, nous avons examiné des documents et mené des entretiens avec des membres du Conseil des gouverneurs, de la haute direction et des employés du Centre. Nous avons également visité le bureau régional de New Delhi, examiné la documentation sur les projets, et nous nous sommes entretenus avec divers bénéficiaires de l’aide du Centre pour discuter de leurs travaux et observer leurs projets. Nous avons sélectionné un échantillon discrétionnaire de documents liés à des projets et les avons testés.

Les moyens et méthodes sélectionnés pour chacun des secteurs de l’audit sont présentés dans les pièces tout au long du rapport.

Dans le cadre de l’examen spécial, nous ne nous sommes fondés sur aucun travail d’audit interne.

Sources des critères

Les critères appliqués pour évaluer les moyens et méthodes sélectionnés sont présentés dans les pièces tout au long du rapport.

Gouvernance de la Société

Organisation de coopération et de développement économiques, Lignes directrices de l’OCDE sur le gouvernement d’entreprise des entreprises publiques, 2015

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Examen du cadre de gouvernance des sociétés d’État du Canada – Rapport au Parlement, 2005

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, La régie des sociétés d’État et autres entreprises publiques – Lignes directrices, 1996

The Institute of Internal Auditors, IPPF Practice Guide: Assessing Organizational Governance in the Private Sector, juillet 2012

The Institute of Internal Auditors, IPPF Practice Guide: Assessing Organizational Governance in the Private Sector, octobre 2014

Institut Canadien des Comptables Agréés, 20 questions que les administrateurs devraient poser sur la gouvernance des sociétés d’État, 2007

Institut Canadien des Comptables Agréés, 20 questions que les administrateurs devaient poser sur les risques, 2006