Introduction

Information générale

4.1 La Gendarmerie royale du Canada (GRC) est le service de police national du pays. Son mandat et ses activités sont régis par la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada. Ses employés sont déployés dans toutes les régions du pays (urbaines, rurales et éloignées) et dans 26 endroits ailleurs dans le monde. Des services de police fédérale sont fournis dans toutes les provinces et tous les territoires du pays. La GRC offre également des services de police aux 3 territoires, à 8 provinces, à plus de 150 municipalités et de 600 collectivités autochtones et à 3 aéroports internationaux. Elle emploie plus de 29 000 personnes (membres réguliers et civils, et fonctionnaires) réparties dans 15 divisions ainsi qu’à son quartier général situé à Ottawa.

4.2 En tant qu’organisme fédéral, la GRC doit établir et maintenir des programmes efficaces de santé et de sécurité au travail qui sont conformes aux politiques, aux normes et aux procédures du Conseil du Trésor. Il lui incombe aussi de créer un environnement de travail sain et sécuritaire afin de réduire les accidents du travail et les maladies professionnelles. Pour ce faire, la GRC met en œuvre des programmes et des services conçus pour favoriser la santé mentale de ses employés. Par exemple, elle exige que les membres affectés à des fonctions à haut risque subissent des évaluations de santé obligatoires et elle offre parfois des séances de verbalisation aux employés touchés après un incident critique. De plus, tous les employés de la fonction publique, y compris les membres de la GRC, peuvent bénéficier des Services d’aide aux employés du gouvernement fédéral. Cependant, ces services sont offerts à court terme, et ne sont pas expressément conçus pour répondre aux besoins complexes des membres de la GRC, notamment ceux des employés souffrant d’un traumatisme lié au stress opérationnel.

4.3 En mai 2014, la GRC a pris une importante mesure en lançant sa stratégie quinquennale en matière de santé mentale. Elle voulait ainsi favoriser un milieu de travail sain et sécuritaire sur le plan psychologique et mieux soutenir ses employés. Dans le cadre de cette stratégie, la santé mentale est définie comme suit : « Il s’agit d’un état de bien-être dans lequel la personne peut se réaliser, surmonter les tensions normales de la vie, accomplir un travail productif et fructueux et contribuer à la vie de sa communauté ».

4.4 Voici les objectifs de la Stratégie :

• entreprendre des démarches proactives pour aider les employés à maintenir leur santé mentale ou à l’améliorer;
• éliminer la stigmatisation associée aux problèmes de santé mentale au sein de la GRC;
• améliorer continuellement la gestion et l’examen des programmes et des services de santé mentale et de sécurité.

4.5 La Stratégie définit aussi cinq secteurs clés pour assurer une meilleure gestion des problèmes de santé mentale en milieu de travail :

• promotion;
• éducation;
• prévention;
• détection et intervention précoces;
• amélioration continue.

4.6 Bureaux des services de santé — Le bureau des services de santé de chaque division de la GRC est chargé d’aider les membres de la GRC à obtenir les services externes de santé psychologique et physique dont ils ont besoin. Ces bureaux n’offrent pas directement des soins de santé mentale. Il peut arriver que certaines divisions plus petites ou plus éloignées partagent avec une autre division un bureau des services de santé. Ainsi, les membres qui travaillent au Yukon sont desservis par le bureau des services de santé de Surrey, en Colombie-Britannique.

4.7 Les bureaux des services de santé emploient :

• des médecins-chefs (docteurs en médecine);
• des psychologues divisionnaires;
• des infirmiers;
• des facilitateurs en matière de retour au travail;
• des coordonnateurs en matière de mesures d’adaptation;
• du personnel de soutien administratif.

Les employés de ces bureaux collaborent étroitement avec les membres et leurs superviseurs en appliquant une méthode de gestion des dossiers médicaux fondée sur le travail d’équipe.

4.8 Les membres réguliers de la GRC peuvent faire appel aux bureaux des services de santé, peu importe si leur état est lié ou non à leur travail. Les membres civils peuvent bénéficier de ces services uniquement si leurs problèmes sont liés à leur travail. Pour tout autre problème, les membres civils ont droit aux mêmes services de santé que ceux offerts aux employés de la fonction publique. Aux termes de la Loi canadienne sur la santé, tous les habitants d’une province ou d’un territoire ont droit à des services de santé, y compris des soins de santé mentale, qui sont dispensés selon les modalités du régime d’assurance-maladie de leur province ou de leur territoire.

4.9 Les médecins-chefs ou les psychologues divisionnaires, ou les deux, sont chargés de ce qui suit :

• formuler à l’intention du commandant de la division ou du délégué chargé des services de santé et de sécurité au travail une recommandation sur l’état de santé des membres, à savoir si le problème de santé est lié à leur travail;
• recommander aux membres des services externes de soins de santé ou les orienter vers ces services;
• examiner les plans de soins et recommander leur approbation;
• examiner et réviser les évaluations de l’aptitude au travail;
• déterminer si les membres en congé de maladie sont prêts à réintégrer leurs fonctions ou s’ils devraient faire l’objet d’un renvoi pour des raisons médicales.

4.10 Même si la GRC n’offre pas directement de soins à ses membres, le médecin-chef est habilité à approuver au préalable des traitements et des services médicaux et il peut recommander l’approbation, le rejet ou la révision d’un plan de traitement. Ainsi, les médecins-chefs peuvent refuser ou réviser les plans de traitement proposés s’ils estiment qu’ils sont controversés ou non fondés sur des éléments probants, et qu’ils ne sont pas couverts par les programmes de prestations et de soins de santé de la GRC.

4.11 Anciens Combattants Canada — La GRC s’est associée à Anciens Combattants Canada pour offrir à ses membres, en service actif ou retraités, et à leurs familles, des programmes et des services plus spécialisés de santé mentale que ceux offerts par le système de soins de santé public. Anciens Combattants Canada a établi des partenariats avec les provinces pour créer des services spécialisés d’évaluation et de traitement des traumatismes liés au stress opérationnel, notamment l’état de stress post-traumatique. Ces cliniques sont financées par Anciens Combattants Canada, mais elles sont gérées et exploitées par les régies provinciales de santé. Après avoir été orientés vers un service, les membres de la GRC peuvent bénéficier des soins d’une clinique pour traumatismes liés au stress opérationnel. Anciens Combattants Canada a conclu des ententes avec 11 cliniques de consultations externes dans 8 provinces et 1 clinique de traitement en résidence à long terme. La GRC assume les coûts des soins offerts dans ces cliniques.

Objet de l’audit

4.12 Le présent audit visait à déterminer si les membres de la GRC avaient eu accès à des services de santé mentale qui répondaient à leurs besoins. Nous avons examiné certains programmes et services de santé mentale qui se rattachent à deux secteurs clés de la Stratégie en matière de santé mentale de la GRC (2014-2019) :

• détection et intervention précoces;
• amélioration continue.

4.13 Plus particulièrement, nous avons examiné la prestation des programmes, des activités et des services suivants :

• programme En route vers la préparation mentale;
• programme de soutien par les pairs;
• évaluations périodiques de santé;
• bureaux des services de santé (accueil et évaluation; recommandation de fournisseurs de soins externes ou orientation vers de tels fournisseurs; examen et approbation de plans de traitement; évaluations de l’aptitude au travail);
• programmes de prestations et de soins de santé de la GRC (traitement extérieur, notamment dans les cliniques pour traumatismes liés au stress opérationnel);
• gestion des cas d’invalidité (congé de maladie, retour au travail et renvoi pour des raisons médicales).

4.14 Dans le cadre de cet audit, nous avons utilisé l’échantillonnage représentatif pour examiner des dossiers médicaux de membres de la GRC afin de déterminer si ces membres avaient eu accès à un mécanisme de soutien qui était adapté à leurs besoins en matière de santé mentale. Nous avons aussi mené un sondage auprès des membres de la GRC qui étaient en service actif ou en congé de maladie.

4.15 Cet audit est important parce que les problèmes de santé mentale ont un effet direct sur le bien-être des membres de la GRC, de leurs collègues et de leurs familles. S’ils ne sont pas traités et gérés, les problèmes de santé mentale peuvent entraîner une augmentation de l’absentéisme, des conflits professionnels et du taux de roulement, une baisse de productivité et le recours accru aux prestations d’invalidité et de santé. Enfin, les problèmes de santé mentale des membres nuisent à la capacité de la GRC de servir et de protéger la population canadienne.

4.16 Nous n’avons pas examiné les progrès réalisés dans les autres secteurs clés de la Stratégie en matière de santé mentale de la GRC (c’est-à-dire la promotion, l’éducation et la prévention) et nous n’avons pas non plus audité le succès global de cette stratégie. Nous n’avons donc pas examiné si la GRC protégeait de façon proactive ses employés contre les répercussions des risques psychologiques dans le cadre des programmes mis en œuvre dans ces secteurs clés. Enfin, nous n’avons pas examiné expressément les causes des problèmes de santé mentale qui affectent les membres de la GRC.

4.17 Nous avons plutôt examiné les services en prenant comme point de départ le moment où un problème de santé mentale avait été détecté soit par le membre concerné soit par une autre personne (par exemple un superviseur ou un collègue) jusqu’au dénouement du dossier du membre.

4.18 La section intitulée À propos de l’audit, à la fin du présent rapport, donne des précisions sur l’objectif, l’étendue, la méthode et les critères de l’audit.

Constatations, recommandations et réponses

Répondre aux besoins en matière de santé mentale des membres de la GRC

Message général

4.19 Dans l’ensemble, nous avons constaté que la GRC n’avait pas répondu adéquatement aux besoins en matière de santé mentale de ses membres. La GRC a été l’un des premiers organismes fédéraux à lancer une stratégie en matière de santé mentale. Elle n’a cependant pas accordé la priorité à la mise en œuvre de sa stratégie, ni consacré les ressources humaines et financières nécessaires pour procéder à une mise en œuvre intégrale et efficace de celle-ci. Nous avons constaté que les nouveaux programmes de santé mentale visant à favoriser la détection et l’intervention précoces avaient été mis en œuvre en partie seulement et que la GRC ne leur avait pas alloué les fonds nécessaires. Nous avons aussi constaté que, même si 57 % des membres de la GRC avaient pu bénéficier facilement et en temps opportun des services de soutien en santé mentale dont ils avaient besoin, ce ne fut pas le cas pour un membre sur six (16 %). En effet, pour 27 % des cas que nous avons examinés, la GRC n’avait pas constitué de dossiers nous permettant de déterminer si les membres concernés avaient bénéficié de l’aide dont ils avaient eu besoin au moment voulu. Enfin, nous avons constaté que les superviseurs des membres et le personnel des services de santé ne s’étaient pas acquittés de leur responsabilité visant à aider les membres qui reprenaient le travail après une absence liée à des problèmes de santé mentale. Ainsi, un membre sur cinq ayant sollicité l’aide d’un bureau des services de santé pour des problèmes de santé mentale n’est pas retourné au travail ou a fait l’objet d’un renvoi pour des raisons médicales.

4.20 Ces constatations sont importantes parce que la force de la GRC provient de ses membres. Si elle ne gère pas efficacement les problèmes de santé mentale de ses membres et ne s’acquitte pas de ses responsabilités pour aider les membres à retourner au travail, ceux-ci auront de la difficulté à remplir leurs fonctions, ce qui pourrait miner leur confiance envers la GRC et réduire l’efficacité de l’organisme.

4.21 Pour remplir son mandat de servir et de protéger la population canadienne, la GRC doit s’assurer que ses membres sont aptes au travail. Même si elle s’attend à ce que ses employés prennent soin de leur propre santé pour rester aptes au travail, elle a lancé sa Stratégie en matière de santé mentale en vue de détecter dès les premiers signes les problèmes de santé mentale et d’intervenir rapidement avant qu’ils ne deviennent insurmontables et n’empêchent les membres de faire leur travail. Dans certains cas, des membres doivent être dispensés de leurs fonctions pour suivre un traitement. La GRC doit alors s’assurer de répondre aux besoins des membres qui reviennent travailler après avoir été jugés aptes au travail une fois leur traitement terminé.

4.22 Pour favoriser le rétablissement et le retour au travail de ses membres, la GRC applique une approche fondée sur le travail d’équipe. Le personnel des services de santé est, en premier lieu, responsable de la santé au travail des membres et doit donc :

• évaluer les besoins médicaux des membres et leur aptitude au travail;
• examiner la disponibilité d’un traitement médical approprié et son application;
• évaluer les facteurs physiques, psychologiques et médicaux qui entravent le rétablissement et le retour au travail des membres;
• collaborer avec les membres et leurs superviseurs pour apporter le soutien nécessaire aux membres pendant leur congé de maladie et lorsqu’ils sont prêts à revenir au travail;
• documenter les activités de gestion des dossiers;
• protéger la confidentialité des renseignements consignés dans les dossiers des membres.

4.23 Pour favoriser le retour au travail des membres de la GRC après un congé de maladie, le commandant ou le superviseur des membres concernés est tenu de :

• favoriser un dialogue franc avec les membres;
• veiller à ce que toutes les absences pour des raisons de maladie ou de blessure soient consignées dans le système de gestion des absences;
• transmettre les dossiers des membres aux facilitateurs en matière de retour au travail ou aux gestionnaires des dossiers d’invalidité;
• déterminer les mesures d’adaptation possibles au sein du milieu de travail;
• contribuer à l’établissement de plans d’adaptation.

4.24 La Stratégie en matière de santé mentale de la GRC indique que les personnes aux prises avec des problèmes de détresse psychologique ou une dysfonction légère peuvent faire face à ces problèmes psychologiques dès les premiers signes si elles obtiennent un soutien adéquat. Ces personnes sont plus susceptibles de surmonter leurs problèmes lorsqu’elles reçoivent une aide professionnelle de fournisseurs de soins de santé ou sont épaulées par leurs collègues. Il est donc primordial que les membres de la GRC puissent bénéficier rapidement de services adéquats afin qu’ils puissent continuer de s’acquitter de leurs fonctions. La Stratégie indique aussi que l’intervention d’un superviseur lorsqu’un problème de santé mentale est détecté chez un employé joue un rôle clé dans l’intervention précoce et, par conséquent, dans l’accès en temps opportun à des programmes et services de santé mentale.

4.25 Le processus de soutien ne prend pas fin dès qu’un membre bénéficie des services de santé mentale. Pour que la gestion des invalidités soit efficace, les bureaux des services de santé doivent disposer de ressources adéquates. Les membres de la GRC ont en effet besoin d’information, de suivis et de mesures de soutien pour se rétablir et retourner au travail dans les meilleurs délais. Le personnel des services de santé et les superviseurs des membres doivent comprendre leurs rôles et responsabilités au sein de l’équipe de gestion de cas et s’en acquitter.

4.26 En septembre 2016, la GRC estimait qu’environ 900 de ses membres réguliers et civils étaient en congé de maladie. Nous avons demandé aux représentants de la GRC s’ils savaient combien de ces quelque 900 membres étaient en congé de maladie en raison de problèmes de santé mentale. Ils n’ont pas pu nous répondre, car la GRC ne recueille pas d’information à ce sujet et n’en fait pas rapport. Ils ont expliqué que pour obtenir cette information, il aurait fallu passer en revue manuellement les dossiers papier de tous les membres concernés.

La GRC n’a pas suffisamment financé les nouveaux programmes de détection et d’intervention précoces, ce qui a occasionné des retards et un manque d’uniformité

4.27 Nous avons constaté que les nouveaux programmes visant à favoriser la détection et l’intervention précoces n’étaient pas mis en œuvre uniformément par toutes les divisions. La GRC a posé un geste important en lançant sa Stratégie en matière de santé mentale, mais elle n’a pas élaboré de plan d’activités ni alloué des ressources humaines et financières suffisantes pour appuyer la mise en œuvre des nouveaux programmes. De fait, les employés chargés de les mettre en œuvre ont dû le faire en plus d’exécuter leurs tâches habituelles, d’où la difficulté qu’ils ont eue à soutenir ces nouvelles initiatives en matière de santé mentale. Résultat, la mise en œuvre a été retardée. De plus, les superviseurs n’avaient pas toujours pris les mesures qui s’imposaient pour intervenir lorsqu’ils étaient informés de problèmes affectant le rendement au travail ou le bien-être de leurs employés. Nous avons constaté que les superviseurs avaient besoin de formation additionnelle sur leurs rôles et responsabilités à l’égard du soutien à apporter aux membres.

4.28 Notre analyse à l’appui de cette constatation rend compte de ce que nous avons examiné et porte sur :

• la mise en œuvre des nouveaux programmes de santé mentale;
• les ressources allouées aux nouveaux programmes de santé mentale;
• le soutien apporté par les superviseurs.

4.29 Cette constatation est importante parce que l’un des objectifs de la Stratégie en matière de santé mentale de la GRC est de détecter les problèmes de santé mentale dès les premiers signes et d’intervenir lorsque :

• les problèmes ne sont pas encore insurmontables;
• les employés peuvent encore s’acquitter de leurs fonctions habituelles.

Faute de bénéficier rapidement d’un soutien, les membres qui demandent de l’aide pourraient ne pas être en mesure de poursuivre leur travail ou de réintégrer leurs fonctions normales. Or, tant qu’un membre est en congé de maladie, son poste, même s’il est vacant, ne peut être pourvu. Le nombre de membres en congé de maladie constitue donc une lacune dans la capacité de la GRC de remplir son mandat.

4.30 Si les membres ont le sentiment que leurs collègues qui demandent de l’aide ne sont pas en mesure de continuer de s’acquitter de leurs fonctions habituelles, ils peuvent croire que demander de l’aide pour des problèmes de santé mentale pourrait nuire à leur carrière. Les membres peuvent alors tenter de dissimuler leurs problèmes de santé mentale, ce qui pourrait nuire à la capacité organisationnelle de la GRC de s’acquitter de son mandat et, éventuellement, compromettre la sécurité des membres de la GRC et de la population canadienne qu’ils sont chargés de protéger.

4.31 Notre recommandation relativement au secteur examiné est présentée au paragraphe 4.43.

4.32 Ce que nous avons examiné — Nous avons examiné si les nouveaux programmes conçus pour favoriser la détection et l’intervention précoces sélectionnés aux fins de l’audit avaient été mis en œuvre comme prévu dans toutes les divisions.

4.33 Nous avons également réalisé un sondage auprès de 22 237 membres réguliers et civils de la GRC qui étaient en service actif aux quatre coins du pays. Nous avons reçu 6 769 réponses, ce qui représente un taux de réponse de 30 %. Nous avons aussi mené le sondage auprès de 828 autres membres qui étaient en congé de maladie et avons reçu 261 réponses, ce qui représente un taux de réponse de 31 %.

4.34 La mise en œuvre des nouveaux programmes de santé mentale — La GRC a lancé sa Stratégie en matière de santé mentale en mai 2014. Cette stratégie visait à améliorer la gestion des problèmes de santé mentale, plus particulièrement en aidant de manière proactive les employés à maintenir leur santé mentale ou à l’améliorer, en éliminant la stigmatisation et en améliorant continuellement la gestion des programmes de santé mentale. Lors du lancement de la Stratégie, la GRC a présenté les initiatives ci-après qui ont été conçues pour favoriser la détection et l’intervention précoces :

• le programme En route vers la préparation mentale;
• le programme de soutien par les pairs.

Même si nous n’avons pas examiné les progrès réalisés dans les autres secteurs clés de la Stratégie, c’est-à-dire la promotion, l’éducation et la prévention, nous tenons à souligner les efforts déployés par la GRC à cet égard.

4.35 Le programme En route vers la préparation mentale a été lancé en 2014 sous la forme de formations obligatoires pour tous les superviseurs et employés. Ces ateliers visaient à aider les superviseurs à détecter les problèmes de santé mentale de leurs employés et à intervenir. Le programme de soutien par les pairs, qui a été lancé la même année, prévoyait la désignation de membres à titre de coordonnateurs chargés de recruter et de former des conseillers bénévoles pouvant prêter une oreille attentive à leurs collègues et leur donner de l’information sur les services disponibles. Ces conseillers n’évaluaient pas l’état des membres, ne leur apportaient pas un suivi psychologique, et ne les orientaient pas vers des traitements. Nous avons constaté que la GRC n’avait pas consacré suffisamment de ressources à ces initiatives et qu’elle ne les avait pas mises en œuvre uniformément ou entièrement dans toutes les divisions.

4.36 Nous avons constaté que le programme En route vers la préparation mentale n’avait été mis en œuvre qu’en partie seulement, et ce, même s’il était obligatoire, et que les employés qui animaient les ateliers le faisaient dans le cadre de leurs fonctions à temps plein. La GRC prévoyait que tous ses employés auraient suivi cette formation d’ici avril 2017. Au moment de notre audit, nous avons cependant constaté que la GRC n’avait pas encore offert cette formation à tous les formateurs, et qu’à peine plus d’un tiers de ses employés avait suivi la formation.

4.37 Nous avons aussi constaté que la GRC n’avait pas consacré suffisamment de ressources au programme de soutien par les pairs. Certaines divisions ont ainsi réussi à recruter des conseillers bénévoles, alors que d’autres n’en avaient aucun.

4.38 Les ressources allouées aux nouveaux programmes de santé mentale — Nous avons constaté que la GRC n’avait pas élaboré de plan d’activités ni alloué de ressources suffisantes pour appuyer la mise en œuvre de sa nouvelle Stratégie en matière de santé mentale. Nous avons demandé à la GRC de nous communiquer des renseignements sur les modalités d’affectation des ressources aux programmes et services de santé mentale. Les représentants de l’organisme nous ont indiqué qu’ils ne pouvaient pas confirmer combien d’argent avait été dépensé à cet égard, parce que la GRC n’avait pas de listes détaillées de ses dépenses ventilées par éléments pour effectuer un suivi. Par ailleurs, puisque ce sont les employés qui ont assuré la prestation du programme En route vers la préparation mentale et du programme de soutien par les pairs dans le cadre de leurs fonctions à temps plein, la GRC n’a pas fait un suivi des coûts.

4.39 Nous avons aussi constaté que les bureaux des services de santé de toutes les divisions manquaient de ressources. Ils n’avaient pas les moyens nécessaires pour bien gérer les dossiers de chaque membre et veiller à ce que tous les membres bénéficient de l’aide dont ils avaient besoin. Par exemple, un examen de programme mené en 2015 dans l’une des plus importantes divisions de la GRC a révélé qu’il y avait une pénurie importante de moyens dans les bureaux des services de santé, ce qui nuisait à la prestation des services. La GRC n’a pourtant pas augmenté le financement ou la capacité de la division pour remédier à cette lacune.

4.40 Par ailleurs, la pénurie de personnel dans trois bureaux des services de santé a créé des arriérés dans l’examen de centaines d’évaluations périodiques de santé. La GRC procède à ces évaluations à une fréquence variant de un an à trois ans pour vérifier l’aptitude au travail de chacun de ses membres. Comme ils contribuent à la détection de problèmes de santé mentale, ces évaluations constituent un outil de détection précoce. Vu les arriérés, il y avait un risque que la GRC n’intervienne pas tant qu’un médecin-chef n’avait pas examiné le formulaire d’évaluation. Il y avait aussi un risque que certains membres ne puissent pas remplir les nouvelles fonctions qui leur étaient assignées, recevoir un traitement en santé mentale ou réintégrer leurs fonctions en raison d’un retard dans l’examen des évaluations.

4.41 Nous avons constaté que cette pénurie de ressources au sein de la GRC, conjuguée à une forte demande de services, aux arriérés et à la frustration des membres, créait un milieu de travail stressant pour le personnel des services de santé. De plus, les bureaux des services de santé ont trouvé difficile de recruter et de maintenir en poste des médecins et des professionnels de la santé mentale qualifiés.

4.42 En 2015, la GRC a procédé à une réaffectation du personnel des services de santé au sein de toutes ses divisions afin de permettre l’examen des évaluations psychologiques des candidats à des postes au sein de l’organisme. Le personnel, qui manquait déjà de ressources, a eu encore moins de temps pour gérer les dossiers des membres et répondre à leurs besoins en matière de santé mentale. En décembre 2016, la GRC nous a fait savoir qu’elle s’employait à confier en sous-traitance les examens afin de permettre au personnel des services de santé de se concentrer sur la gestion des dossiers des membres.

4.43 Recommandation — La Gendarmerie royale du Canada devrait soutenir la mise en œuvre intégrale des programmes et des services qui appuient sa Stratégie en matière de santé mentale de 2014-2019, en élaborant un plan d’activités destiné à orienter les travaux pendant les deux dernières années de la mise en œuvre de la Stratégie.

Réponse de la GRC — Recommandation acceptée. Quand la Stratégie en matière de santé mentale de la GRC a été lancée en 2014, elle exigeait entre autres qu’un plan d’action soit établi chaque année afin d’indiquer les éléments de la Stratégie qui seraient ciblés de façon particulière pendant la période visée, les activités qui seraient entreprises à leur égard et les dates d’achèvement prévues. Comme le plan d’action annuel ne fait pas état des besoins en ressources, la GRC le transformera en un plan d’activités conçu exprès pour orienter les travaux de mise en œuvre pendant les deux dernières années de la Stratégie. Ce plan d’activités énoncera clairement les besoins en ressources, mettra en évidence les priorités, expliquera les risques pour la mise en œuvre intégrale de la Stratégie et décrira les mesures qui seront prises afin de les atténuer. Il sera dressé d’ici juin 2017.

4.44 Le soutien apporté par les superviseurs — Nous avons constaté que les superviseurs n’avaient pas toujours pris les mesures requises pour intervenir lorsqu’ils étaient informés de problèmes affectant le rendement au travail ou le bien-être de leurs employés. Au cours de notre audit, la GRC nous a informés qu’elle avait lancé le Système d’intervention rapide national en janvier 2016. Ce système relève les problèmes pouvant nuire au rendement au travail ou au bien-être des membres en service actif de la GRC. Il appuie donc l’objectif d’intervention rapide de la Stratégie. Le système balaye les rapports d’incident, comme les allégations de mauvaise conduite ou de harcèlement, les plaintes du public et les collisions avec des voitures de police. Il produit un avis s’il détecte 3 incidents ou plus au cours d’une période de 12 mois. Les responsables du programme communiquent alors avec la division du membre concerné pour l’informer qu’elle doit prendre une mesure non disciplinaire.

4.45 Même si la mise en œuvre du système venait à peine de commencer, la GRC a produit un bilan des progrès en octobre 2016. Selon ce dernier, de nombreux superviseurs n’avaient rien fait lorsqu’ils avaient été avisés qu’une intervention s’imposait auprès des membres. Les superviseurs n’ont rencontré que 199 des 349 membres concernés (57 %). Le bilan a aussi révélé que les superviseurs fermaient les dossiers des employés trop rapidement, et ce, sans avoir discuté avec les membres concernés ni fourni de motifs valables pour appuyer leur décision. Il y était donc proposé de déployer des efforts supplémentaires pour sensibiliser les superviseurs à leurs rôles et responsabilités.

4.46 L’objectif du Système d’intervention rapide national est compromis si les superviseurs ne prennent pas les mesures qui s’imposent lorsqu’ils apprennent que des problèmes pourraient affecter le rendement au travail ou le bien-être de leurs employés. Ce qui est encore plus important, c’est que cette situation ne favorise pas l’atteinte de l’objectif de la Stratégie en matière de santé mentale de la GRC, qui est de détecter précocement les problèmes et d’intervenir rapidement, et que l’occasion d’offrir de l’aide à des personnes qui pourraient en avoir besoin n’est pas saisie.

4.47 Vu le manque de soutien accordé par les superviseurs à la détection et à l’intervention précoces, il y a lieu de croire qu’il reste encore du travail à faire pour sensibiliser les dirigeants à la santé mentale et à leurs rôles et responsabilités à l’égard de l’aide qu’ils doivent apporter à leurs employés. Le programme En route vers la préparation mentale a été conçu pour offrir de la formation à ce sujet, mais il n’a pas été entièrement mis en œuvre.

Les bureaux des services de santé de la GRC n’ont pas permis à tous les membres d’accéder en temps opportun à un traitement en santé mentale ni fourni des services de manière uniforme

4.48 Nous avons constaté que les bureaux des services de santé de la GRC avaient aidé de nombreux membres (57 %) à recevoir en temps opportun le traitement en santé mentale en consultation externe dont ils avaient besoin, mais qu’ils n’avaient pas répondu aux besoins de tous les membres. Dans 16 % des cas, les membres n’ont pas eu accès à des soins en temps opportun. Pour les 27 % restants, le personnel des services de santé n’avait pas consigné en dossier l’information nécessaire à la gestion des dossiers, ce qui fait que nous n’avons pas pu déterminer si ces membres avaient reçu le soutien en santé mentale dont ils avaient besoin au moment opportun.

4.49 Nous avons aussi constaté que les services de santé mentale offerts variaient d’une division à une autre. La possibilité de bénéficier d’un traitement et la nature même du traitement dépendaient des divisions auxquelles les membres appartenaient. Selon notre sondage réalisé auprès des membres, plus de la moitié des répondants en congé de maladie et un quart des répondants en service actif s’inquiétaient de la possibilité d’accéder facilement et en temps opportun aux programmes et aux services de santé mentale dont ils avaient besoin.

4.50 Notre analyse à l’appui de cette constatation rend compte de ce que nous avons examiné et porte sur :

• l’accès aux traitements en santé mentale en consultation externe;
• l’uniformité des services.

4.51 Cette constatation est importante parce que les membres de la GRC doivent se sentir soutenus par leur organisme. Ils doivent pouvoir accéder facilement et en temps opportun à un traitement en santé mentale pour atténuer le risque qu’ils ne puissent plus accomplir leurs tâches habituelles et pour réduire la durée de leurs absences. L’absentéisme coûte cher à la GRC en plus de compromettre sa capacité de servir la population canadienne.

4.52 Les membres de la GRC doivent savoir que, peu importe leur division d’affectation, ils peuvent bénéficier de l’aide en santé mentale dont ils ont besoin. Ils doivent aussi savoir que les responsables de la GRC appliquent les politiques et les procédures de manière uniforme. Autrement, il y a un risque que les membres d’une division reçoivent de l’aide en temps opportun leur permettant de retourner au travail, alors que ceux d’une autre division ne profitent pas du même service et ne puissent pas, en fin de compte, reprendre leur travail.

4.53 Il est important que la GRC surveille et documente si les membres reçoivent en temps opportun les traitements en santé mentale dont ils ont besoin. Cette information est nécessaire pour évaluer si un membre a reçu l’aide dont il avait besoin pour se rétablir et retourner au travail. Cette information est également importante pour planifier les mesures d’amélioration continue de la prise en charge de la santé mentale des membres. Si la GRC ne documente pas les modalités de gestion des problèmes de santé mentale de ses membres, elle s’expose à des risques liés à la santé au travail, à ses obligations juridiques et aux relations de travail.

4.54 Notre recommandation relativement au secteur examiné est présentée au paragraphe 4.74.

4.55 Ce que nous avons examiné — Nous avons examiné si les membres de la GRC en service actif et en congé de maladie avaient eu accès facilement et en temps opportun aux programmes et aux services de santé mentale dont ils avaient besoin. Plus particulièrement, nous avons examiné si le personnel des bureaux des services de santé avait aidé les membres à accéder, sans retard déraisonnable, aux traitements en santé mentale dont ils avaient besoin, ce qui suppose que les membres aient reçu de l’information sur les programmes et les services offerts, sur les personnes à joindre et sur les mesures à prendre pour obtenir de l’aide. Nous avons aussi examiné si les bureaux des services de santé avaient offert les services de manière uniforme et suivi les politiques et les procédures établies.

4.56 L’accès aux traitements en santé mentale en consultation externe — Nous avons examiné si les bureaux des services de santé mentale de la GRC avaient appliqué les politiques et procédures de manière uniforme, y compris les normes de service. À l’aide d’un échantillonnage aléatoire et représentatif, nous avons examiné 51 dossiers médicaux (de 46 membres réguliers et de 5 membres civils) pour déterminer si ces personnes avaient bénéficié facilement et en temps opportun des services de santé mentale dont elles avaient besoin. Nous avons aussi examiné l’information pertinente consignée dans les systèmes électroniques de gestion des dossiers.

4.57 Nous avons constaté que les bureaux des services de santé de la GRC n’avaient pas de normes de service régissant les services de santé mentale. Par conséquent, le personnel ne savait pas quelles directives il devait suivre pour offrir les services, et les employés de la GRC n’avaient aucun moyen formel d’évaluer s’ils bénéficiaient des services dans un délai raisonnable.

4.58 Après avoir examiné les 51 dossiers retenus, nous avons constaté que 29 membres (57 %) avaient accédé facilement et en temps opportun à un traitement en santé mentale. Dans un cas, par exemple, un membre a pu rencontrer un employé des services de santé le jour suivant sa demande de rendez-vous, recevoir la liste des professionnels en santé mentale et joindre un praticien indépendant en l’espace d’une semaine. Dans un autre cas, un membre a demandé de l’aide en santé mentale et a été dirigé vers un praticien dans un délai d’une semaine. Nous avons aussi constaté que, dans trois cas, les demandes de traitement additionnel avaient été approuvées dans la semaine qui a suivi la demande. Malgré l’absence de normes de service, ces délais de réponse étaient, à notre avis, raisonnables.

4.59 Les résultats de notre examen des dossiers médicaux révèlent que le manque de ressources n’a pas empêché le personnel des services de santé mentale de renseigner de nombreux membres sur les programmes et les services offerts et de permettre aux membres d’accéder facilement et en temps opportun à un traitement en santé mentale.

4.60 Cependant, ce ne sont pas tous les membres qui ont vu leurs besoins satisfaits. Dans huit cas (16 %), il y a eu des retards dans les évaluations initiales et les approbations de traitement par les bureaux des services de santé, ou dans la poursuite des traitements. Ces retards ont privé les membres d’un accès rapide et facile à un traitement en santé mentale. Par exemple, dans son évaluation périodique de santé, un membre a mentionné qu’il avait besoin d’un traitement en santé mentale, mais rien dans le dossier n’indiquait que le personnel des services de santé avait répondu à ce besoin. Ce membre n’a été vu par un professionnel de la santé mentale que six mois plus tard. Dans ce même cas, les approbations de traitements additionnels ont pris entre un et trois mois. Dans deux autres cas, le traitement des membres souffrant d’un problème de santé mentale a été retardé de plus d’une année.

4.61 Dans 14 cas (27 %), nous n’avons pas pu vérifier si les membres avaient pu accéder facilement et en temps opportun à des services de santé mentale parce que leurs dossiers ne renfermaient pratiquement aucune information. Nous aurions dû y retrouver, par exemple, les renseignements suivants :

• quand et comment le besoin de traitement pour le membre avait été identifié;
• quand les demandes et les approbations de traitement avaient eu lieu;
• quand et comment le membre avait eu accès au traitement.

Selon les politiques de la GRC, cette information doit être consignée, mais elle ne se trouvait dans aucun des systèmes d’information. Par conséquent, nous n’avons pas été en mesure de déterminer si les membres concernés avaient reçu l’aide dont ils avaient eu besoin au moment voulu.

4.62 Notre examen des dossiers a montré que de nombreux membres avaient accédé facilement et en temps opportun à un traitement. Cependant, cela n’a pas été le cas pour un membre sur six (16 %) et, dans 27 % des cas, nous n’avons pas pu le vérifier. Notre sondage auprès des membres de la GRC en service actif et en congé de maladie a révélé que les répondants s’inquiétaient de la possibilité d’accéder facilement et en temps opportun à un traitement.

4.63 D’après les résultats de notre sondage, 54 % des répondants en congé de maladie ont affirmé ne pas pouvoir accéder facilement aux services et aux programmes de santé mentale s’ils en avaient besoin. De même, 51 % des répondants qui étaient en congé de maladie et 25 % de ceux qui étaient en service actif ont affirmé ne pas pouvoir accéder en temps opportun aux services et aux programmes de santé mentale s’ils en avaient besoin. À notre avis, le manque d’uniformité de la GRC dans la mise en œuvre de ses nouveaux programmes de santé mentale a pu alimenter cette perception et éclipser les expériences positives (voir la pièce 4.1).

4.64 L’uniformité des services — La GRC ne fournit pas de traitements aux membres, mais elle leur recommande des fournisseurs de soins externes ou les oriente vers eux. Selon le Manuel des Services de santé de la GRC, les bureaux des services de santé ont la responsabilité de dresser et de mettre à jour une fois par année des listes de fournisseurs de soins. Ils ne sont toutefois pas tenus de publier ces listes. Nous avons demandé au bureau des services de santé de chaque division de nous fournir sa liste et de décrire comment il la compile et la communique aux employés. Cinq divisions ont produit une liste, mais ont donné peu d’explications sur leur façon d’y inscrire ou d’y en retirer des fournisseurs ou sur la manière dont elles la communiquaient aux employés. Les cinq autres divisions ont expliqué qu’elles n’avaient pas préparé de liste. Dans certains cas, les membres ont pu choisir eux-mêmes leur fournisseur de soins. Vu ce manque d’uniformité et de transparence, il était difficile pour les membres de déterminer les fournisseurs disponibles, de savoir si les fournisseurs avaient été recommandés par le bureau des services de santé et de connaître la raison pour laquelle ils étaient recommandés ou non.

4.65 Selon la politique de la GRC, il incombe au médecin-chef d’examiner et de réviser l’évaluation de l’aptitude au travail d’un membre, et de recommander ou non le retour au travail de celui-ci. Il peut recommander le rejet ou la révision d’un plan de traitement s’il est jugé discutable ou non fondé sur des éléments probants et n’est pas couvert par les programmes de prestations et de soins de santé de la GRC.

4.66 Nous avons constaté que la politique était appliquée selon diverses approches. Au sein d’une division, les plans de traitement en consultation externe étaient régulièrement rejetés simplement pour que les membres reprennent le travail le plus rapidement possible après un congé de maladie. Par conséquent, la division a vu le nombre des membres en congé chuter de plus de la moitié entre novembre 2015 et mai 2016, passant ainsi de 61 à 27. Environ la moitié des 34 membres qui n’étaient plus en congé ont recommencé à travailler d’une façon ou d’une autre, tandis que les autres ont opté de quitter la GRC pour des raisons médicales.

4.67 Dans une autre division, nous avons constaté que l’approche préconisée pour appliquer la politique et favoriser le retour au travail des membres était différente et privilégiait un modèle fondé sur la confiance et le soutien. Par exemple, certains membres en congé de maladie avaient le choix d’être jumelés à un autre membre pendant qu’ils reprenaient graduellement leurs pleines fonctions. Cette approche visait à réduire le nombre d’employés en congé de maladie, tout en prenant le temps nécessaire pour répondre aux besoins de ces derniers en matière de santé mentale.

4.68 Nous avons demandé aux divisions si elles surveillaient les résultats de leurs approches afin de déterminer si elles permettaient de répondre aux besoins des membres en matière de santé mentale. Les divisions ont répondu qu’elles n’avaient pas encore mis en place de processus leur permettant de recueillir, de surveiller et de communiquer les résultats de manière systématique.

4.69 Ce manque d’uniformité dans les approches adoptées par les divisions, conjugué à l’absence d’information montrant que les différentes approches répondaient aux besoins des membres en matière de santé mentale, pourrait bien miner la confiance des membres envers la GRC.

4.70 Nous avons aussi constaté des incohérences relatives à l’orientation de membres vers les cliniques pour traumatismes liés au stress opérationnel d’Anciens Combattants Canada. D’après notre examen des dossiers, 33 membres souffraient d’un traumatisme lié au stress opérationnel, comme le syndrome de stress post-traumatique. Or, nous avons constaté que seulement 12 d’entre eux (36 %) avaient été orientés vers une clinique pour traumatismes liés au stress opérationnel. Nous avons aussi constaté que certaines divisions dirigeaient presque tous les membres concernés vers ces cliniques, tandis que d’autres n’y avaient dirigé aucun membre.

4.71 Dans le cadre de nos entretiens avec le personnel des services de santé et les représentants des cliniques pour traumatismes liés au stress opérationnel d’Anciens Combattants Canada, nous avons appris que la décision d’orienter un membre vers une clinique traitant ce genre de traumatisme dépendait de plusieurs facteurs, notamment la disponibilité du fournisseur externe et la capacité de traiter la personne visée. Les représentants nous ont aussi indiqué que l’issue des demandes en vue de diriger une personne vers une clinique pour traumatismes liés au stress opérationnel pouvait dépendre de la qualité de la relation professionnelle entre le personnel du bureau des services de santé et la clinique.

4.72 De plus, nous avons constaté que l’accès aux services de santé mentale des membres des régions rurales et éloignées variait et qu’il dépendait de l’endroit où ils vivaient. Les représentants de deux cliniques pour traumatismes liés au stress opérationnel d’Anciens Combattants Canada ont affirmé que les cliniques s’employaient à améliorer l’accès aux services de santé mentale pour ces membres grâce à des technologies telles que les services de télésanté mentale prodigués par vidéoconférence. Le personnel des services de santé de la GRC nous a indiqué que les membres pouvaient, au besoin, être transportés vers un centre urbain pour recevoir leur traitement.

4.73 Enfin, nous avons constaté que les bureaux des services de santé de la GRC interprétaient de diverses manières le concept de l’aptitude au travail. Pour se conformer à l’obligation faite par la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada de veiller à ce que chaque membre soit apte au travail, les médecins-chefs doivent vérifier si les membres sont en mesure de s’acquitter de leurs fonctions opérationnelles, telles que posséder une arme à feu, conduire un véhicule et faire partie des équipes responsables de l’application de la loi. L’interprétation de l’aptitude au travail est notée dans le profil médical des membres et elle est exprimée sous la forme d’une valeur numérique. Le profil médical d’un membre sert à déterminer si celui-ci satisfait aux exigences de santé minimales d’un poste donné et s’il peut alors exercer les fonctions de ce poste. Nous avons constaté que l’interprétation ne s’appuyait pas sur des directives claires de la GRC. Ce manque de clarté entraîne le risque qu’un membre puisse être considéré comme étant apte au travail dans une division, mais non dans une autre. Par conséquent, la façon dont est interprétée l’aptitude au travail pourrait avoir de graves conséquences pour le parcours professionnel du membre.

4.74 Recommandation — La Gendarmerie royale du Canada devrait s’assurer que tout le personnel des services de santé applique les politiques et les procédures de manière uniforme. Elle devrait également envisager l’adoption de :

• normes nationales de prestation des services de santé;
• pratiques exemplaires provenant de chaque division et d’autres organismes.

Réponse de la GRC — Recommandation acceptée. Le centre de décision national de la GRC améliorera la communication avec le personnel des Services de santé dans chaque division pour assurer l’interprétation et l’application uniformes des politiques et des procédures. Les professionnels de la santé dans toute l’organisation continueront à tenir des réunions régulières au sein de leurs communautés de praticiens respectives (psychologues, personnel infirmier, etceteraetc.) pour discuter de la mise en œuvre des politiques et des procédures au quotidien. De plus, afin d’élaborer des normes nationales et de dégager des pratiques exemplaires, on créera un groupe de travail comptant des représentants de chaque communauté de praticiens des Services de santé, qui analysera les activités, le niveau d’effort requis et les besoins connexes en ressources. Ainsi, la GRC sera mieux en mesure de définir des normes nationales pour la prestation de services de santé. Le groupe de travail sera mis sur pied d’ici juin 2017 et aura pour objectif d’élaborer des normes nationales et de dégager des pratiques exemplaires d’ici décembre 2017.

La GRC n’a pas soutenu ses membres en congé de maladie ou facilité leur retour au travail de manière adéquate

4.75 Nous avons constaté qu’un membre de la GRC sur cinq qui avait demandé de l’aide pour un problème de santé mentale auprès des bureaux des services de santé n’était pas retourné au travail. Autrement dit, en extrapolant ce constat à l’ensemble de la GRC, nous constatons que les membres qui prennent un congé de maladie pour un problème de santé mentale ont 20 % de chances de demeurer en congé de maladie ou de quitter la GRC pour des raisons médicales.

4.76 Nous avons constaté que le personnel des services de santé et les superviseurs chargés de gérer les dossiers d’invalidité, y compris les modalités de retour au travail, ne s’étaient pas acquittés de manière uniforme de leurs rôles et responsabilités pour répondre aux besoins des membres. Nous avons constaté qu’en raison d’un suivi inadéquat des dossiers, d’une mauvaise communication avec les membres et des renseignements incomplets figurant aux dossiers, la GRC n’avait pas été en mesure de soutenir efficacement les membres en congé de maladie qui recevaient des services de santé mentale. Nous avons aussi constaté que les superviseurs ne prenaient pas toujours les mesures d’adaptation nécessaires pour faciliter le retour au travail des membres.

4.77 Notre analyse à l’appui de cette constatation rend compte de ce que nous avons examiné et porte sur :

• la gestion des dossiers d’invalidité;
• la prise de mesures d’adaptation en vue du retour au travail.

4.78 Cette constatation est importante parce que la GRC se doit de favoriser le rétablissement et le retour au travail de ses membres. Le manque de soutien offert par la GRC à ses membres pendant qu’ils sont en congé de maladie et au moment où ils sont prêts à reprendre le travail pourrait avoir un effet négatif sur leur carrière, de même que sur la capacité organisationnelle de la GRC. Par ailleurs, plus les membres prolongent leur congé de maladie, plus il leur est difficile de se réadapter et de se réintégrer dans leur milieu de travail. Une mauvaise gestion des cas d’invalidité est coûteuse pour la GRC et peut avoir un effet nuisible sur le bien-être des employés qui ne peuvent pas retourner au travail. Le manque de soutien efficace pourrait ajouter au stress des employés, réduire leur confiance en la GRC et aggraver leur problème de santé mentale.

4.79 Nos recommandations relativement aux secteurs examinés sont présentées aux paragraphes 4.89 et 4.96.

4.80 Ce que nous avons examiné — Nous avons examiné si le personnel des services de santé et les superviseurs de la GRC avaient répondu aux besoins des membres en s’acquittant efficacement de leurs responsabilités pendant que les membres étaient en congé de maladie pour un problème de santé mentale. Ces responsabilités comprennent la gestion efficace de dossiers d’invalidité et la prise de mesures d’adaptation visant à faciliter le retour au travail.

4.81 Nous avons aussi vérifié si les membres qui avaient reçu de l’aide en santé mentale auprès des bureaux des services de santé avaient pu reprendre le travail ou retourner à leurs fonctions habituelles. De plus, nous avons examiné si leur problème était devenu si lourd à gérer qu’ils ne pouvaient plus assumer leurs fonctions. Pour ce faire, nous avons examiné un échantillonnage aléatoire et représentatif de 51 dossiers médicaux de la GRC (de 46 membres réguliers et de 5 membres civils).

4.82 La gestion des dossiers d’invalidité — Selon des documents de la GRC, les superviseurs et le personnel des services de santé ont, entre autres responsabilités relatives à la gestion des dossiers d’invalidité, celle de demeurer en contact régulier avec les membres qui sont en congé de maladie. Ils doivent aussi produire un résumé des prises de contact avec ces membres, qui doit être entré dans une base de données nationale de la GRC. Cependant, les documents ne définissent pas ce qu’on entend par « contact régulier ». Les rapports internes de la GRC montrent que l’organisme savait que les superviseurs communiquaient avec les membres en congé de maladie bien après 30 jours dans la « plupart des cas ». La GRC a révélé que dans de nombreux cas, cinq ou six mois pouvaient s’être écoulés avant la première prise de contact avec les membres.

4.83 Notre examen du dossier de 51 membres nous a permis de constater que 24 d’entre eux, qui avaient demandé de l’aide en santé mentale, avaient continué de travailler d’une façon ou d’une autre (16 affectés à leurs fonctions habituelles et 8 assujettis à des restrictions de travail ou affectés à des tâches administratives). Dans deux cas, il n’a pas été possible de déterminer quel était le statut opérationnel des membres. Dans 25 dossiers, les membres avaient eu besoin d’une ou de plusieurs périodes de congé de maladie. La prise de contact régulière avec les membres en congé de maladie par les superviseurs n’a été consignée que dans trois de ces dossiers. Dans 22 autres dossiers (88 %), il n’y avait pratiquement aucun élément corroborant l’intervention ou le soutien des superviseurs.

4.84 Nous avons constaté que la plupart des divisions ne pouvaient pas produire une liste précise des membres en congé de maladie et de leurs coordonnées. Or, les superviseurs sont tenus de garder le contact avec les membres et de s’assurer que les coordonnées pour les joindre sont à jour. À notre avis, la GRC ne peut soutenir ses membres en congé de maladie si les superviseurs ne disposent pas de l’information dont ils ont besoin pour communiquer avec eux au moins une fois tous les 30 jours.

4.85 Un rapport de vérification interne de 2014 sur les congés de maladie de longue durée des membres de la GRC a fait état de problèmes similaires en ces termes :

• La connaissance qu’ont les chefs de service de leurs rôles et responsabilités ne suffit pas à assurer la documentation exacte des congés de maladie de longue durée en temps opportun.
• Les activités de contrôle et de surveillance ne suffisent pas à garantir une gestion adéquate des congés de maladie de longue durée.

4.86 En réponse à la vérification, la direction de la GRC avait reconnu que la gestion des cas d’invalidité devait être améliorée et avait affirmé que des « mesures concrètes » étaient prises pour corriger les problèmes. Nous avons constaté que la GRC n’avait approuvé le budget demandé pour un nouveau programme de gestion de l’incapacité que près de deux ans après la vérification interne de 2014.

4.87 Le nouveau programme devait être en place à la fin de décembre 2016. Au moment de notre audit, la GRC en était toujours à établir le programme et n’avait pas pu respecter plusieurs dates butoirs. Par exemple, la GRC prévoyait embaucher et former 30 nouveaux employés pour le programme de gestion de l’incapacité au plus tard le 1^er novembre 2016. Ces nouveaux employés devaient collaborer activement avec les membres, les superviseurs et le personnel des services de santé afin de coordonner le soutien pour une intervention précoce et la préparation du retour au travail. Au 16 décembre 2016, la GRC avait embauché et formé seulement huit conseillers.

4.88 Il est maintenant essentiel que la GRC prenne des mesures pour améliorer la gestion des dossiers et offrir à ses membres un meilleur soutien qui répond à leurs besoins en matière de santé mentale.

4.89 Recommandation — La Gendarmerie royale du Canada devrait s’assurer que les responsables de la gestion des cas d’invalidité s’acquittent de cette responsabilité avec efficacité. La GRC devrait en particulier s’assurer que :

• tous les responsables de la gestion des dossiers d’invalidité comprennent bien leurs rôles et leurs responsabilités et s’en acquittent;
• des conseillers en gestion de l’incapacité sont embauchés en nombre suffisant et sont formés.

Réponse de la GRC — Recommandation acceptée. Bon nombre des conclusions du Bureau du vérificateur général du Canada quant à la gestion de l’incapacité concordent avec les observations issues d’examens internes menés à la GRC et figurent dans le dossier d’analyse élaboré en vue de l’amélioration du Programme de gestion de l’incapacité et des mesures d’adaptation (initiative approuvée par le commissaire en février 2016). Le 1^er avril 2017, la GRC publiera une politique générale qui définira clairement les rôles et les responsabilités de tous les intervenants du Programme de gestion de l’incapacité et des mesures d’adaptation. Cette politique s’accompagnera d’un ensemble de lignes directrices et d’outils de travail conçus pour guider les activités. La GRC s’emploie également à élaborer un cours en ligne pour aider les superviseurs à prendre connaissance de leur rôle et de leurs obligations de soutien aux membres en ce qui a trait à la gestion de l’incapacité et des mesures d’adaptation.

On engagera au total 25 conseillers en gestion de l’incapacité et 11 coordonnateurs en gestion de l’incapacité; en date du 28 février 2017, 24 de ces conseillers en gestion de l’incapacité et 7 de ces coordonnateurs en gestion de l’incapacité auront été embauchés. Une formation d’orientation leur sera offerte au cours de la semaine du 28 février 2017 pour leur présenter le programme amélioré de gestion de l’incapacité et des mesures d’adaptation. Cette formation mettra l’accent sur les rôles et les responsabilités des intervenants dans le processus de gestion de l’incapacité et des mesures d’adaptation.

4.90 La prise de mesures d’adaptation en vue du retour au travail — Pour les 25 membres visés par notre examen des dossiers qui avaient pris une ou plusieurs périodes de congé de maladie, nous avons constaté des problèmes dans la manière dont le personnel des services de santé et les superviseurs s’étaient acquittés de leurs responsabilités relatives aux mesures d’adaptation en vue du retour au travail. Les problèmes constatés étaient les suivants :

• les membres n’avaient pas reçu en temps opportun l’information requise au sujet de leurs droits et responsabilités relativement aux mesures d’adaptation et au retour au travail;
• les superviseurs n’avaient pas favorisé les mesures d’adaptation en vue du retour au travail, ce qui avait retardé inutilement le retour au travail;
• un membre est demeuré en congé de maladie pendant plus d’un an sans que rien n’ait été fait pour faciliter son retour au travail.

4.91 Nous avons aussi constaté que de nombreux membres hésitaient à demander de l’aide pour un problème de santé mentale parce qu’ils s’inquiétaient des répercussions. Les résultats de notre sondage mené auprès des membres réguliers et civils de la GRC nous ont permis de constater que 79 % des répondants en congé de maladie et 44 % de ceux en service actif estimaient que demander de l’aide aurait un effet négatif sur leur carrière au sein de l’organisme.

4.92 Des 30 membres avec lesquels nous nous sommes entretenus, 20 nous ont dit que les préjugés qui entourent la santé mentale nuisaient à leur retour au travail. Ils croyaient que pour certains superviseurs et collègues, le fait de révéler un problème de santé mentale était un signe de faiblesse. Les membres ont de plus expliqué que lorsqu’ils parlaient ouvertement de leur problème, ils sentaient :

• qu’ils n’étaient pas pris au sérieux et qu’aux yeux des autres, ils faisaient semblant;
• qu’ils étaient la cible de représailles de la part des superviseurs;
• qu’ils étaient l’objet de pratiques de gestion de ressources humaines discriminatoires à leur retour au travail;
• qu’ils étaient isolés dans leur milieu de travail.

4.93 Selon notre examen des dossiers et nos entretiens, cette perception a fait croire aux membres que demander de l’aide en santé mentale auprès d’un bureau des services de santé avait nui à leur carrière. Les membres ont affirmé que :

• la GRC ne se souciait pas d’eux;
• les tâches qui leur avaient été proposées à leur retour d’un congé de maladie n’étaient pas valorisantes;
• la GRC les encourageait à accepter un renvoi pour raisons médicales.

4.94 La santé mentale est un domaine complexe. Il n’est ni réaliste ni souhaitable de s’attendre à ce que tous les membres aux prises avec un problème de santé mentale continuent de travailler ou reprennent leurs fonctions opérationnelles normales. La Stratégie en matière de santé mentale de la GRC vise à réduire le risque que des membres chez qui un problème de santé mentale a été diagnostiqué ne soient plus en mesure d’exécuter leurs fonctions. Nous sommes cependant d’avis que la GRC pourrait en faire beaucoup plus pour favoriser le retour des membres à leurs fonctions normales.

4.95 Le greffier du Conseil privé et secrétaire du Cabinet évalue le rendement des sous-ministres par rapport à la manière dont ils répondent à la priorité du gouvernement de bâtir un milieu de travail sain et respectueux en mettant l’accent sur la santé mentale. Le commissaire de la GRC évalue le rendement de ses cadres supérieurs de la même manière. Cependant, cette priorité du gouvernement n’est pas encore intégrée dans l’exercice d’évaluation du rendement des gestionnaires et des superviseurs de la GRC.

4.96 Recommandation — La Gendarmerie royale du Canada devrait évaluer comment les gestionnaires et les superviseurs soutiennent leurs employés et répondent à leurs besoins en matière de santé mentale et inclure cette évaluation dans l’examen de leur rendement. Pour les gestionnaires et les superviseurs qui ont droit à une rémunération au rendement, la GRC devrait envisager de la lier à la manière dont ils se sont acquittés de leurs rôles et responsabilités à l’égard de la gestion des cas d’invalidité, des mesures d’adaptation en vue du retour au travail et, de façon plus générale, du soutien accordé à la santé mentale des membres.

Réponse de la GRC — Recommandation acceptée. En mai 2016, le commissaire de la GRC a donné une directive exigeant, en reconnaissance de l’importance de la santé mentale, que tous les accords de rendement des cadres pour 2016-2017 comprennent un engagement à « bâtir un milieu de travail sain et empreint de respect axé notamment sur la santé mentale ».

Bien que la majorité des gestionnaires et des superviseurs au sein de la GRC ne soient pas admissibles à une prime au rendement, ils sont censés faire preuve d’intégrité et de respect, conformément aux compétences établies par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, en adoptant des pratiques de nature à favoriser une organisation saine qui est ouverte à tous, qui respecte la diversité et les compétences de ses effectifs et qui leur offre un milieu exempt de harcèlement et de discrimination. Pour ce faire, ils doivent tenir compte de la santé mentale des employés et soutenir le processus de gestion des cas d’incapacité. Des accords annuels sur la gestion du rendement permettront d’évaluer la mesure dans laquelle les gestionnaires et les superviseurs s’acquittent de leurs rôles et de leurs responsabilités au soutien de la santé mentale en milieu de travail, y compris la façon dont ils appuient la mise en œuvre des initiatives et des programmes nationaux en la matière. Conformément à la directive du commissaire diffusée en mai 2016, le rendement des cadres sera évalué en fonction de leur engagement à l’égard de la priorité de « bâtir un milieu de travail sain et respectueux en mettant l’accent sur la santé mentale » pour l’exercice 2016-2017.

Un cours en ligne sera lancé au printemps de 2017 afin de mieux outiller les superviseurs pour s’acquitter de leurs rôles et de leurs responsabilités en matière de gestion de l’incapacité. Ce cours met l’accent sur le rôle du superviseur dans le soutien des membres et porte sur les pratiques de communication efficaces, la reconnaissance des premiers signes de difficultés, la compréhension du processus applicable aux mesures d’adaptation et la planification du retour au travail.

Le suivi et l’amélioration des services de soutien en santé mentale

La GRC n’a pas déterminé si les programmes et services à l’appui de sa Stratégie en matière de santé mentale fonctionnaient comme prévu

Message général

4.97 Dans l’ensemble, nous avons constaté que la GRC n’avait pas défini d’indicateurs de rendement pour évaluer sa Stratégie en matière de santé mentale et vérifié si elle fonctionnait comme prévu pour répondre aux besoins de ses membres. La GRC n’avait pas de cadre d’assurance qualité. Elle n’a pas non plus effectué de suivis de ses activités en vue de favoriser l’amélioration en continu. Par conséquent, la GRC n’a pas systématiquement recueilli et communiqué de l’information sur les résultats des programmes et services conçus pour appuyer la Stratégie.

4.98 Ces constatations sont importantes parce que la GRC doit savoir si les programmes et services mis en place :

• répondent aux besoins de ses membres;
• sont efficaces par rapport au coût;
• réduisent les effets négatifs des problèmes de santé mentale sur la vie personnelle des membres et sur la GRC.

Si la GRC ne connaît pas les causes ni l’ampleur des problèmes de santé mentale dans ses rangs, elle ne peut pas financer adéquatement ni améliorer en continu des programmes et services adaptés aux besoins de ses membres. Il en résulte un risque que les problèmes de santé mentale des membres de la GRC s’aggravent et qu’ils deviennent plus difficiles et onéreux à traiter. Au bout du compte, ces problèmes peuvent nuire à la capacité de la GRC de protéger et de servir la population canadienne.

4.99 De plus, faute de disposer de moyens et de méthodes pour évaluer et surveiller le rendement de ses programmes et services, et faire rapport à cet égard, la GRC ignore :

• combien de ses membres ont reçu des services de santé mentale;
• le type de traitement suivi par chacun des membres;
• le coût total des traitements;
• les résultats (par exemple si les membres ont repris le travail, et le poste qu’ils ont occupé à leur retour, ou s’ils ont été renvoyés);
• si les besoins des membres ont été comblés.

4.100 Notre analyse à l’appui de cette constatation rend compte de ce que nous avons examiné et porte sur :

• l’évaluation et le suivi du rendement;
• l’assurance qualité;
• les systèmes d’information sur la gestion des dossiers.

4.101 Le suivi du rendement et les mesures d’amélioration en continu permettent de recenser les forces et les faiblesses des programmes en vue de préserver les éléments efficaces et de repérer ceux qui ne le sont pas afin de les modifier ou de les éliminer tout simplement.

4.102 La GRC s’est engagée dans sa Stratégie en matière de santé mentale de 2014-2019 à surveiller et à mesurer les résultats selon la Norme nationale du Canada sur la santé et la sécurité psychologiques en milieu de travail. Cette norme, qui est d’application volontaire, encourage les organismes à « passer en revue [leurs] méthodes de gestion et de promotion de la santé et de la sécurité psychologiques en milieu de travail pour en évaluer la conformité aux exigences et aux recommandations de la présente norme ». Selon la Norme, un organisme qui n’a pas de système d’évaluation devrait en établir un.

4.103 La GRC a établi une structure de gouvernance dans le but d’améliorer en continu la gestion et l’examen de la santé et de la sécurité psychologiques en milieu de travail. Cette structure comprend des champions de la santé mentale à l’échelle nationale et à l’échelon des divisions, qui doivent se réunir tous les trimestres pour discuter et mettre en commun des pratiques exemplaires. Cet engagement s’inscrit dans l’engagement plus vaste pris par la GRC d’améliorer continuellement la gestion et l’examen des programmes et des services de santé et de sécurité psychologiques.

4.104 Nos recommandations relativement aux secteurs examinés sont présentées aux paragraphes 4.113, 4.118 et 4.123.

4.105 Ce que nous avons examiné — Nous avons examiné si la GRC disposait de moyens et de méthodes pour déterminer si les programmes et services de santé mentale retenus aux fins de l’audit répondaient aux besoins de ses membres.

4.106 L’évaluation et le suivi du rendement — Nous avons constaté que la GRC n’avait pas élaboré de cadre d’évaluation et de suivi du rendement à l’appui de sa Stratégie en matière de santé mentale, et ce, même si elle s’était engagée à le faire. Nous avons aussi constaté que la GRC :

• ne pouvait pas présenter les résultats des programmes et services mis en place pour appuyer sa Stratégie;
• n’avait pas de données de référence fiables pour évaluer la prévalence des problèmes de santé mentale au sein de l’organisme ou la nature des besoins des membres en matière de santé mentale;
• n’avait pas recueilli ni étudié l’information sur le rendement.

4.107 Nous avons constaté que la GRC avait élaboré un plan d’action pour chaque année de la mise en œuvre de la Stratégie afin de faire état des progrès réalisés par rapport aux objectifs fixés. Le plan d’action de 2015-2016 comprenait certains indicateurs de rendement et cibles pour chacun des trois objectifs de la Stratégie. Il ne comportait cependant aucune donnée permettant de mesurer les résultats obtenus et d’en rendre compte. Le plan d’action de 2016-2017 ne renfermait pas les indicateurs de rendement de l’exercice précédent et, comme pour le plan précédent, il donnait peu ou pas d’information sur les résultats obtenus. Ces plans ne contenaient aucune information sur les activités prévues ou menées à bien.

4.108 Nous avons aussi constaté que les divisions de la GRC n’avaient pas de cadre ni de système pour mesurer le succès de leurs programmes et services de santé mentale. Par ailleurs, les divisions n’ont pas systématiquement recueilli de données de référence (comme des renseignements auprès des membres dans le cadre d’un sondage). L’évaluation, le suivi et la communication de l’information sur le rendement ont été faits ponctuellement et les approches des divisions n’étaient pas uniformes. Voici des exemples des activités menées :

• En 2015, une division importante a procédé à un examen de ses moyens et méthodes dans le domaine de la santé mentale afin de recenser les déficiences et les secteurs susceptibles d’être améliorés. L’examen a permis de constater que le niveau de frustration du personnel des services de santé était très élevé en raison de la charge de travail et de la diminution des ressources. Les membres se sont dits excédés par les retards dans le traitement des demandes de service. L’examen a donné lieu à 41 recommandations. La division a élaboré un plan d’action et l’a actualisé en juillet 2016.
• En 2013 et en 2014, une petite division a mené un sondage auprès de ses employés afin d’évaluer le moral dans les détachements. Les responsables ont aussi consulté les membres sur leurs perceptions au sujet de la qualité des services de santé mentale reçus. La division a élaboré des plans d’action pour régler les problèmes signalés.

4.109 En dépit des efforts déployés individuellement par les divisions, la GRC dans son ensemble n’a pas su surveiller, mesurer ou communiquer les changements d’état de santé mentale de ses membres, ni évaluer l’incidence des programmes et services conçus pour appuyer sa Stratégie en matière de santé mentale.

4.110 De plus, nous avons constaté que les champions de la santé mentale à l’échelle nationale et à l’échelon des divisions n’avaient pas tenu de réunions trimestrielles comme prévu, et ce, malgré le rôle qu’ils avaient à jouer dans l’amélioration continue de la gestion et de l’examen des programmes de santé et de sécurité psychologiques au sein de la GRC.

4.111 Nous avons constaté qu’Anciens Combattants Canada disposait de pratiques exemplaires pour surveiller les temps d’attente et les délais d’intervention dans les cliniques pour traumatismes liés au stress opérationnel exploitées et gérées à l’échelle provinciale, et communiquer cette information dans des rapports trimestriels et des rapports de synthèse. Les rapports comportaient des indicateurs de mesure du rendement pour surveiller la gestion des dossiers des clients. Ces indicateurs fournissaient de l’information sur :

• le nombre de jours ouvrables entre l’orientation du patient et le premier contact (objectif : 80 % des patients orientés dans les 15 jours);
• le nombre de jours ouvrables entre l’orientation du patient et son évaluation (objectif : 80 % des patients orientés dans les 30 jours ouvrables);
• le nombre de jours ouvrables entre l’orientation du patient et le premier traitement (objectif : 80 % des patients orientés dans les 30 jours ouvrables);
• le nombre de jours ouvrables entre l’orientation du patient et la première séance avec un psychiatre (objectif : 80 % des patients orientés dans les 60 jours ouvrables);
• le pourcentage de temps consacré au contact clinique direct.

4.112 Les rapports ont révélé que les cliniques pour traumatismes liés au stress opérationnel n’avaient pas réussi à respecter certaines des normes de service fixées. Selon nous, il y a donc un risque que des clients souffrant d’un traumatisme lié au stress opérationnel, comme l’état de stress post-traumatique, n’aient pas toujours reçu les services de santé mentale dont ils avaient besoin en temps opportun.

4.113 Recommandation — La Gendarmerie royale du Canada devrait élaborer et mettre en œuvre, en temps opportun, un cadre d’évaluation et de suivi du rendement afin de déterminer si elle atteint les objectifs de sa Stratégie en matière de santé mentale. Le cadre devrait comprendre des indicateurs de rendement et préciser les responsabilités relatives à la collecte, à la mise à jour, à l’analyse et à la communication d’information de bonne qualité sur le rendement. L’information devrait servir à améliorer en continu et à planifier les futurs programmes et services de santé mentale. Ces mesures permettraient à la GRC de mieux répondre aux besoins de ses membres en matière de santé mentale.

Réponse de la GRC — Recommandation acceptée. Pour respecter les exigences et les attentes du gouvernement en ce qui a trait aux résultats, la GRC créera un groupe de travail formé de spécialistes des Services de santé, du Programme de gestion de l’incapacité et des mesures d’adaptation et de la Direction de la santé et du mieux-être organisationnels, dans le but précis d’élaborer et de mettre en œuvre un cadre de mesure et de surveillance du rendement pour ses programmes et services en santé mentale. Ce cadre comprendra des indicateurs de rendement et énoncera les responsabilités relatives à la collecte, à la tenue, à l’analyse et à la déclaration de données qualitatives et quantitatives qui serviront à améliorer les programmes et services actuels en santé mentale, ainsi qu’à planifier ceux de demain. Le groupe de travail sera mis sur pied au printemps de 2017 et aura pour objectif d’établir un cadre de mesure et de surveillance du rendement d’ici l’automne de 2017.

4.114 L’assurance qualité — Selon le Manuel des Services de santé de la GRC, les psychologues divisionnaires doivent contrôler une fois l’an les services donnés par les fournisseurs de soins externes. Plus particulièrement, ils doivent tenir à jour une liste des fournisseurs externes en consultant les membres et les fournisseurs eux-mêmes. Ils doivent aussi vérifier si le traitement reçu est efficace en examinant les rapports des fournisseurs de soins. Nous avons constaté que ces tâches, pourtant obligatoires, n’avaient pas été systématiquement effectuées. De fait, la plupart des divisions ont indiqué qu’elles n’avaient pas de processus d’assurance qualité.

4.115 En vertu d’un accord signé en 2006 par le comité de gestion du Réseau conjoint pour traumatismes liés au stress opérationnel, la GRC s’était engagée à définir et à surveiller, en collaboration avec Anciens Combattants Canada, des indicateurs communs de gestion de la qualité dans les domaines suivants : accessibilité, acceptabilité, caractère approprié, continuité, sécurité et efficacité. Ces indicateurs devaient servir à évaluer les services offerts dans les cliniques. Nous avons constaté qu’il manquait des indicateurs.

4.116 Nous avons constaté que le comité ne s’était pas réuni depuis 2009 et qu’il n’effectuait pas ses travaux courants. Au lieu de cela, des fonctionnaires de la GRC et des fonctionnaires des cliniques pour traumatismes liés au stress opérationnel d’Anciens Combattants Canada se sont rencontrés et ont eu des échanges à quelques reprises, entre 2009 et 2015, afin de discuter de certaines questions comme les frais de service et les besoins en matière de santé mentale des membres de la GRC. Les deux organismes n’ont cependant pas échangé d’information sur la qualité des traitements offerts à ces membres.

4.117 Or, surveiller la qualité des services permettrait à la GRC de confirmer que les interventions des fournisseurs de soins externes ont fait l’objet d’un suivi et ont été documentées et que tout problème, le cas échéant, a pu être réglé. Un processus d’assurance qualité pourrait comprendre, par exemple, des sondages à participation facultative sur la satisfaction des clients. Un tel processus permettrait aussi de s’assurer que les plaintes sur les services reçus des fournisseurs de soins ont fait l’objet d’un suivi et d’une analyse. En confirmant la qualité des services des fournisseurs de soins, la GRC serait en mesure de s’assurer que les besoins de ses membres en matière de santé mentale sont comblés.

4.118 Recommandation — La Gendarmerie royale du Canada devrait élaborer et mettre en œuvre, en temps opportun, un cadre d’évaluation et de suivi de la qualité afin de déterminer si les services de santé mentale offerts par les fournisseurs de soins externes répondent aux besoins de ses membres. Ce cadre devrait prévoir des sondages sur la satisfaction de la clientèle et des indicateurs de gestion de la qualité. Il devrait aussi préciser les responsabilités relatives à la collecte, à la mise à jour, à l’analyse et à la communication de l’information sur ces indicateurs. L’information devrait servir à améliorer en continu et à planifier les futurs programmes et services de santé mentale afin de veiller à ce que les besoins des membres en matière de santé mentale soient comblés.

Réponse de la GRC — Recommandation acceptée. Le groupe de travail qui sera créé pour élaborer et mettre en œuvre le cadre de mesure et de surveillance du rendement relatif aux programmes et services en santé mentale de la GRC sera également chargé de mettre au point un cadre de mesure de la qualité et de compte rendu qui permettra de déterminer si les services en santé mentale assurés par les fournisseurs de soins répondent aux besoins des membres. Ce cadre sera incorporé à celui, plus général, qui servira à mesurer et à surveiller le rendement relatif aux programmes et services en santé mentale, et définira les responsabilités liées à la collecte, à la tenue, à l’analyse et à la déclaration des données tant qualitatives que quantitatives, afin d’assurer la satisfaction de tous les besoins des membres sur le plan de la santé mentale. Le groupe de travail sera formé au printemps de 2017 et aura pour objectif d’établir un cadre de mesure de la qualité et de compte rendu d’ici l’automne de 2017.

4.119 Les systèmes d’information sur la gestion des dossiers — Nous avons constaté que la GRC ne disposait pas d’un système d’information sur la gestion des dossiers lui permettant de faire le suivi des traitements reçus par ses membres, des progrès réalisés et des résultats obtenus dans le cadre des traitements. Cette constatation est importante parce que la GRC doit disposer d’information exhaustive sur chacun de ses membres qui suit un traitement afin de déterminer :

• la progression du traitement;
• si les superviseurs et le personnel des services de santé s’acquittent de leurs rôles et responsabilités;
• si le membre bénéficie du soutien dont il a besoin pour être apte au travail et réintégrer ses fonctions.

4.120 Nous avons constaté que l’information sur la gestion des dossiers des membres était conservée dans divers systèmes qui n’étaient pas interconnectés et ne communiquaient donc pas entre eux. Le fait que les dossiers médicaux des membres étaient principalement sur papier a aggravé les problèmes d’exactitude et d’exhaustivité des dossiers. Comme l’information était cloisonnée, il était beaucoup plus difficile pour la GRC de planifier et d’améliorer ses programmes.

4.121 La GRC sait qu’elle doit améliorer sa méthode de gestion des dossiers. Dans un rapport de février 2016 sur un projet de cadre de gestion de l’incapacité et des mesures d’adaptation, la GRC avait observé ce qui suit :

• L’établissement de rapports nécessitait la vérification de concordance des fichiers provenant de plusieurs systèmes qui n’étaient pas interconnectés.
• La plupart des divisions avaient leurs propres feuilles de travail Excel pour faire des suivis et établir des rapports, mais ces feuilles n’étaient pas accessibles à l’échelle nationale.
• Il a fallu plus de 230 heures-personnes pour établir manuellement chaque rapport trimestriel sur les congés de maladie.
• De multiples dossiers ont été tenus pour un seul et même cas, ce qui a créé un risque important que la documentation consignée dans le dossier du membre soit incomplète.

4.122 Dans le cadre de son programme de gestion de l’incapacité approuvé en 2016, la GRC avait prévu instaurer un outil national intégré d’information sur la gestion des cas d’invalidité au plus tard le 1^er décembre 2016. Cependant, au moment de l’audit, aucun fournisseur n’avait encore été sélectionné et l’échéance de la mise en œuvre de cet outil avait été reportée à septembre 2017.

4.123 Recommandation — La Gendarmerie royale du Canada devrait aller de l’avant, en temps opportun, avec son plan de mise en œuvre d’un outil national intégré de gestion des dossiers afin de mieux surveiller et gérer les dossiers des membres, notamment les résultats de leur traitement pour des problèmes de santé mentale.

Réponse de la GRC — Recommandation acceptée. La GRC a déjà reconnu le besoin de mettre en place un système national de gestion intégrée des dossiers, et des démarches sont en cours pour faire l’acquisition d’une solution qui favorisera la gestion rapide et uniforme des cas d’incapacité. Cette solution aidera à faire en sorte que les membres reçoivent le soutien dont ils ont besoin pour reprendre le travail dès qu’ils peuvent le faire sans risque. La solution, dont la mise en œuvre est prévue en 2018, permettra également de surveiller et d’évaluer le rendement du Programme de gestion de l’incapacité et des mesures d’adaptation, et de dégager les tendances révélatrices d’éventuels problèmes afin d’orienter le Programme ainsi que les initiatives en matière de santé et de sécurité au travail.

Conclusion

4.124 Nous avons conclu que, dans l’ensemble, les membres de la GRC n’avaient pas accès à des services de santé mentale qui répondaient à leurs besoins. La GRC a pris une importante mesure en lançant la Stratégie en matière de santé mentale. Elle n’a cependant pas accordé la priorité à la mise en œuvre des programmes et services de santé mentale, ni affecté les ressources nécessaires pour les soutenir. La Stratégie en est à sa troisième année de mise en œuvre. La GRC a donc la possibilité d’apporter les améliorations qui s’imposent pour en assurer le succès d’ici 2019.