Introduction

Information générale

5.1 La Défense nationale se compose du ministère de la Défense nationale et des Forces armées canadiennes. Le Ministère assure la coordination avec d’autres ministères fédéraux et provinciaux et il est chargé des politiques et de l’administration des affaires en général. Par ailleurs, il incombe aux Forces armées canadiennes d’assurer le commandement, le contrôle et l’administration de leur effectif pour la réalisation des missions décrites dans la Stratégie de défense Le Canada d’abord de 2008.

5.2 Les Forces armées canadiennes se composent de la Force régulière et de la Force de réserve. Pour mener leurs missions efficacement, les Forces armées canadiennes doivent disposer d’un nombre suffisant de membres formés qui possèdent les compétences requises pour servir au sein de l’Armée canadienne, de l’Aviation royale canadienne ou de la Marine royale canadienne, qui sont les trois environnements des Forces armées canadiennes. Pour assurer la disponibilité des membres et leur capacité opérationnelle, les Forces armées canadiennes doivent enrôler et former des milliers de recrues tous les ans et maintenir en poste un nombre important de leurs membres.

5.3 Chef d’état-major de la défense — Sous la direction du chef d’état-major de la défense, les trois environnements militaires assurent la gestion des opérations des Forces armées canadiennes et la réalisation des missions.

5.4 Commandement du personnel militaire — Le Commandement du personnel militaire exerce une autorité fonctionnelle sur tous les aspects touchant le personnel militaire. Il doit veiller à ce qu’il y ait un nombre suffisant de membres formés pour répondre aux besoins des Forces armées canadiennes. Le Commandement a récemment réaménagé ses activités de recrutement. Il est désormais responsable de tous les volets du programme de recrutement : définir les besoins, et attirer, recruter, sélectionner et enrôler le personnel militaire. Il est aussi chargé de la formation et de l’instruction individuelles des membres, ainsi que du maintien en poste de l’effectif militaire.

5.5 Le Bureau du vérificateur général du Canada a audité le recrutement et le maintien en poste de l’effectif des Forces armées canadiennes en 2002 et de nouveau en 2006 :

• Rapport de la vérificatrice générale du Canada (avril 2002), chapitre 5, « Défense nationale — Le recrutement et le maintien du personnel militaire »;
• Rapport Le Point de la vérificatrice générale du Canada (mai 2006), chapitre 2, « Défense nationale — Le recrutement et le maintien en poste du personnel militaire ».

5.6 Selon ces audits, la Force régulière devait relever des défis incessants et systémiques pour faire face à des taux d’attrition (départs) élevés et à un sous-effectif chronique dans certains groupes professionnels militaires. Les cibles de recrutement fixées n’étaient pas adaptées aux besoins de la Marine royale canadienne et de l’Aviation royale canadienne et il n’y avait pas de plan complet pour attirer un plus grand nombre de recrues, surtout des femmes, des Autochtones et des membres de minorités visibles. Les audits avaient aussi signalé des problèmes liés à la formation du personnel chargé du recrutement, à la qualité des outils utilisés pour évaluer les candidats, ainsi qu’au traitement des dossiers de candidature, ce qui a incité plusieurs personnes à retirer leur candidature.

Objet de l’audit

5.7 L’audit visait à déterminer si les Forces armées canadiennes avaient mis en œuvre des moyens et des méthodes appropriés pour recruter, former et maintenir en poste le nombre de membres dont la Force régulière avait besoin pour atteindre ses objectifs.

5.8 Cet audit est important parce que les Forces armées canadiennes doivent pouvoir compter sur un nombre suffisant de membres formés en activité afin de pouvoir respecter les obligations du Canada à l’échelle nationale et internationale.

5.9 Nous n’avons pas examiné les activités de recrutement et de maintien en poste de l’effectif de la Force de réserve. Nous avons en effet effectué un audit à ce sujet en 2016 (Rapport du vérificateur général du Canada (printemps 2016), rapport 5, « La Réserve de l’Armée canadienne — Défense nationale »). Nous n’avons pas non plus examiné le processus de mutation des membres de la Force de réserve dans la Force régulière.

5.10 La section intitulée À propos de l’audit, à la fin du présent rapport, donne des précisions sur l’objectif, l’étendue, la méthode et les critères de l’audit.

Constatations, recommandations et réponses

Atteinte des cibles

Message général

5.11 Dans l’ensemble, nous avons constaté que le nombre total de membres de la Force régulière avait diminué et que l’écart entre le nombre de membres nécessaires et de membres dûment formés augmentait. À notre avis, il est peu probable que la Force régulière pourra disposer du nombre souhaité de membres d’ici l’exercice 2018-2019, comme prévu. Nous avons aussi constaté que même si les Forces armées canadiennes s’étaient donné comme objectif de compter 25 % de femmes dans leurs rangs, elles n’avaient pas fixé de cibles précises par groupe professionnel ni défini de stratégie pour atteindre cet objectif.

5.12 Nous avons constaté que la Force régulière avait des mécanismes pour définir ses besoins en matière de recrutement, mais que ces besoins n’étaient pas reflétés dans l’établissement des plans et des cibles de recrutement. Les cibles de recrutement fixées reposaient plutôt sur la capacité de la Défense nationale à traiter les dossiers de candidature et à enrôler et former les nouvelles recrues. De plus, nous avons constaté que la Force régulière avait atteint sa cible globale de recrutement en dépassant la cible fixée pour certains groupes professionnels, tout en laissant d’autres groupes largement en deçà du nombre requis.

5.13 Cette constatation est importante parce que les Forces armées canadiennes ont besoin d’un nombre suffisant de membres formés dans chacun des groupes professionnels pour préserver leur capacité opérationnelle et s’acquitter des missions décrites dans la Stratégie de défense Le Canada d’abord.

5.14 Selon la Défense nationale, le nombre maximal de membres que peut compter la Force régulière est de 68 000 (plus ou moins 500 membres). Pour s’acquitter de son mandat, la Force régulière a besoin de 60 500 membres qui sont dûment formés et prêts à remplir leurs fonctions avec efficacité. L’écart entre ces deux nombres s’explique par le nombre de membres qui sont en formation, malades ou blessés.

5.15 Les Forces armées canadiennes doivent s’acquitter d’une grande variété de fonctions. Celles-ci sont divisées par groupes professionnels militaires. Les postes d’environ 85 des 95 groupes professionnels de la Force régulière sont dotés par des activités de recrutement extérieures, c’est-à-dire au sein grand public. Les postes au sein des autres groupes sont pourvus par des membres de la Force régulière ou par la mutation de membres de la Réserve. Pour chaque groupe professionnel, les Forces armées canadiennes doivent disposer d’un nombre suffisant de membres qui sont en santé et disponibles et qui possèdent la formation et les compétences requises. Les Forces armées canadiennes estiment qu’un groupe professionnel est « en difficulté » lorsqu’il dispose de moins de 90 % de l’effectif formé et en activité requis.

5.16 Aux termes de la Loi sur l’équité en matière d’emploi, les Forces armées canadiennes doivent déterminer et supprimer les obstacles à l’emploi et prendre des mesures pour assurer une représentation appropriée des femmes et des membres des autres groupes désignés, en tenant compte de la nécessité de l’efficacité opérationnelle.

La Force régulière n’a pas atteint sa cible de 68 000 membres

5.17 Nous avons constaté que la taille de la Force régulière avait diminué depuis l’exercice 2011-2012. À notre avis, il est peu probable qu’elle pourra recruter, former et maintenir en poste un nombre suffisant de membres pour atteindre sa cible de 68 000 membres d’ici l’exercice 2018-2019. Nous avons aussi constaté que la Force régulière ne disposait pas de l’effectif formé en activité requis et que l’écart entre ses besoins opérationnels et l’effectif formé en activité réel avait augmenté.

5.18 Notre analyse à l’appui de cette constatation rend compte de ce que nous avons examiné et porte sur :

• le nombre total de membres;
• le nombre de membres formés en activité.

5.19 Cette constatation est importante parce qu’un nombre insuffisant de membres formés pourrait compromettre la capacité de la Défense nationale à répondre aux obligations du Canada à l’échelle internationale et nationale.

5.20 Nous n’avons pas présenté de recommandation relativement au secteur examiné.

5.21 Ce que nous avons examiné — Nous avons analysé le nombre de membres faisant partie de la Force régulière selon les rapports sommaires préparés depuis l’exercice 2011-2012.

5.22 Le nombre total de membres — Nous avons constaté que la Force régulière comptait moins de membres que la cible qu’elle s’était fixée de 68 000 membres, et que le nombre de ses membres avait diminué au cours des quatre dernières années. L’effectif de la Force régulière est en effet passé d’approximativement 67 700 membres à la fin de l’exercice 2011-2012 à 66 400 membres environ à la fin de l’exercice 2015-2016.

5.23 Le nombre de recrues enrôlées dans la Force régulière durant les exercices 2014-2015 et 2015-2016 (environ 4 200 et 5 300, respectivement) était inférieur au nombre qui, selon la Défense nationale, serait requis pour atteindre sa cible de 68 000 membres. Or, la Force régulière comptait atteindre cette cible au plus tard durant l’exercice 2018-2019. Pour ce faire, la Défense nationale a estimé qu’il lui faudrait recruter 5 200 membres durant l’exercice 2016-2017 et 5 800 membres pendant chacun des deux exercices suivants. À notre avis, il est peu probable que la Force régulière atteindra sa cible de 68 000 membres d’ici l’exercice 2018-2019, si aucun changement majeur n’est apporté en vue d’accroître son recrutement annuel.

5.24 Le nombre de membres formés en activité — Nous avons également constaté que la Force régulière n’avait pas non plus atteint sa cible consistant à disposer de 60 500 membres dûment formés en activité au sein de leur groupe professionnel. Ce nombre ne comprend pas les membres qui n’accomplissaient pas les tâches de leur groupe professionnel parce qu’ils étaient en formation, malades ou blessés. Nous avons noté que l’écart entre le nombre requis et le nombre réel de membres dûment formés en activité au sein de la Force régulière avait augmenté entre la fin de l’exercice 2011-2012 et la fin de l’exercice 2015-2016, passant d’environ 2 300 à environ 4 200 (voir la pièce 5.1).

La représentation des femmes n’a pas augmenté

5.25 Nous avons constaté que même si les Forces armées canadiennes avaient fixé un objectif au chapitre de la représentation des femmes dans leurs rangs, il s’agissait d’un objectif général pour l’ensemble des Forces, qui ne comportait pas de cible précise pour chaque groupe professionnel. Nous avons aussi constaté que même si l’atteinte de cet objectif était fortement tributaire d’un recrutement accru chez les femmes, les Forces armées canadiennes n’avaient pas pris de mesures spéciales en faveur de l’équité en matière d’emploi. L’objectif établi était de 25 % pendant la période visée par l’audit, alors que les femmes représentaient 14 % de l’effectif de la Force régulière.

5.26 Notre analyse à l’appui de cette constatation rend compte de ce que nous avons examiné et porte sur :

• l’objectif établi;
• la représentation des femmes;
• les plans et les mesures.

5.27 Cette constatation est importante parce qu’il est difficile d’attirer, de recruter, de former et de maintenir en poste un plus grand nombre de femmes au sein des Forces armées canadiennes sans instaurer des mesures spéciales en faveur de l’équité en matière d’emploi.

5.28 Notre recommandation relativement au secteur examiné est présentée au paragraphe 5.34.

5.29 Ce que nous avons examiné — Nous avons examiné les plans d’équité en matière d’emploi des Forces armées canadiennes de 2010-2015 et de 2015-2020, ainsi que la documentation disponible sur l’objectif de représentation des femmes au sein des Forces. Nous avons aussi examiné les documents sur la représentation réelle des femmes et sur les mesures prises pour atteindre l’objectif établi à cet égard. Nous nous sommes également entretenus avec des représentants des Forces armées canadiennes.

5.30 L’objectif établi — Dans son rapport de vérification de 2011 sur l’équité en matière d’emploi au sein des Forces armées canadiennes, la Commission canadienne des droits de la personne a invité les Forces armées canadiennes à viser une représentation des femmes de 25 %. En 2016, le chef d’état-major de la défense a annoncé que les Forces armées canadiennes augmenteraient la proportion de femmes de 1 % par année jusqu’à ce que cet objectif général soit atteint.

5.31 Les Forces armées canadiennes doivent se conformer à la Loi sur l’équité en matière d’emploi et aux règlements qui adaptent la Loi à la nature militaire de leurs opérations. Ces textes de loi exigent l’établissement d’objectifs à court et à long terme en vue d’accroître la représentation des femmes dans chacun des groupes professionnels militaires, en fonction de leur disponibilité sur le marché du travail canadien.

5.32 La représentation des femmes — En février 2016, les Forces armées canadiennes ont indiqué que l’effectif de la Force régulière comptait environ 14 % de femmes, soit quelque 9 500 membres. Les statistiques indiquaient qu’au cours de l’exercice 2014-2015, près de la moitié des femmes au sein des Forces armées canadiennes étaient concentrées dans six groupes professionnels : commis de soutien à la gestion des ressources, techniciens en approvisionnement, officiers de la logistique, techniciens médicaux, officiers des soins infirmiers et cuisiniers. Au cours des exercices 2014-2015 et 2015-2016, 14 % des nouvelles recrues étaient des femmes.

5.33 Les plans et les mesures — Nous avons constaté que l’objectif d’accroître la proportion de femmes de 1 % par année avait été établi pour l’ensemble des Forces armées canadiennes, sans cible précise pour chacun des groupes professionnels. On s’attendait à ce que le Groupe du recrutement des Forces canadiennes recrute plus de femmes. Même si certains efforts ont été faits pour attirer les femmes, aucun programme de recrutement spécial n’a été établi à cette fin. À notre avis, sans efforts plus concertés pour attirer des femmes dans certains groupes professionnels où celles-ci sont sous-représentées, les Forces armées canadiennes resteront considérablement en deçà de leur objectif en matière d’équité d’emploi, soit de compter 25 % de femmes dans leur effectif.

5.34 Recommandation — Les Forces armées canadiennes devraient établir un objectif approprié de représentation des femmes pour chaque groupe professionnel. Elles devraient aussi élaborer et mettre en œuvre des mesures pour atteindre ces objectifs.

Réponse de la Défense nationale — Recommandation acceptée. Une série d’initiatives a cependant été mise au point afin de répondre aux objectifs fixés par le chef d’état-major de la défense.

Les initiatives suivantes ont été ou seront engagées avant la fin de 2016 : Un changement culturel est en cours et affecte positivement les méthodes de recrutement des Forces armées canadiennes. Les Forces armées canadiennes accordent aux femmes un traitement d’inscription prioritaire. Les Forces ont récemment redynamisé leur stratégie d’attraction et de marketing et ont accordé aux femmes leur propre ligne de publicité prioritaire. Les anciennes membres des Forces qui ont été libérées au cours des cinq dernières années se verront offrir un retour au sein des Forces pour un emploi à temps plein ou à temps partiel. Les Forces armées canadiennes accordent également la priorité aux candidates à ses deux collèges militaires du Canada.

Les initiatives suivantes seront en cours en 2017 : Les Forces armées canadiennes mettront sur pied une équipe à temps plein dénommée Groupe de travail sur le recrutement et la diversité qui sera dédié au développement, à la planification et à l’exécution d’activités visant à accroître les niveaux de groupes en matière de diversité dans les Forces. Un « Conseil consultatif » d’éminents Canadiens sera également créé pour conseiller les Forces en matière de recrutement. Le Groupe de travail et le « Conseil consultatif » des Forces travailleront ensemble pour influencer les Canadiens et d’autres intervenants pour faire des Forces armées canadiennes un employeur de choix. Le programme Opportunité d’emploi pour les femmes sera mis en œuvre pour informer et éduquer les femmes au sujet des avantages d’une carrière au sein des Forces. Les Forces armées canadiennes mettront en œuvre une stratégie de maintien en poste pour adapter les politiques et les programmes visant à accroître la rétention.

Les cibles de recrutement étaient fondées sur la capacité de recrutement et de formation des Forces armées canadiennes plutôt que sur les besoins de la Force régulière

5.35 Nous avons constaté que la Force régulière avait un processus bien défini pour déterminer le nombre de recrues dont elle avait besoin pour chaque groupe professionnel. Cependant, les cibles de recrutement fixées au bout du compte étaient largement en deçà du nombre de recrues nécessaires. De fait, ces cibles avaient été fixées en fonction des capacités de recrutement et de formation de l’organisation plutôt que des besoins réels de la Force régulière.

5.36 Notre analyse à l’appui de cette constatation rend compte de ce que nous avons examiné et porte sur :

• les besoins en matière de recrutement;
• les cibles de recrutement.

5.37 Cette constatation est importante parce que le Groupe du recrutement a besoin de connaître avec exactitude les vrais besoins de la Force régulière pour pouvoir planifier ses activités de recrutement. Il faut parfois plusieurs mois pour annoncer des postes et joindre d’éventuels candidats. Autrement, la Force régulière risque de rebuter des candidats qualifiés.

5.38 Notre recommandation relativement au secteur examiné est présentée au paragraphe 5.44.

5.39 Ce que nous avons examiné — Nous avons examiné les processus appliqués par la Force régulière pour déterminer ses besoins en matière de recrutement et les transformer en cibles et en plans de recrutement concrets pour les exercices 2014-2015 et 2015-2016. Nous nous sommes entretenus avec des représentants des Forces armées canadiennes. Nous avons aussi analysé les documents de planification et observé certains examens annuels des groupes professionnels militaires.

5.40 Les besoins en matière de recrutement — Pour les deux exercices visés par l’audit, la Force régulière a procédé à un examen annuel de tous les groupes professionnels militaires pour suivre l’évolution de chacun des groupes et déterminer s’il comptait un nombre suffisant de membres formés en activité pour répondre aux exigences opérationnelles. Un modèle de planification à long terme a fourni des données sur les facteurs influençant chacun des groupes, notamment le taux d’enrôlement annuel, les tendances en matière d’attrition et le rythme et la capacité du système de formation.

5.41 Nous avons constaté que les examens annuels des groupes professionnels avaient permis à la Force régulière de déterminer le nombre de nouvelles recrues dont elles avaient besoin dans chaque groupe professionnel. Ces examens ont aussi constitué une tribune pour discuter des facteurs internes et externes influant sur la disponibilité des membres, la formation et les taux d’attrition. À la lumière de ces examens annuels, la Force régulière a pu définir ses besoins en matière de recrutement sur cinq ans. Le Commandement du personnel militaire s’est servi de ces données pour élaborer le plan de recrutement de l’année suivante. Le plan précisait le nombre de recrues devant être enrôlées pour chacun des groupes professionnels. Ces cibles ont ensuite été communiquées au Groupe du recrutement.

5.42 Les cibles de recrutement — Nous avons constaté que pour les exercices 2014-2015 et 2015-2016, les cibles de recrutement du Commandement du personnel militaire étaient bien en deçà de ce qui avait été recommandé par la Force régulière à la suite de ses examens annuels des groupes professionnels. La Force régulière avait déterminé qu’elle avait besoin de 5 752 nouvelles recrues (en plus des membres mutés de la Force de réserve) pour l’exercice 2015-2016. Or, ce nombre a été révisé à la baisse dans le plan de recrutement, qui fixait la cible à 4 200 recrues pour cet exercice. La même chose s’est produite pour l’exercice 2014-2015 : 4 567 recrues étaient nécessaires selon la Force régulière, mais la cible révisée se chiffrait à 3 800.

5.43 Nous avons constaté que l’écart entre les besoins définis par la Force régulière et les cibles de recrutement fixées par le Commandement du personnel militaire s’expliquait par la capacité de traitement des dossiers du Groupe du recrutement et la capacité de formation de l’école qui dispense l’instruction militaire de base. Il a été envisagé d’accroître la capacité du Groupe du recrutement et de l’école, mais cela a été jugé trop coûteux pour régler un problème qui, selon les Forces armées canadiennes, serait réglé de toute façon d’ici l’exercice 2018-2019. Nous sommes cependant d’avis, à la lumière de nos constatations sur le recrutement réel par rapport aux cibles fixées, qu’il est peu probable que la Force régulière atteindra sa cible de 68 000 membres dans le délai prévu.

5.44 Recommandation — Les Forces armées canadiennes devraient revoir leur capacité de recrutement et de formation et la rendre conforme à son processus de planification pour veiller à ce que le plan de recrutement reflète le nombre de recrues qui est nécessaire dans chacun des groupes professionnels militaires.

Réponse de la Défense nationale — Recommandation acceptée. La réduction de la capacité de recrutement et de formation ainsi que des budgets de publicité et de marketing pendant plusieurs années a contribué aux niveaux de capacité institutionnelle actuels. Les Forces armées canadiennes cherchent à déterminer les ressources supplémentaires nécessaires afin d’embaucher et de produire le personnel requis pour chaque poste et d’atteindre les niveaux autorisés d’ici 2018.

La cible de recrutement globale a été atteinte, mais divers groupes professionnels sont restés en sous-effectif

5.45 Nous avons constaté que le Groupe du recrutement avait réussi à atteindre sa cible révisée pour le nombre total d’enrôlements, sans toutefois enrôler le nombre de recrues nécessaires dans certains groupes professionnels militaires. Nous avons aussi constaté que divers groupes professionnels étaient en sous-effectif depuis de nombreuses années en raison de difficultés au chapitre du recrutement, de la formation et du maintien en poste de l’effectif.

5.46 Notre analyse à l’appui de cette constatation rend compte de ce que nous avons examiné et porte sur :

• la cible globale par rapport aux cibles propres à chaque groupe professionnel;
• les groupes professionnels en sous-effectif.

5.47 Cette constatation est importante parce que la Force régulière a besoin d’une grande variété de talents et de compétences. Il est primordial pour ses opérations que la Force régulière dispose d’un nombre suffisant de membres formés en activité dans chaque groupe professionnel, et pas seulement du bon nombre de membres dans l’ensemble.

5.48 Notre recommandation relativement au secteur examiné est présentée au paragraphe 5.52.

5.49 Ce que nous avons examiné — Nous avons examiné les rapports sur le nombre de membres dans chaque groupe professionnel militaire et avons comparé les cibles de recrutement établies au nombre réel d’enrôlements dans chacun de ces groupes pour les exercices 2014-2015 et 2015-2016. Nous nous sommes aussi entretenus avec des représentants des Forces armées canadiennes.

5.50 La cible globale par rapport aux cibles propres à chaque groupe professionnel  — Nous avons constaté que le Groupe du recrutement avait atteint la cible de recrutement globale fixée par le Commandement du personnel militaire – qui était en deçà des besoins déterminés par la Force régulière – pour les exercices 2014-2015 et 2015-2016. Toutefois, il y est arrivé en enrôlant plus de recrues que la cible révisée établie pour certains groupes professionnels – notamment des pilotes, des techniciens des véhicules, des pompiers, des manœuvriers, des officiers de systèmes de combat aérien, des commis de soutien à la gestion des ressources et des stewards – et en enrôlant moins de recrues que la cible révisée dans d’autres groupes (voir la pièce 5.2). Les groupes professionnels pour lesquels l’enrôlement était constamment inférieur à la cible et où il était difficile de recruter comprenaient notamment les médecins militaires, les officiers en physiothérapie, les officiers des transmissions, les officiers du génie des systèmes de combat maritime, les officiers en travail social, et les techniciens en électronique et optronique.

5.51 Les groupes professionnels en sous-effectif — Un groupe professionnel est considéré comme étant en sous-effectif lorsque moins de 90 % de ses postes sont pourvus par des membres formés en activité par rapport à la cible établie. L’insuffisance de l’effectif alourdit la charge de travail des membres qui travaillent dans ces groupes professionnels. Cela peut aussi empêcher les Forces armées canadiennes de s’acquitter de certaines de leurs fonctions. Le 31 mars 2016, 21 groupes professionnels militaires étaient en sous-effectif, et ce, depuis de nombreuses années pour plusieurs d’entre eux. Chacun de ces groupes était aux prises avec des difficultés différentes : certains souffraient d’un sous-enrôlement constant; d’autres de taux d’attrition élevés ou de retards dans la formation.

5.52 Recommandation — Les Forces armées canadiennes devraient établir et mettre en œuvre une cible de recrutement sur trois à cinq ans assortie d’un plan d’action, pour chaque groupe professionnel militaire, afin de répondre aux besoins en personnel, puis faire le suivi des progrès réalisés et prendre des mesures correctives au besoin.

Réponse de la Défense nationale — Recommandation acceptée. Les Forces armées canadiennes utilisent actuellement un modèle de planification quinquennal à long terme qui tient compte de l’attrition et de la croissance. Ce modèle est ensuite analysé en détail afin de produire un plan de recrutement stratégique pour chaque groupe professionnel militaire durant l’examen annuel des groupes professionnels militaires. Ce modèle est utilisé pour déterminer les besoins de recrutement pour chaque poste. Toutefois, les Forces armées canadiennes reconnaissent que le processus de planification doit s’assouplir afin de s’ajuster aux besoins évolutifs pendant le processus, et que des mesures correctives doivent être appliquées s’il y a lieu. Les Forces armées canadiennes prennent actuellement des mesures afin d’améliorer le processus de planification.

Recrutement et formation d’un personnel qualifié

Message général

5.53 Dans l’ensemble, nous avons constaté que la Force régulière n’avait pas été en mesure d’attirer un nombre suffisant de candidats qualifiés dans certains groupes professionnels. Les recruteurs n’ont pas toujours bénéficié du soutien nécessaire pour pouvoir fournir aux candidats les renseignements requis. Nous avons aussi constaté que le processus de recrutement comportait certaines pratiques qui empêchaient des candidats qualifiés d’être enrôlés. Une fois enrôlées, les recrues ont pu rapidement suivre l’instruction militaire de base, mais elles ont dû attendre beaucoup plus longtemps pour suivre la formation propre à leur groupe professionnel. De plus, la Force régulière ne disposait pas de mécanismes suffisants pour suivre les progrès réalisés par ses membres en matière de programmes de formation.

5.54 Cette constatation est importante parce que la manière dont le processus de recrutement est mené et la manière dont les recrues sont formées influent considérablement sur la durée de leur engagement au sein des Forces armées canadiennes. Il est aussi plus rentable de garder les candidats et les nouvelles recrues que de les perdre et de devoir recommencer avec de nouvelles personnes.

5.55 Le recrutement — Sous la direction du Commandement du personnel militaire, le Groupe du recrutement des Forces canadiennes est chargé d’attirer des candidats, de traiter les dossiers de candidature, de sélectionner et d’enrôler toutes les recrues de la Force régulière. Il lui incombe aussi de traiter les dossiers des recrues de la Force de réserve et des instructeurs de cadets. Depuis 2008, le Groupe du recrutement a perdu près de 180 postes et a fermé 13 centres de recrutement à la suite de compressions budgétaires. En 2015, il a donc mené ses activités à l’aide d’environ 620 postes répartis dans 23 centres de recrutement ouverts à temps plein et 3 centres ouverts à horaire réduit, situés aux quatre coins du pays.

5.56 La première étape du processus de recrutement consiste à joindre divers segments de la population canadienne pour attirer les candidats éventuels en leur donnant des renseignements visant à les inciter à se joindre aux Forces armées canadiennes. Les activités d’attraction menées comprennent des campagnes de publicité et de marketing, des événements nationaux, des événements de promotion de la diversité, des visites dans les écoles et les salons de l’emploi, des campagnes sur les médias sociaux et des activités menées au quotidien par les recruteurs dans chacun des détachements de recrutement.

5.57 Le nombre de groupes professionnels qui acceptent les candidatures du public en général a légèrement fluctué d’une année à l’autre. Au cours de l’exercice 2015-2016, le public pouvait postuler à un emploi au sein de 85 des 95 groupes professionnels de la Force régulière. Les candidats peuvent postuler dans le cadre d’un programme d’enrôlement direct s’ils possèdent le niveau minimal d’études requis pour occuper le poste visé ou par l’entremise du programme d’études payées qui leur permet de terminer des études collégiales ou universitaires ou une formation professionnelle spécialisée.

5.58 Le Groupe du recrutement des Forces canadiennes accepte les demandes d’emploi en ligne. Un examen préliminaire centralisé des dossiers de candidature permet d’aiguiller les candidats vers les centres de recrutement qui vont se charger de traiter les candidatures. Les décisions de sélection des candidats ont aussi été centralisées. Les candidats sont évalués à l’échelle nationale, peu importe la région d’où ils viennent.

5.59 La formation — Une fois enrôlées, toutes les recrues doivent suivre une instruction militaire de base, qui est donnée par l’École de leadership et de recrues des Forces canadiennes. Pour les militaires du rang, ce cours dure douze semaines consécutives. Le cours pour les élèves-officiers dure deux semaines de plus et peut être complété pendant l’été, puisque de nombreux élèves-officiers poursuivent des études universitaires. Les recrues doivent ensuite suivre de la formation pour acquérir les qualifications nécessaires pour leur groupe professionnel respectif. Les trois environnements – l’Armée canadienne, l’Aviation royale canadienne et la Marine royale canadienne – sont principalement chargés de donner les cours de formation professionnelle. Un autre groupe, sous la direction du Commandement du personnel militaire, assure la formation propre aux groupes professionnels qui appuient les trois environnements militaires, comme les officiers de la logistique.

5.60 De nombreux établissements au Canada dispensent une instruction militaire. Il y a de grandes variations entre les programmes de formation, selon les différents groupes professionnels. Pour certains groupes, le programme de formation est donné dans un seul endroit. Pour d’autres, la formation comporte plusieurs cours donnés en divers endroits et peut durer plusieurs années.

La Force régulière n’a pas attiré suffisamment de candidats qualifiés dans certains groupes professionnels

5.61 Nous avons constaté que dans plusieurs groupes professionnels militaires, la Force régulière n’avait pas attiré un nombre suffisant de candidats qualifiés. Il était souvent difficile de trouver les renseignements dont les candidats avaient besoin sur des groupes professionnels donnés ou sur les exigences de la Force régulière, et les recruteurs ne disposaient pas du soutien nécessaire pour fournir des renseignements détaillés sur chacun des groupes professionnels.

5.62 Notre analyse à l’appui de cette constatation rend compte de ce que nous avons examiné et porte sur :

• les renseignements destinés aux candidats;
• le soutien apporté aux recruteurs.

5.63 Cette constatation est importante parce que les activités d’attraction constituent la première étape du processus de recrutement. Or, pour réussir à recruter, il faut attirer un nombre suffisant de candidats qualifiés.

5.64 Notre recommandation relativement au secteur examiné est présentée au paragraphe 5.71.

5.65 Ce que nous avons examiné — Nous avons vérifié les processus utilisés par la Force régulière pour attirer des candidats en examinant les documents de planification et le site Web voué au recrutement. Nous avons aussi visité des détachements de recrutement et nous nous sommes entretenus avec des recruteurs.

5.66 Les renseignements destinés aux candidats — Nous avons constaté que, dans l’ensemble, la Force régulière attirait suffisamment de candidats pour pouvoir enrôler des milliers de nouveaux membres tous les ans. Elle n’a cependant pas réussi à attirer un nombre suffisant de candidats qualifiés pour plusieurs groupes professionnels donnés.

5.67 Le site Web des Forces armées canadiennes est, pour les demandeurs d’emploi, une source d’information clé sur les Forces en tant qu’employeur et sur les divers groupes professionnels militaires. Nous avons constaté que le site ne fournissait pas aux candidats éventuels un outil pour cerner les groupes professionnels qui correspondaient le mieux à leurs qualifications ou talents. Les renseignements publiés en ligne étaient certes structurés par groupe professionnel, mais il n’était pas possible pour un demandeur d’emploi de consulter les descriptions de poste ou de déterminer la formation ou les études requises sans naviguer au travers de nombreuses pages. En outre, de nombreux groupes professionnels militaires n’ont pas de titre équivalent dans la vie civile. Il pourrait donc être difficile pour les candidats qui connaissent mal les Forces armées canadiennes de trouver les renseignements dont ils ont besoin.

5.68 Le soutien apporté aux recruteurs — Les activités d’attraction reposent grandement sur les interactions quotidiennes entre les recruteurs et les citoyens. Pour vendre les mérites d’une carrière dans les Forces armées canadiennes et pouvoir communiquer des renseignements exacts sur les métiers militaires, les recruteurs doivent donc connaître suffisamment bien les groupes professionnels, y compris les programmes d’enrôlement applicables. Les recrues éventuelles doivent savoir à quoi s’attendre sur le plan de la vie militaire, de la rémunération offerte et des possibilités de formation afin de pouvoir prendre des décisions éclairées sur leur engagement au sein des Forces armées canadiennes. Des idées fausses sur ces questions pourraient pousser les recrues à quitter leur poste prématurément.

5.69 Nous avons noté que certains efforts avaient été faits pour veiller à ce que les recruteurs représentent les trois environnements des Forces – l’Armée canadienne, l’Aviation royale canadienne et la Marine royale canadienne – et une diversité de groupes professionnels. Nous sommes cependant d’avis qu’il était peu probable que chaque recruteur ait pu avoir des connaissances approfondies sur un aussi grand nombre de groupes professionnels différents. Nous avons constaté que les Forces armées canadiennes avaient offert de l’information et des ressources limitées aux recruteurs. On nous a dit que ces derniers n’avaient pas toujours accès à des experts en la matière pour répondre à leurs questions détaillées ou les tenir au courant des changements dans les exigences relatives à l’enrôlement.

5.70 Le Groupe du recrutement des Forces canadiennes a collaboré chaque année avec les trois environnements pour cerner les divers groupes professionnels prioritaires aux fins d’activités d’attraction précises. Nous avons constaté que certaines activités visaient tout particulièrement à attirer des recrues dans certains groupes professionnels. Par exemple, quatre postes de recruteur spécialisé ont été créés pour pourvoir expressément des postes dans les groupes professionnels liés aux services de santé. Cependant, tous les groupes professionnels en sous-effectif (où moins de 90 % du nombre requis de postes sont occupés par des membres formés en activité) n’ont pas bénéficié d’une attention spéciale.

5.71 Recommandation — Les Forces armées canadiennes devraient mettre en œuvre des mesures ciblées pour attirer un nombre suffisant de candidats qualifiés dans tous les groupes professionnels pour lesquels il a de la difficulté à attirer des candidats.

Réponse de la Défense nationale — Recommandation acceptée. La Défense nationale élabore une campagne de recrutement et de marketing pour mieux attirer les candidats. Cependant, les Forces armées canadiennes reconnaissent que des attractions, des publicités et des stratégies de marketing plus créatives et personnalisées sont nécessaires pour atteindre ses objectifs de recrutement pour un certain nombre de professions. Selon la rétroaction des Forces armées canadiennes, le Ministère accordera la priorité aux ressources existantes à l’appui de cette initiative.

Le processus de recrutement ne répondait pas aux besoins des candidats

5.72 Nous avons constaté que le processus de recrutement prenait du temps pour beaucoup de candidats et qu’il y avait des retards dans des secteurs clés. De plus, certains dossiers ont parfois été fermés alors que les candidats étaient toujours intéressés, et le traitement des dossiers selon les échéanciers fixés par l’organisation primait la situation personnelle des candidats. Ces facteurs ont incité des candidats qualifiés à retirer leur candidature.

5.73 Notre analyse à l’appui de cette constatation rend compte de ce que nous avons examiné et porte sur :

• le temps nécessaire au recrutement;
• la fermeture de dossiers de candidature;
• le traitement des dossiers de candidature.

5.74 Cette constatation est importante parce que le recrutement concerne les personnes. Or, certaines personnes ont besoin de temps pour faire la transition vers un nouvel emploi au sein des Forces armées canadiennes. Il importe donc de veiller à établir une bonne communication et de faire preuve de souplesse pour garder les candidats qualifiés.

5.75 Notre recommandation relativement au secteur examiné est présentée au paragraphe 5.87.

5.76 Ce que nous avons examiné — Nous avons examiné les méthodes mises en place pour traiter les dossiers de candidature et enrôler les recrues de la Force régulière au cours des exercices 2014-2015 et 2015-2016. Nous nous sommes entretenus avec le personnel chargé du recrutement et nous avons analysé des données et des documents. Nous avons également examiné un échantillon de dossiers de candidature pour des groupes professionnels dont la cible de recrutement n’avait pas été atteinte.

5.77 Le processus de recrutement comportait plusieurs étapes. Le Groupe du recrutement des Forces canadiennes était chargé de gérer l’ensemble du processus et de communiquer avec les candidats. Les candidats devaient postuler pour des postes dans des groupes professionnels précis et réussir un test d’aptitude. La note de passage requise dépendait du groupe professionnel visé. Les candidats qualifiés et qui se démarquaient étaient ensuite invités à passer une entrevue et un examen médical de base. À cette étape du processus, les candidats devaient aussi se soumettre à une vérification des antécédents et des références ainsi qu’à une vérification de sécurité et obtenir une attestation des études. Pour certains groupes professionnels, les candidats devaient se soumettre à des vérifications et des tests supplémentaires. Une fois toutes les exigences satisfaites, les candidats étaient inscrits sur une liste nationale de mérite et les meilleurs candidats étaient sélectionnés. Des dates précises de sélection étaient fixées pour chaque groupe professionnel. Selon le nombre de recrues requis, il pouvait y avoir plusieurs dates de sélection tout au long de l’année. Les candidats sélectionnés recevaient une offre d’emploi; ils avaient deux semaines pour l’accepter ou la refuser.

5.78 Le temps nécessaire au recrutement — Le recrutement peut prendre du temps et comporter plusieurs étapes. Selon le Groupe du recrutement des Forces canadiennes, il a fallu en moyenne environ 200 jours pour enrôler une recrue en 2015. Certains temps d’attente sont parfois inévitables : obtenir les attestations de sécurité pour des candidats qui ont vécu à l’étranger peut en effet prendre beaucoup de temps. Des retards peuvent aussi être attribuables au temps qu’il faut à un candidat pour obtenir et fournir les documents requis. Nous avons cependant constaté que le temps nécessaire pour réaliser d’autres étapes du processus – comme évaluer les équivalences scolaires ou réaliser les examens médicaux – aurait pu être réduit.

5.79 Les équivalences scolaires des candidats qui avaient une expérience antérieure ou avaient terminé des études liées aux groupes professionnels choisis ont été évaluées. De telles équivalences peuvent réduire la formation nécessaire après l’enrôlement des candidats. Le Groupe du recrutement des Forces canadiennes peut approuver certaines équivalences. Selon les Forces armées canadiennes, il faut compter quelques jours pour ce faire. Nous avons cependant constaté que la reconnaissance des équivalences scolaires nécessitant l’autorisation du responsable d’un groupe professionnel prenait de deux à six mois.

5.80 Tous les dossiers de candidature doivent être examinés par le service médical des Forces armées canadiennes pour déterminer si les candidats sont médicalement aptes au service. Nous avons été informés que pour les candidats qui n’avaient aucun problème de santé, cet examen prenait de deux à trois mois, mais que leurs dossiers pouvaient continuer d’être traités pendant ce temps. Pour plusieurs autres candidats, cependant, qui devaient fournir des lettres de leur médecin de famille ou de spécialistes pour expliquer leur état de santé, les délais étaient plus longs, puisque les candidats avaient besoin de temps pour obtenir les documents nécessaires et que le service médical devait réexaminer le dossier. Nous avons noté qu’il a fallu plusieurs mois à un certain nombre de candidats pour obtenir les documents requis et que le service médical avait mis plus de six mois pour terminer l’examen des dossiers.

5.81 La fermeture de dossiers de candidature — Nous avons relevé des cas où des dossiers avaient été fermés même si les candidats étaient toujours intéressés à poursuivre une carrière au sein des Forces armées canadiennes, notamment lorsque le candidat :

• attendait d’avoir un rendez-vous médical avec un spécialiste ou de soumettre des documents médicaux;
• avait demandé plus de temps pour obtenir des références ou se soumettre à une vérification ou à un test supplémentaire;
• avait postulé dans un groupe professionnel où tous les postes avaient été pourvus pour l’exercice en cours.

5.82 Même s’il était assez facile de rouvrir un dossier de candidature qui avait été fermé, cela n’était pas fait systématiquement. Le Groupe du recrutement ne disposait pas du mécanisme nécessaire pour ramener les dossiers à l’attention des recruteurs, ce qui pouvait donner à penser que les Forces armées canadiennes n’étaient pas intéressées par la candidature.

5.83 Le traitement des dossiers de candidature — Le mécanisme de recrutement de la Force régulière était organisé de manière à traiter les dossiers de candidature selon des échéances préétablies en fonction de dates de sélection précises. À notre avis, le Groupe du recrutement des Forces canadiennes a fait preuve de trop de rigidité dans sa façon de fixer les rendez-vous de vérification et de faire les offres d’emploi. Le Groupe a accordé la priorité aux échéances fixées par l’organisation au détriment de la situation personnelle des candidats, ce qui a contribué à dissuader des candidats qualifiés.

5.84 Afin de réduire les temps d’attente pour la formation, le Groupe du recrutement a tenté de faire concorder les dates de ses décisions de sélection avec les dates de début des cours de formation professionnelle. Les candidats pouvaient prendre rendez-vous pour passer les examens médicaux et les entrevues, seulement lorsque la date de sélection pour un groupe professionnel donné approchait. Nous avons constaté que dans certains cas, des candidats avaient attendu jusqu’à six mois pour passer les examens médicaux et entrevues requis. Après cette étape, ils pouvaient toujours être pris en considération pour un autre groupe professionnel. De plus, certains candidats ont parfois dû attendre plusieurs mois pour obtenir les documents médicaux ou les références requis. Or, des retards importants dans ces démarches pouvaient obliger un candidat à rater une date de sélection et l’empêcher de recevoir une offre d’emploi.

5.85 Les candidats retenus ont reçu une offre d’emploi qui comportait les dates précises d’enrôlement et de début de formation. Nous avons constaté que certains candidats avaient rejeté leur offre d’emploi, car ils avaient besoin de plus de temps pour se décider ou déménager. Le Groupe de recrutement des Forces canadiennes n’a pas fait preuve de souplesse ni modifié les dates butoirs pour les candidats qui avaient refusé l’offre faute de temps pour se décider ou déménager. Ces candidats devaient attendre la prochaine date de sélection. Ils pouvaient alors avoir accepté l’offre d’un autre employeur ou d’un établissement d’enseignement.

5.86 À notre avis, ces façons de faire ont pu convenir pour les postes faciles à pourvoir, mais pour d’autres postes, il y avait trop peu de candidats qualifiés pour remplacer les candidats qui s’étaient désistés. Nous avons constaté qu’il y avait des cas où des candidats avaient renoncé à poursuivre leur demande et des cas où des dossiers de candidature avaient été fermés trop tôt, ce qui avait contribué à empêcher le Groupe du recrutement d’atteindre ses cibles de recrutement.

5.87 Recommandation — Les Forces armées canadiennes devraient revoir leur processus de sélection afin d’en rehausser l’efficience, notamment en améliorant les méthodes de gestion des dossiers et la souplesse du processus de recrutement, en vue de conserver un bassin suffisant de candidats qualifiés.

Réponse de la Défense nationale — Recommandation acceptée. Les Forces armées canadiennes procèdent actuellement à un examen exhaustif de l’ensemble du processus de recrutement qui devrait se terminer au cours de l’exercice 2017-2018, en ayant pour objectifs de réduire de manière importante le temps entre les étapes de traitement et d’accroître la souplesse et la polyvalence de l’ensemble du processus.

Des membres de certains groupes professionnels ont dû attendre longtemps avant de pouvoir terminer leur formation

5.88 Nous avons constaté que pour divers groupes professionnels, il y avait eu des délais importants entre certaines étapes de la formation des membres. Nous avons aussi constaté que la Force régulière ne disposait pas de méthode cohérente d’établissement des rapports relativement aux membres qui suivaient une formation et à ceux qui attendaient de suivre une formation. Cela a affecté la capacité de la Force régulière de suivre la progression de ses membres dans les programmes de formation et de mesurer l’efficience et l’efficacité de la formation.

5.89 Notre analyse à l’appui de cette constatation rend compte de ce que nous avons examiné et porte sur :

• le temps requis pour la formation des membres;
• la synchronisation de l’instruction de base;
• la synchronisation de la formation professionnelle;
• le suivi de la formation des membres.

5.90 Cette constatation est importante parce que la disponibilité d’un personnel formé dans la Force régulière repose sur la progression rapide de chacun des membres dans son programme de formation. Plus vite un membre a terminé sa formation, plus il sera utile pendant son service. En outre, le temps perdu à attendre de suivre une formation constitue une grande source de mécontentement pour les nouveaux membres.

5.91 Notre recommandation relativement au secteur examiné est présentée au paragraphe 5.101.

5.92 Ce que nous avons examiné — Nous avons examiné les données sur l’instruction militaire de base. Nous avons aussi analysé un échantillon de dossiers de formation pour sept groupes professionnels de la Force régulière. Les groupes professionnels retenus aux fins de l’audit étaient les suivants : officier d’infanterie, officier des opérations maritimes de surface et sous-marines, et pilote chez les officiers; et mécanicien de marine, technicien en systèmes avioniques, spécialiste des systèmes de communication et d’information de l’Armée canadienne, et technicien des véhicules chez les militaires du rang. Pour chacun de ces groupes professionnels, nous avons analysé les rapport sur la formation professionnelle donnée entre avril 2014 et mars 2016. Nous avons examiné les dossiers sur la formation suivie par 30 membres qui en étaient à diverses étapes de leur programme de formation. Nous nous sommes également entretenus avec des représentants des Forces armées canadiennes.

5.93 Le temps requis pour la formation des membres — Nous avons constaté que la prestation des cours de formation était complexe et qu’il fallait du temps avant que les membres soient dûment formés et entièrement opérationnels dans leur groupe professionnel. Chacun des trois environnements était chargé de déterminer les cours que devaient suivre ses recrues et de suivre leur progression. Ils devaient aussi déterminer quelles recrues étaient prêtes à suivre une formation dans leurs écoles et les employer durant les périodes d’attente. Les programmes de formation se divisaient souvent en plusieurs cours ou volets se déroulant dans des endroits différents. Pour plusieurs groupes professionnels, notamment les pilotes, les divers cours devaient être suivis selon un ordre prédéterminé obligatoire. Pour d’autres, comme les techniciens des véhicules, l’ordre des cours était souple.

5.94 La synchronisation de l’instruction de base — Pour éviter tout retard dans la formation, le Groupe du recrutement des Forces canadienne s’est efforcé de synchroniser la date d’enrôlement des nouvelles recrues avec le début de leur instruction militaire de base. Nos tests ont permis de confirmer que l’intervalle entre ces deux dates était court.

5.95 La synchronisation de la formation professionnelle — Après avoir réussi leur instruction militaire de base, les recrues ont suivi d’autres programmes de formation pour obtenir les qualifications nécessaires aux tâches qu’elles allaient remplir au sein de leur groupe professionnel respectif. Les officiers devaient en outre détenir un diplôme universitaire. Les élèves-officiers qui s’étaient enrôlés avant leurs études universitaires, au Collège militaire royal du Canada ou dans une autre université, ont suivi une partie de leur formation professionnelle pendant leurs études universitaires. Nous avons constaté que les temps d’attente de ces élèves-officiers avaient été relativement courts. Nous avons cependant constaté que beaucoup d’officiers qui avaient déjà terminé leurs études universitaires avant de s’enrôler avaient attendu plusieurs mois entre les cours qu’ils devaient suivre. Il a fallu aussi beaucoup de temps pour que les militaires du rang deviennent entièrement opérationnels. Cela s’explique en partie par le temps qu’ils ont passé à attendre pour suivre leur formation (voir la pièce 5.3).

5.96 Nous avons constaté que plusieurs recrues avaient dû attendre plusieurs mois au cours de leur formation avant de devenir opérationnelles au sein de leur groupe professionnel. Ces périodes d’attente étaient attribuables à plusieurs facteurs : capacité de formation des écoles, charge de cours maximale et minimale, offre des cours dans les deux langues officielles, échecs, et situation personnelle des recrues.

5.97 Nous avons noté que pendant les périodes d’attente entre deux cours de formation professionnelle, certaines recrues avaient été inscrites à d’autres cours, comme des cours de sensibilisation à la sécurité ou de premiers soins. Les temps d’attente ont tout de même été identifiés comme une grande source de mécontentement, qui a nui à la capacité de la Force régulière de maintenir son effectif pendant la période de formation. Comme l’a indiqué une étude sur le maintien de l’effectif menée en 2015 par la Défense nationale, les temps d’attente entre les cours de formation sont une source de démotivation et de frustration.

5.98 Le suivi de la formation des membres — Nous avons constaté que la Force régulière n’avait pas de méthode cohérente pour établir des rapports sur ses membres en formation, notamment ceux qui étaient en attente d’une formation, et en rendre compte. Les écoles militaires ont élaboré leurs propres méthodes et formats de rapports. Il est donc difficile d’intégrer toutes les données et de les analyser. Par conséquent, la Force régulière n’a pas toujours pu déterminer le nombre de membres qui attendaient de suivre une formation ni les temps d’attente connexes.

5.99 Par exemple, faute de données fiables, nous n’avons pas pu calculer les temps d’attente des membres qui suivaient une formation de pilote. Les données indiquaient que 78 membres suivaient un cours donné, alors que ce cours était fini depuis plusieurs mois. Nous avons été informés que cette erreur s’expliquait par le fait que certaines unités de formation n’étaient pas en mesure d’actualiser les données dans le système principal servant à consigner les activités de formation.

5.100 L’absence de méthode cohérente de documentation a réduit la capacité de la Force régulière à analyser systématiquement l’efficience et l’efficacité de sa prestation de cours de formation. Or, cette information pourrait l’aider à mieux comprendre sa capacité de formation, à évaluer les mesures qui pourraient être prises pour combler les besoins en matière de formation et à examiner d’autres options pour dispenser la formation.

5.101 Recommandation — Les Forces armées canadiennes devraient instaurer des mécanismes pour pouvoir faire le suivi de la formation professionnelle de leurs membres dans le but d’accélérer la formation de ces derniers.

Réponse de la Défense nationale — Recommandation acceptée. Les Forces armées canadiennes, comme il est indiqué dans le présent rapport, ont réussi à réduire le plus possible les délais entre l’enrôlement et l’instruction militaire de base. Toutefois, les Forces reconnaissent qu’il faut prendre des mesures afin de mieux harmoniser le suivi de l’instruction professionnelle et d’éviter les longs délais. La gestion des effectifs en formation élémentaire demeure un point essentiel pour les responsables de l’instruction des Forces armées canadiennes, et la mise en œuvre d’un nouveau système de gestion des ressources humaines (Guardian) au sein des Forces armées canadiennes permettra de mieux harmoniser l’instruction et d’assurer le suivi des militaires en attente d’instruction.

Maintien d’un effectif qualifié

La Force régulière n’a pas mis en œuvre son plan de maintien de l’effectif

Message général

5.102 Dans l’ensemble, nous avons constaté que la Force régulière avait enregistré des taux élevés d’attrition dans certains groupes professionnels. Or, même si elle connaissait les causes de cette attrition, la Force régulière n’avait pas mis en œuvre son plus récent plan général de maintien de l’effectif ni défini de stratégies particulières pour répondre aux problèmes propres à chaque groupe professionnel.

5.103 Cette constatation est importante parce que la capacité opérationnelle des Forces armées canadiennes dépend de leur capacité de garder en poste des membres hautement spécialisés, formés et expérimentés, et ce, à long terme. Cette constatation est importante également parce que former et entraîner des militaires coûtent cher, surtout dans certains groupes professionnels. Il est donc financièrement plus avantageux pour la Défense nationale de maintenir les militaires dans son effectif après leur formation.

5.104 Notre analyse à l’appui de cette constatation rend compte de ce que nous avons examiné et porte sur :

• les taux d’attrition réels;
• l’information sur les facteurs responsables de l’attrition;
• les stratégies et mesures de maintien de l’effectif.

5.105 Les Forces armées canadiennes consacrent des ressources considérables et beaucoup de temps à former et à entraîner leurs membres. Il est donc primordial qu’elles réussissent à les maintenir en poste. Les militaires acquièrent une expertise spécialisée tout au long de leur carrière, notamment en se perfectionnant et en accumulant de l’expérience. Ils peuvent ainsi gravir les échelons afin de gérer et de diriger des opérations militaires.

5.106 Le maintien en poste du personnel militaire est une responsabilité qui est partagée entre le Commandement du personnel militaire et les trois environnements des Forces armées canadiennes – l’Armée canadienne, l’Aviation royale canadienne et la Marine royale canadienne. Le Commandement du personnel militaire élabore les politiques et les programmes de maintien de l’effectif, tandis que les trois environnements sont chargés de surveiller l’attrition et de prendre ou recommander des mesures pour la prévenir. Ensemble, ils ont formé le groupe de travail sur le maintien en poste au sein des Forces armées canadiennes, pour discuter et mettre en œuvre des stratégies et des politiques de maintien de l’effectif, contribuer à l’élaboration d’une stratégie de maintien de l’effectif visant à renforcer l’efficacité opérationnelle des Forces, et faire en sorte que les Forces armées canadiennes soient un employeur de choix.

5.107 Notre recommandation relativement au secteur examiné est présentée au paragraphe 5.115.

5.108 Ce que nous avons examiné — Nous avons examiné de la documentation, notamment les analyses sur l’attrition, les stratégies de maintien de l’effectif, les mécanismes de surveillance et d’évaluation des mesures de maintien de l’effectif et les sommaires de discussion du groupe de travail sur le maintien en poste. Nous nous sommes aussi entretenus avec des représentants des Forces armées canadiennes. Notre examen des activités de maintien de l’effectif n’a pas été limité aux groupes professionnels qui ont fait l’objet d’un recrutement externe.

5.109 Les taux d’attrition réels — Au cours des exercices 2014-2015 et 2015-2016, la Force régulière a perdu respectivement 5 487 et 4 804 membres, ce qui représentait environ 8 % et 7 % respectivement de l’ensemble de son effectif pour ces deux exercices. Nous avons constaté que le taux d’attrition variait considérablement d’un groupe professionnel à l’autre et qu’il était particulièrement élevé pour certains groupes. Durant l’exercice 2015-2016, 23 groupes professionnels affichaient un taux d’attrition de plus de 10 %.

5.110 Nous avons constaté que le nombre total de membres qui quittaient la Force régulière avait été plus élevé que le nombre d’enrôlements entre les exercices 2011-2012 et 2014-2015, mais que cette tendance s’était inversée durant l’exercice 2015-2016. Nous avons constaté que le nombre total de membres qui avaient quitté les Forces entre les exercices 2011-2012 et 2014-2015 avait dépassé de près 2 400 le nombre total d’enrôlements. Même si le nombre de membres qui ont quitté en 2015-2016 était de 500 inférieur au nombre total d’enrôlements durant cet exercice, nous avons noté que dans 44 groupes professionnels, les départs étaient restés supérieurs aux enrôlements, comme cela avait été le cas pour l’exercice 2014-2015.

5.111 Dans notre rapport de 2006, nous avions formulé plusieurs observations similaires, alors que nous avions constaté que le nombre de militaires ayant quitté avait augmenté et qu’il était proportionnellement plus élevé que le nombre total d’enrôlements, particulièrement dans certains groupes professionnels.

5.112 L’information sur les facteurs responsables de l’attrition — Nous avons constaté que la Force régulière avait mené des sondages tous les deux ans sur le maintien de l’effectif afin d’évaluer les perceptions de ses membres et qu’elle avait aussi mené des études pour mieux comprendre les facteurs responsables de l’attrition de l’effectif dans certains groupes professionnels. Le groupe de recherche de la Défense nationale a produit des rapports annuels sur l’attrition dans la Force régulière. Ceux-ci donnent un aperçu des données sur l’attrition au cours des 20 dernières années et de l’information détaillée sur l’attrition au sein des groupes professionnels au cours des 5 dernières années. Cette information n’a cependant pas été utilisée pour élaborer des plans de maintien de l’effectif propres à des groupes professionnels donnés.

5.113 Les stratégies et mesures de maintien de l’effectif — Nous avons constaté que les Forces armées canadiennes n’avaient pas mis en œuvre ni révisé leur stratégie de maintien de l’effectif de la Force régulière, qui avait été élaborée en 2009 par la Défense nationale. La stratégie était assortie d’un plan d’action qui prévoyait plus 40 projets destinés à améliorer la gestion des divers facteurs qui influent sur le maintien de l’effectif : les temps d’attente pour suivre une formation, l’instabilité liée à la mobilité géographique, et le suivi de l’attrition par les unités militaires. Ces projets ne visaient pas expressément un groupe professionnel. Ils devaient être mis en œuvre progressivement de 2009 à 2011. Nous avons été informés que des mesures avaient été prises dans le cadre de certains projets, mais que la stratégie n’avait pas été entièrement mise en œuvre. En 2014, le groupe de travail sur le maintien en poste au sein des Forces armées canadiennes comptait définir une nouvelle stratégie de maintien de l’effectif au plus tard en juin 2018, à partir de la stratégie de 2009.

5.114 En 2014, l’Armée canadienne a réclamé des outils pour favoriser le maintien de l’effectif, ainsi que des politiques de gestion des ressources humaines plus souples pour réduire les taux d’attrition élevés dans certaines zones géographiques. En mai 2015, le groupe les services de santé des Forces armées canadiennes a élaboré une stratégie pour attirer et retenir des recrues dans les groupes professionnels sous sa responsabilité. Toutefois, de telles initiatives ont été menées de façon ponctuelle seulement et elles ne visaient pas à corriger les problèmes propres à chaque groupe professionnel militaire.

5.115 Recommandation — Les Forces armées canadiennes devraient élaborer, mettre en œuvre, surveiller et évaluer des mesures visant à optimiser le maintien de l’effectif dans chaque groupe professionnel.

Réponse de la Défense nationale — Recommandation acceptée. Les Forces armées canadiennes élaboreront une stratégie de maintien en poste au cours de l’exercice 2017-2018 qui fera du maintien en poste de militaires en uniforme qualifiés, compétents et motivés un aspect fondamental de la façon dont elles gèrent leur effectif. Même si le point de mire des Forces armées canadiennes demeurera l’ensemble de l’effectif, qu’elles gèrent au moyen de l’examen annuel des groupes professionnels militaires et du Plan de recrutement stratégique, elles s’assurerons de gérer la santé professionnelle en mettant en œuvre des stratégies de maintien de l’effectif adaptées, au besoin.

Conclusion

5.116 Nous avons conclu que les Forces armées canadiennes avaient mis en œuvre des moyens et des méthodes pour recruter, former et maintenir en poste les membres dont elles avaient besoin. Cependant, comme il est indiqué dans le présent rapport, bon nombre de ces moyens et méthodes n’avaient pas permis de répondre aux besoins des Forces ou d’atteindre les objectifs de celles-ci.

5.117 Les cibles de recrutement fixées étaient en deçà des besoins de la Force régulière. Le nombre de candidats qui ont été incités à postuler et dont le dossier a été traité n’était pas suffisant dans certains groupes professionnels. De plus, le processus a mis l’accent sur les échéances fixées par les Forces armées canadiennes et les capacités de celles-ci plutôt que sur les besoins des candidats, ce qui a incité certains candidats à retirer leur candidature et a contribué au rejet d’autres candidatures. Une fois les recrues enrôlées, de longues attentes pour suivre une formation peuvent les frustrer ou les inciter à partir. Il est donc important de surveiller la formation des nouvelles recrues en vue de l’offrir en temps opportun. Même si la Force régulière connaissait les causes de l’attrition, elle n’avait pas mis en œuvre ou révisé sa plus récente stratégie de maintien de l’effectif.

5.118 Afin de disposer du nombre requis de membres formés dans tous les groupes professionnels, la Force régulière doit examiner ses méthodes pour attirer et recruter des candidats, et former et maintenir en poste son effectif. Elle doit gérer toutes les étapes du processus pour chaque groupe professionnel. Elle devrait aussi adapter et mettre en œuvre des approches différentes pour répondre aux défis propres à chaque groupe professionnel.