Résumé

La Norme canadienne de contrôle qualité (NCCQ 1) de Comptables professionnels agréés du Canada (CPA Canada) exige que le Bureau du vérificateur général du Canada (BVG ou Bureau) mette en place et maintienne un système de contrôle qualité applicable à toutes les missions de certification. Ce système fournit une assurance raisonnable que le Bureau et les membres de son personnel se conforment aux normes professionnelles et aux exigences des textes légaux et réglementaires, et que les rapports d’audit délivrés par le Bureau sont appropriés aux circonstances.

Le Bureau doit établir un processus de suivi destiné à lui fournir l’assurance raisonnable que les politiques et procédures liées au système de contrôle qualité sont pertinentes et adéquates, et qu’elles fonctionnent efficacement.

Le Bureau est tenu de communiquer tous les ans les résultats du suivi effectué au vérificateur général et à la direction. Il doit également recommander des mesures correctives appropriées, au besoin. Le présent rapport répond à cette exigence.

Nous avons examiné l’application du Système de contrôle qualité du Bureau de janvier à décembre 2014. Le suivi a notamment comporté une évaluation de la pertinence et du caractère adéquat de la conception du système et aussi de l’efficacité de son fonctionnement. Les travaux de suivi ont porté sur chacun des éléments du système et sur un autre secteur à risque élevé : le caractère adéquat des consultations menées par l’équipe de mission.

À la lumière de l’évaluation réalisée, le Système de contrôle qualité du Bureau est, dans l’ensemble, pertinent et adéquat et il fonctionne efficacement. Nous n’avons relevé aucune déficience grave.

Nous avons cependant relevé un secteur susceptible d’être amélioré qui concerne l’efficacité du fonctionnement du système. Cette faiblesse n’a cependant pas nui au caractère adéquat ni à la pertinence du système et n’a pas non plus eu d’effet sur le caractère approprié des rapports d’audit délivrés. Nous avons présenté la recommandation ci-après à ce sujet :

La Direction des méthodes professionnelles devrait définir des critères pour évaluer les compétences des personnes qui sont nommées spécialistes internes. Les critères à respecter pourraient concerner la détention d’un titre professionnel particulier ou d’une expérience pertinente, les études et la formation nécessaires, le maintien des compétences et de l’expérience, et la capacité de donner des avis dans le champ de spécialisation.

Réponse de la direction — Pour l’exercice 2016-2017, le vérificateur général adjoint chargé de la Direction des méthodes professionnelles définira des critères pour les spécialistes internes.

Recommandations formulées dans d’autres rapports — L’Équipe de la revue des pratiques et de l’audit interne a formulé des recommandations visant la réalisation des missions et constaté un cas de non-conformité quant à un élément du Système de contrôle qualité pour la pratique des missions d’appréciation directe. Vous pouvez consulter les recommandations dans les rapports suivants, publiés sur notre site Web :

• Rapport sur la revue des pratiques des missions d’appréciation directe – Missions d’appréciation directe réalisées au cours de l’exercice 2014-2015;
• Rapport sur la revue des pratiques d’audit annuel – Pour les audits annuels réalisés au cours de l’exercice 2014-2015.

Introduction

Contexte

1. La Norme canadienne de contrôle qualité (NCCQ 1) de Comptables professionnels agréés du Canada (CPA Canada) exige que le Bureau du vérificateur général du Canada (BVG ou Bureau) mette en place et maintienne un système de contrôle qualité applicable à toutes les missions de certification, notamment les audits annuels, les audits de performance et les examens spéciaux. La NCCQ 1 vise à fournir l’assurance raisonnable que le Bureau et les membres de son personnel se conforment aux normes professionnelles et aux exigences des textes légaux et réglementaires applicables, et que les rapports délivrés sont appropriés aux circonstances.

2. Un système de contrôle qualité est constitué de politiques conçues pour atteindre les objectifs énoncés dans la NCCQ 1 et des procédures nécessaires pour les mettre en œuvre et s’assurer qu’elles sont respectées. Le tableau 1, ci-après, décrit chacun des éléments de la NCCQ 1.

Objet du suivi

3. Aux termes de la NCCQ 1, le Bureau est tenu d’établir un processus de suivi lui permettant d’évaluer s’il se conforme à son propre système de contrôle qualité et aux normes professionnelles sur une base continue, de faire rapport sur le caractère approprié de la conception du système et sur l’efficacité de son application, et de formuler des recommandations en vue de corriger les déficiences relevées.

4. Le suivi vise à fournir l’assurance raisonnable que les politiques et procédures liées au Système de contrôle qualité (SCQ) du Bureau sont pertinentes et adéquates, et qu’elles fonctionnent efficacement. Selon la NCCQ 1, le suivi doit comporter une surveillance et une évaluation en continu du SCQ du BVG (« suivi des politiques »), comprenant une inspection cyclique couvrant au moins une mission achevée pour chaque responsable de mission (« suivi des dossiers constitués »).

5. Le suivi constitue un outil dont se sert la direction pour évaluer le Système de contrôle qualité du Bureau. Les résultats du suivi sont communiqués conformément aux exigences de la NCCQ 1. Le rapport de suivi est présenté à des fins de gestion. Le Bureau est tenu de communiquer tous les ans les résultats du suivi au vérificateur général et à la direction. Il doit également recommander des mesures correctives appropriées, au besoin. Le présent rapport répond à cette exigence.

6. Le suivi fait activement partie du Système de contrôle qualité du BVG. Le suivi du respect des politiques et procédures de contrôle qualité vise à évaluer :

• le respect des normes professionnelles et des exigences des textes légaux et réglementaires applicables;
• le caractère approprié de la conception du Système de contrôle qualité et l’efficacité de son application;
• l’application appropriée des politiques et procédures de contrôle qualité du BVG de sorte que les rapports délivrés par celui-ci soient appropriés aux circonstances.

7. Les résultats du suivi permettent à la direction de déterminer si les éléments clés du contrôle interne continuent de fonctionner au fil du temps et de relever les déficiences du contrôle interne et de les communiquer en temps opportun aux personnes ayant la responsabilité de prendre des mesures correctives ainsi qu’à d’autres personnes, s’il y a lieu. Les constatations et les recommandations formulées contribuent à assurer une gestion adéquate des risques par le Bureau au fil du temps. Elles favorisent également l’uniformisation des pratiques mises en œuvre par les professionnels en exercice et assurent une application systématique des pratiques exemplaires.

8. Le suivi a notamment comporté une évaluation de la conception et de la mise en œuvre du Système de contrôle qualité du Bureau. Lors de l’évaluation de la conception du Système, la pertinence et le caractère adéquat des politiques et procédures de contrôle qualité ont été évalués. L’évaluation de la mise en œuvre du Système a porté sur l’efficacité de son fonctionnement.

9. Le présent rapport de suivi a permis d’examiner l’application du Système de contrôle qualité pendant la période allant de janvier à décembre 2014.

10. Les travaux de suivi ont visé chacun des éléments qui composent le Système de contrôle qualité et un autre secteur qui pourrait être une source de préoccupation : le caractère adéquat des consultations menées par l’équipe de mission. Le tableau 2 présente un aperçu des éléments du Système de contrôle qualité visés par le suivi, conformément à la NCCQ 1.

11. Le processus de suivi du Bureau se divise en deux parties distinctes, comme l’exige la NCCQ 1 :

• Suivi annuel (« suivi des politiques ») – Évaluation annuelle du respect, par le Bureau, des politiques et procédures liées à son Système de contrôle qualité (qui sont l’objet du présent suivi), à l’exclusion de l’inspection de dossiers d’audit spécifiques.
• Revue des pratiques (« suivi de dossiers constitués ») – Inspection cyclique de dossiers de mission définitivement constitués au cours de laquelle, pour chacun des responsables de mission, une mission réalisée est passée en revue au moins une fois tous les quatre ans. Les résultats des revues des pratiques sont pris en compte lors du suivi annuel et ils sont aussi communiqués dans un rapport distinct.

12. Le présent rapport contient un résumé des résultats des inspections des dossiers de mission menées par l’Équipe de la revue des pratiques (« suivi de dossiers constitués »). Le rapport sommaire annuel portant sur les inspections de dossiers est publié à la suite d’un processus distinct d’examen et de communication qui comprend la publication de l’information. Même si, d’après la NCCQ 1, les inspections de dossiers doivent faire partie du processus de suivi global, il n’est pas exigé que les résultats du suivi du système de contrôle qualité et les résultats des inspections de dossiers de mission soient communiqués au même moment.

13. Dans le cadre du processus de suivi annuel, les déficiences relevées sont évaluées et classées dans l’une des catégories suivantes :

• Catégorie 1 – Grave : Déficience qu’il faut corriger immédiatement pour assurer le respect des normes professionnelles et des exigences des textes légaux et réglementaires applicables.
• Catégorie 2 – Systémique, répétitive ou importante : Déficience qu’il faut corriger rapidement en prenant les mesures nécessaires ou en modifiant les politiques et procédures du Bureau.
• Catégorie 3 – Isolée : Déficience à examiner, mais qui n’indique pas que le SCQ du Bureau est déficient ou que les rapports d’audit délivrés ne sont pas appropriés.

14. Aux fins du présent rapport, les déficiences classées dans la première ou la deuxième catégorie sont considérées comme des faiblesses majeures qui pourraient empêcher le Bureau d’atteindre les objectifs de la NCCQ 1.

Constatations, recommandations et réponses

Conception du Système de contrôle qualité — Caractère adéquat et pertinence

15. Dans l’ensemble, nous avons constaté que la conception du Système de contrôle qualité (SCQ) du Bureau était adéquate et pertinente en vue de satisfaire aux exigences de la Norme canadienne de contrôle qualité (NCCQ 1).

16. Le Bureau a établi un système de contrôle qualité constitué de politiques et de procédures visant les six éléments que doit comporter un tel système selon la NCCQ 1. Il consigne par écrit et communique aux membres de son personnel les éléments du SCQ afin que son personnel réalise systématiquement des travaux de qualité supérieure. Pour assurer la pertinence du système à long terme, le Bureau dispose d’un processus qui lui permet de faire un suivi de ses méthodes de contrôle qualité et d’assurer leur mise à jour.

Le Système de contrôle qualité comportait tous les éléments exigés aux termes de la NCCQ 1

17. Nous avons constaté que le Système de contrôle qualité du Bureau comprenait des politiques et procédures visant les six éléments exigés aux termes de la NCCQ 1.

18. Cette constatation est importante parce que les exigences de la NCCQ 1 sont conçues pour permettre au Bureau d’avoir l’assurance raisonnable que :

• le Bureau et son personnel se conforment aux normes professionnelles et aux exigences des textes légaux et réglementaires applicables;
• les rapports qu’il délivre sont appropriés aux circonstances.

19. Ces exigences doivent être correctement appliquées pour que l’on ait l’assurance que le Bureau et les membres de son personnel réalisent constamment des travaux de qualité qui sont conformes aux normes professionnelles en vigueur.

20. Nous n’avons présenté aucune recommandation à ce sujet.

21. Le Bureau a mené de vastes travaux dans le cadre de son projet de renouvellement des méthodes d’audit (RMA) pour s’assurer que toutes les exigences de la NCCQ 1 étaient respectées, au moyen des lignes directrices détaillées de PricewaterhouseCoopers (PwC), de mises en concordance entre ses travaux et les normes professionnelles et de consultations. Les travaux de suivi effectués pour 2012 et 2013 ont confirmé cette constatation.

22. Nous avons examiné les résultats des évaluations réalisées antérieurement lors des suivis de 2012 et de 2013 et les méthodes et politiques d’audit du Bureau.

Le Bureau a consigné par écrit ses politiques et procédures de contrôle qualité et les a communiquées au personnel

23. Nous avons constaté que le Bureau avait consigné par écrit ses politiques et procédures de contrôle qualité, et qu’il les avait communiquées aux membres de son personnel.

24. Cette constatation est importante parce que, pour réaliser systématiquement des travaux de qualité, il faut que les politiques soient consignées par écrit et diffusées et que les procédures bénéficient de l’appui de dirigeants du Bureau qui sont attachés à la qualité. La consignation par écrit et la communication en bonne et due forme favorisent l’établissement d’une culture interne au Bureau qui valorise la qualité, respecte les normes professionnelles et permet d’effectuer le suivi des contrôles du BVG.

25. Nous n’avons présenté aucune recommandation à ce sujet.

26. Les politiques et procédures liées au Système de contrôle qualité sont consignées par écrit et communiquées principalement au moyen des manuels portant sur les trois gammes de produits du Bureau (audit annuel, audit de performance et examen spécial), des bibliothèques de procédures pour chaque gamme de produits et de l’INTRAnet.

27. Les manuels décrivent les politiques et procédures de contrôle qualité à appliquer et les objectifs qui s’y rattachent.

28. Le manuel sur le Système de contrôle qualité indique clairement ce qui suit :

• chaque auditeur assume la responsabilité de la qualité des travaux et doit se conformer aux politiques et procédures en vigueur;
• les équipes d’audit sont chargées de mettre en œuvre les procédures de contrôle qualité qui s’appliquent à leur mission de certification;
• les équipes d’audit sont chargées de fournir au Bureau de l’information pertinente afin d’assurer le bon fonctionnement du Système de contrôle qualité.

29. Nous avons examiné comment le Bureau avait consigné par écrit et communiqué l’information sur son Système de contrôle qualité (quant à sa disponibilité et à son accessibilité) pour avoir l’assurance qu’il avait notamment décrit les politiques et procédures de contrôle qualité en vigueur et les objectifs qui s’y rattachent.

Le Système de contrôle qualité était à jour

30. Nous avons constaté que le Système de contrôle qualité était à jour. Le Bureau a instauré un système pour faire le suivi des méthodes, de la formation, des outils et du soutien rattachés au Système, et les mettre à jour au besoin.

31. Cette constatation est importante parce que le Bureau aura l’assurance raisonnable que ses politiques et procédures de contrôle qualité sont pertinentes uniquement si elles sont à jour. La NCCQ 1 oblige le Bureau à analyser l’évolution récente des normes professionnelles et des exigences des textes légaux et réglementaires applicables, et à modifier ses politiques et procédures pour tenir compte de tout changement. Pour garder les méthodes de contrôle qualité à jour, il faut :

• surveiller les principales sources qui influent sur les méthodes;
• intégrer les changements relevés afin d’assurer l’uniformité et l’exhaustivité des politiques et des procédures, des bibliothèques TeamMate et des modèles, des directives et des listes de contrôle.

32. Nous n’avons présenté aucune recommandation à ce sujet.

33. Le Bureau a actualisé ses méthodes annuellement dans le cas des mises à jour majeures et ponctuellement lorsque des mises à jour étaient urgentes.

34. Des employés compétents ont été chargés d’assurer le suivi et la mise à jour des méthodes et ont dû en rendre compte. Ils ont réalisé ces activités en temps opportun, fait des suivis et pris des mesures correctives au besoin.

35. Un processus est en place pour surveiller les observations formulées lors des inspections des pratiques des ordres et instituts provinciaux et du Conseil canadien sur la reddition de comptes en vue de déterminer s’il serait possible d’améliorer le Système de contrôle qualité pour aider les professionnels en exercice du Bureau à éviter les problèmes relevés dans d’autres cabinets.

36. Des avis de modification des méthodes ont été publiés sur le site INTRAnet du BVG (mises à jour des méthodes, interprétations des normes et notifications). Ces avis constituent des communications ciblées pour les auditeurs. Ils permettent aussi de suivre la chronologie et la nature des changements apportés aux méthodes d’audit.

37. Le Bureau a élaboré un modèle de publication pour faciliter l’actualisation des méthodes d’audit. Ce modèle définit clairement les rôles et responsabilités de chacun en matière de suivi et de mise à jour des méthodes. Il permet d’assurer l’exactitude et l’intégrité des politiques et procédures de contrôle qualité qui sont diffusées.

38. Tous les changements apportés aux méthodes ont été consignés par un coordonnateur. Ce dernier a également consigné en dossier l’information sur les consultations menées et les approbations reçues.

39. L’Équipe des méthodes d’audit annuel (EMAA) est responsable d’un processus hebdomadaire visant à surveiller et à relever les changements qui sont proposés par les organismes de normalisation canadiens et internationaux. Tout changement à venir qui aura un effet sur le Système de contrôle qualité (SCQ) a été communiqué à l’équipe centrale du SCQ.

40. Le BVG a conclu une alliance stratégique avec PricewaterhouseCoopers (PwC) qui lui donne le droit d’utiliser les méthodes et les mises à jour des méthodes d’audit de ce cabinet. Grâce à cette alliance, le BVG a reçu des mises à jour qui reflètent les changements apportés par PwC à ses méthodes d’audit. Le BVG a utilisé cette information pour mettre à jour ses politiques et procédures liées au SCQ.

41. Le Bureau surveille les activités des organismes de normalisation qui encadrent l’audit législatif. Cela donne lieu à des échanges officiels et informels avec les équipes des méthodes et à un suivi des normes professionnelles applicables. Divers membres de l’équipe de direction du BVG participent aux activités des organismes de normalisation.

42. Les Services juridiques du Bureau sont consultés annuellement au sujet des modifications apportées aux textes légaux et réglementaires qui ont un effet sur les méthodes du Bureau.

43. Les vérificateurs généraux adjoints (VGA) chargés d’un portefeuille et les responsables de mission ont surveillé l’évolution des lois habilitantes et des lois et règlements administratifs des entités qu’ils auditent. Les VGA et les directeurs principaux responsables d’entités ont noué des relations stratégiques avec la haute direction des entités qu’ils ont auditées. Si une entité entendait parler d’une initiative visant à modifier des lois ou des règlements qui pourraient avoir une incidence sur les méthodes d’audit, le Bureau en était informé.

44. Nous avons examiné l’évolution des normes professionnelles et des exigences des textes légaux et réglementaires ainsi que les améliorations, les mises à jour et les correctifs apportés aux politiques et aux procédures du Système de contrôle qualité du Bureau. Nous avons vérifié si les changements apportés avaient été intégrés, lorsqu’il y avait lieu, aux politiques et aux procédures du Bureau.

Le Bureau a donné suite aux recommandations formulées dans les rapports de suivi antérieurs et d’autres rapports

45. Nous avons constaté que le Bureau avait donné suite aux recommandations formulées dans les rapports de suivi antérieurs et d’autres rapports.

46. Cette constatation est importante parce qu’il est primordial de recenser toutes les faiblesses du Système de contrôle qualité du Bureau pour pouvoir prendre des mesures correctives en temps opportun.

47. Nous n’avons présenté aucune recommandation à ce sujet.

48. Secteur examiné : Rapports de suivi antérieurs — Le rapport de suivi de 2013 n’a pas signalé de déficience « grave » dans le Système de contrôle qualité. Un problème « isolé » avait toutefois été signalé. Il avait été déterminé que ce problème ne nuisait pas à l’efficacité du fonctionnement du Système. Le secteur visé était le suivant :

• Dans le cadre de ses travaux, le Bureau a recours aux compétences de spécialistes, notamment de comités consultatifs formés d’experts externes et de spécialistes internes. Le Bureau a défini les secteurs fonctionnels des spécialistes internes et les examine chaque année. Nous avons constaté que les domaines de chaque spécialiste avaient été bien définis, mais qu’aucun cours de formation ou de perfectionnement officiel n’avait été offert aux spécialistes internes en vue de leur permettre de préserver leurs compétences et leurs titres de compétence.

49. Le Conseil de direction a approuvé la présentation au vérificateur général du Rapport de suivi sur le Système de contrôle qualité pour 2013. Le Conseil a accepté les recommandations du Rapport et s’est engagé à prendre les mesures correctives nécessaires.

50. Secteur examiné : Inspections des pratiques par les ordres et instituts provinciaux — Le Bureau a fait l’objet de quatre inspections des pratiques d’audit d’états financiers menées par les ordres et instituts provinciaux en 2014. Les inspections n’ont relevé aucune déficience devant être communiquée quant au Système de contrôle qualité.

51. Nous avons examiné les observations formulées par les ordres et instituts provinciaux visant la gamme des produits d’audit d’attestation pour déterminer si le Système de contrôle qualité pouvait être amélioré et s’il était possible d’aider les professionnels en exercice à éviter les problèmes survenus dans d’autres cabinets. Nous n’avons relevé aucune observation exigeant l’amélioration du Système de contrôle qualité du Bureau.

52. Nous avons examiné les réponses aux recommandations antérieures découlant des rapports de suivi du Bureau et des inspections des pratiques menées par les ordres et instituts provinciaux.

Efficacité du fonctionnement du Système de contrôle qualité à l’échelle du Bureau

53. Dans l’ensemble, nous avons constaté que le Système de contrôle qualité (SCQ) fonctionnait efficacement à l’échelle du Bureau.

54. Un système de contrôle qualité est constitué de politiques conçues pour atteindre les objectifs énoncés dans la Norme canadienne de contrôle qualité (NCCQ 1) et des procédures nécessaires pour les mettre en œuvre. Un tel système est important parce qu’il permet au Bureau de déceler les déficiences, le cas échéant, et de recommander des mesures correctives appropriées. Pour contribuer à l’efficacité du fonctionnement du SCQ à l’échelle du Bureau, il importe de faire la promotion d’une culture interne valorisant la qualité afin que le Bureau du vérificateur général (BVG) et son personnel puissent comprendre et respecter les exigences pertinentes.

Le Bureau a favorisé une culture interne valorisant la qualité

55. Le Bureau a favorisé une culture interne valorisant la qualité en diffusant fréquemment des messages clairs et cohérents à ce sujet et en récompensant les travaux de grande qualité.

56. Cette constatation est importante parce que la culture établie ou le ton donné par la haute direction sont essentiels à la création d’un environnement propice à des travaux de grande qualité. En favorisant une culture interne qui valorise la qualité, la haute direction indique qu’il s’agit d’une valeur fondamentale que tous les membres du personnel doivent avoir à cœur. Des communications fréquentes auprès des membres du personnel renforcent l’engagement envers la qualité, tout comme le fait de confier la responsabilité du suivi de la qualité à des cadres possédant une expérience et des compétences suffisantes et appropriées ainsi que l’autorité nécessaire pour s’en acquitter.

57. Nous n’avons présenté aucune recommandation à ce sujet.

58. Secteur examiné : Actions et messages de la haute direction — La vision et les valeurs du Bureau ainsi que le Code de valeurs, d’éthique et de conduite professionnelle du BVG sont clairement définis et communiqués aux membres du personnel. Un programme de récompense est en place pour reconnaître le travail des membres du personnel qui font la promotion des valeurs du Bureau, y compris la gestion de produits et la qualité. Le programme d’orientation du Bureau comprend une séance pour aider les participants à mieux comprendre la raison d’être et la culture du Bureau et son rôle au sein de l’administration publique. Ce cours est obligatoire pour tous les nouveaux employés. Il vise à ce que tous les membres du personnel comprennent que le Bureau valorise une culture axée sur la qualité. La communication aux membres du personnel des résultats des revues des pratiques, notamment des recommandations, contribue au renforcement d’une culture qui valorise la qualité et à l’amélioration continue du Bureau. En 2014, les responsables des produits et le vérificateur général adjoint responsable de la Direction des méthodes professionnelles ont examiné les résultats des revues des pratiques et le dirigeant principal de l’audit les a présentés lors de réunions avec les directeurs principaux et les directeurs chargés d’audits d’attestation et d’audits de performance.

59. Dans le cadre des processus d’évaluation du rendement, de promotion et de rémunération, les membres du personnel doivent démontrer qu’ils respectent les normes de qualité du Bureau et qu’ils comprennent et mettent en œuvre le Système de contrôle qualité. Des séances de formation sur l’indépendance font également partie du programme d’orientation du Bureau.

60. Secteur examiné : Responsabilités de la haute direction en matière de qualité — Les rôles et responsabilités liés aux éléments du SCQ sont clairement attribués aux membres de la haute direction, qui ont l’autorité nécessaire pour remplir leurs fonctions.

61. Le vérificateur général assume la responsabilité ultime du SCQ. Le vérificateur général adjoint (VGA) responsable de la Direction des méthodes professionnelles, qui a été nommé par le vérificateur général, s’est vu confier la responsabilité fonctionnelle de ce secteur. Il possède le niveau d’études, les qualifications professionnelles, l’expérience et les compétences nécessaires pour s’acquitter de cette responsabilité. Compte tenu du niveau hiérarchique de son poste, le VGA a l’autorité nécessaire pour remplir ces fonctions.

62. Secteur examiné : Suffisance des ressources pour soutenir le SCQ — Le Bureau a suffisamment de ressources pour élaborer, documenter et soutenir le SCQ. Cela comprend les ressources et processus permettant de suivre l’évolution des normes professionnelles et d’intégrer les changements relevés lors du suivi des méthodes d’audit de manière cohérente et exhaustive. La Direction des méthodes professionnelles est le centre opérationnel du SCQ. Elle peut compter sur les ressources de trois équipes des méthodes chargées des gammes de produits — l’Équipe des méthodes d’audit annuel (EMAA), l’Équipe des méthodes d’audit de performance (EMAP) et l’Équipe des méthodes d’examen spécial (EMES) — et de l’équipe chargée du Système de contrôle qualité. Les équipes des méthodes réalisent les activités suivantes :

• suivre l’évolution des normes professionnelles, des lois et des règlements;
• coordonner l’uniformité de la présentation entre les équipes des méthodes;
• fournir une assurance qualité;
• assurer l’exactitude et l’intégrité des méthodes publiées, notamment dans TeamMate.

63. Nous avons examiné les mesures et les messages qui soulignaient la nécessité d’exécuter les travaux conformément aux normes professionnelles et de publier des rapports appropriés aux circonstances. Nous avons également examiné si des ressources suffisantes avaient été fournies pour élaborer, documenter et soutenir les politiques et procédures de contrôle qualité du Bureau.

Les membres du personnel du Bureau ont compris et respecté les règles de déontologie pertinentes

64. Nous avons constaté que tous les membres du personnel qui devaient remplir une déclaration confidentielle annuelle pour l’exercice 2014 l’avaient fait.

65. Nous avons constaté que le spécialiste interne en valeurs et éthique avait évalué les rapports d’exception remplis en 2014 et mis en place les mesures de sauvegarde appropriées, au besoin.

66. Nous avons constaté que le Bureau avait utilisé un processus annuel pour évaluer et gérer les exigences de rotation du personnel pour les missions d’audit annuel en 2014. Ce processus n’était pas en place pour les missions d’appréciation directe en 2014, mais il a été mis en œuvre en 2015.

67. Ces constatations sont importantes parce que pour conserver la confiance du public à l’égard de l’impartialité et de l’objectivité du Bureau, les membres du personnel doivent éviter et prévenir toute situation pouvant donner lieu à un conflit d’intérêts, à l’apparence d’un conflit ou à la possibilité d’un conflit.

68. Une analyse annuelle des exigences de rotation du personnel devrait être établie pour les missions d’appréciation directe, comme cela se fait pour les missions d’audit annuel. Cependant, comme le processus n’a été amorcé qu’en 2015 et qu’il sera terminé en 2016, nous n’avons présenté aucune recommandation à cet égard.

69. Secteur examiné : Déclarations confidentielles annuelles — Pour démontrer leur compréhension de ces principes fondamentaux et leur respect des protocoles du Bureau, les membres du personnel sont tenus de lire et de comprendre le Code de valeurs, d’éthique et de conduite professionnelle du BVG, et de s’y conformer. Ils doivent remplir et signer un rapport confidentiel de déclaration des conflits d’intérêts (« déclaration confidentielle annuelle ») ainsi que le rapport sur l’indépendance relative à la mission de certification avant de commencer toute mission de certification. Si des membres du personnel prennent connaissance de menaces au respect des règles de déontologie ou à l’indépendance, ils doivent remplir et signer un rapport d’exception afin de faciliter l’élimination de la menace.

70. Chaque année, les règles liées à l’indépendance sont envoyées par courriel aux membres du personnel et le Bureau dispose d’un processus automatisé qui oblige les employés à remplir une déclaration d’indépendance annuellement. Le système envoie une demande à tous les utilisateurs et suit l’avancement du processus à toutes les étapes (envoi de la demande, impression, remise aux Ressources humaines, puis à la Gestion des dossiers). Il produit automatiquement des rapports sur l’avancement du processus et le pourcentage d’achèvement. Le système envoie automatiquement des rappels à tous les membres du personnel qui n’ont pas rempli la déclaration. En 2014, tous les membres du personnel qui devaient remplir une déclaration annuelle l’ont fait.

71. Secteur examiné : Rapports d’exception — Les membres du personnel doivent aviser promptement le Bureau de toute circonstance ou relation susceptible de représenter une menace à leur indépendance. Si la menace est jugée importante, l’employé doit remplir un rapport d’exception dans lequel il définit la menace, documente son incidence et indique les mesures à prendre pour l’éliminer ou la ramener à un niveau acceptable. Le spécialiste interne en valeurs et éthique examine objectivement le rapport et fournit une évaluation de la mesure de sauvegarde proposée. Des mesures supplémentaires visant à ramener la menace à un niveau acceptable peuvent être proposées. Ces mesures de sauvegarde tiennent compte du niveau d’influence que la personne exerce sur l’audit et peuvent comprendre ce qui suit :

• une supervision accrue de la personne affectée à l’audit;
• l’exclusion de la personne de certains secteurs d’examen de l’audit;
• le retrait de la personne de l’audit.

72. Le spécialiste interne en valeurs et éthique a évalué tous les rapports d’exception remplis en 2014 et mis en place les mesures de sauvegarde appropriées, au besoin.

73. Secteur examiné : Rotation du personnel — L’objectivité du Bureau peut être compromise ou sembler compromise si les cadres supérieurs et les responsables du contrôle qualité, le cas échéant, effectuent des missions auprès d’une même entité pendant une longue période. La rotation du personnel se fait habituellement automatiquement, au rythme des promotions ou du roulement du personnel. Cependant, les responsabilités des cadres supérieurs qui détiennent des pouvoirs de signature sont moins susceptibles de changer à moins qu’il n’y ait une politique exigeant la rotation du personnel. Selon la politique relative à la rotation du personnel du Bureau, le directeur principal des Ressources humaines doit chaque année dresser la liste des cadres supérieurs devant faire l’objet d’une rotation, liste qui est soumise à l’examen du Conseil de direction. Les exceptions à la politique relative à la rotation du personnel doivent être approuvées par le Conseil de direction, et ce, seulement si des mesures de sauvegarde appropriées sont en place. La rotation du personnel peut être plus difficile à faire en région. Elle peut donc demander un plus long délai et plus de consultations au sein de la haute direction.

74. Même si la politique du Bureau exigeait que le directeur principal des Ressources humaines procède à une analyse de la rotation du personnel, c’est la Direction des méthodes professionnelles qui a fait cette analyse à l’automne 2014 pour les missions d’audit annuel, car elle possédait l’expertise, les connaissances et les données voulues pour effectuer une analyse pluriannuelle et établir des prévisions pour les rotations. Pour ce qui est des missions d’appréciation directe, l’analyse de la rotation du personnel a été réalisée au cas par cas par des employés lors de chacune des missions. L’analyse aurait cependant dû être réalisée pour l’ensemble de la pratique. La politique relative à la rotation du personnel du Bureau a été remaniée en 2015 pour que la responsabilité d’effectuer une analyse de la rotation du personnel soit désormais confiée à la Direction des méthodes professionnelles plutôt qu’au directeur principal des Ressources humaines. Le processus prévoit désormais la réalisation d’une analyse pour les deux pratiques d’audit.

75. En 2014, il y a eu un cas où l’affectation dans un rôle de direction d’un vérificateur général adjoint aux audits d’une entité avait duré plus de sept ans. Dans ce cas de figure, le Conseil de direction a approuvé la prolongation de l’affectation et consigné par écrit les mesures de sauvegarde instaurées, ramenant ainsi le risque à un niveau acceptable.

76. Nous avons examiné le processus relatif aux déclarations confidentielles annuelles, les modalités d’identification des menaces à l’indépendance dans les rapports d’exception, l’analyse de la rotation du personnel et les mesures prises à cet égard.

Le Bureau a satisfait aux exigences relatives à l’acceptation et au maintien des missions

77. Nous avons constaté que le Bureau avait mis en œuvre des procédures pour s’assurer que les principes d’acceptation et de maintien des missions étaient respectés et appliqués à toutes ses missions de certification.

78. Cette constatation est importante parce que les procédures d’acceptation et de maintien permettent au Bureau de recueillir de l’information précieuse pour réaliser les évaluations des risques et s’acquitter de ses responsabilités en matière de rapport.

79. Nous n’avons présenté aucune recommandation à ce sujet.

80. En tant que bureau d’audit législatif, le Bureau du vérificateur général est tenu, en vertu de dispositions législatives, de réaliser bon nombre de missions de certification. La réalisation d’autres missions est laissée à sa discrétion. Pour les audits discrétionnaires, toutes les demandes de nomination par décret ou en vertu de la Loi sur la gestion des finances publiques doivent être acheminées aux Services juridiques, qui détermineront si le Bureau est autorisé à mener la mission.

81. Au niveau des missions, chaque responsable de mission met en œuvre et consigne en dossier les procédures d’acceptation pour toutes les nouvelles missions, qu’il s’agisse d’un audit discrétionnaire ou légal. Pour les audits légaux, si le Bureau décide qu’il doit refuser le mandat, s’il a le choix, le responsable de la mission prépare une note d’information qu’il soumet à l’examen du Conseil de direction. Les Services juridiques peuvent vérifier s’il existe une exigence professionnelle, légale ou réglementaire qui oblige le Bureau à demeurer l’auditeur, ou si le Bureau devrait annoncer aux parties concernées à l’extérieur du Bureau qu’il démissionne ou qu’il annule ou reporte l’audit, en expliquant les motifs sous-jacents.

82. En 2014, les procédures d’acceptation et de maintien des missions applicables à l’échelle du Bureau ont été mises en œuvre et toutes les menaces ou mesures relatives à l’acceptation et au maintien des missions ont été examinées.

83. Nous avons examiné les registres des décisions du Conseil de direction et mené des entretiens avec les Services juridiques pour déterminer si le personnel d’audit avait mis en œuvre les procédures d’acceptation et de maintien à l’échelle du Bureau et si le Bureau avait relevé et réglé toute menace liée à la familiarité avec une entité, le cas échéant.

Le Bureau s’est assuré qu’il disposait d’un nombre suffisant de membres du personnel ayant la compétence, les capacités et le souci de respecter les principes de déontologie

84. Le Bureau a évalué les compétences et les capacités qui étaient nécessaires au sein des équipes et des directions. Il a aussi défini un profil de dotation global et un cadre de gestion du personnel qui aideront à évaluer les besoins futurs en matière de personnel.

85. Dans le cadre de ses travaux, le Bureau a eu recours aux compétences de spécialistes, notamment de comités consultatifs formés d’experts externes et de spécialistes internes. Le Bureau a défini les secteurs fonctionnels des spécialistes internes et les a examinés chaque année. Même si nous avons noté que les domaines de chaque spécialiste avaient été bien définis, nous avons constaté que le Bureau ne disposait pas d’un processus officiel pour choisir et nommer les spécialistes internes.

86. Le Bureau disposait d’un processus efficace pour l’affectation du personnel professionnel aux missions d’audit. Les directeurs principaux ont collaboré avec l’Équipe de planification des ressources d’audit et gestion de carrière (EPRAGC) et utilisé le planificateur du calendrier de travail du personnel, Retain, pour évaluer et consigner l’affectation des employés appropriés ayant les compétences requises aux missions de certification relevant de leur responsabilité.

87. Le Bureau a investi dans des programmes de formation et de perfectionnement professionnel en matière de gestion de produits et de ressources humaines. Il a :

• évalué les besoins en formation et en perfectionnement professionnel;
• élaboré un plan de perfectionnement professionnel pour corriger les lacunes, saisir les occasions et améliorer sa proposition de valeur;
• établi des budgets;
• affecté des ressources à la formation et au perfectionnement professionnel.

88. Conformément aux normes professionnelles, le Bureau avait un système de gestion du rendement annuel selon lequel les produits devaient être gérés en fonction d’une norme de qualité élevée.

89. Le Bureau ne disposait toutefois pas d’une stratégie actualisée de recrutement et de maintien en poste. La plus récente stratégie, élaborée pour la période 2006-2009, était toujours en vigueur en 2014. Vu le contexte général de 2014, cela était approprié.

90. En 2014, le Bureau n’avait pas de plan de relève. Le 22 avril 2015, le Conseil de direction a approuvé des processus de planification de la relève et de gestion du rendement pour le Bureau. Pour ce qui est de la planification de la relève, les Ressources humaines s’entretiendront avec le vérificateur général, les vérificateurs généraux adjoints (VGA) et les chefs de service afin de décider des ressources qui sont nécessaires pour les postes essentiels. Nous ferons le suivi de cette initiative lors du suivi des activités de 2015.

91. Ces constatations sont importantes parce que le personnel est l’atout le plus précieux du Bureau et son principal poste de dépense. Pour publier des rapports appropriés aux circonstances, le Bureau doit pouvoir compter sur un personnel possédant les compétences et les capacités requises et ayant le souci de respecter les principes de déontologie pour réaliser les missions de certification conformément aux normes professionnelles et aux règles de déontologie applicables.

92. Recommandation — La Direction des méthodes professionnelles devrait définir des critères pour évaluer les compétences des personnes qui sont nommées spécialistes internes. Les critères à respecter pourraient concerner la détention d’un titre professionnel particulier ou d’une expérience pertinente, les études et la formation nécessaires, le maintien des compétences et de l’expérience, et la capacité de donner des avis dans le champ de spécialisation.

Réponse de la direction — Pour l’exercice 2016-2017, le vérificateur général adjoint chargé de la Direction des méthodes professionnelles définira des critères pour les spécialistes internes.

93. Secteur examiné : Évaluation des besoins en matière de dotation — Le Bureau a un processus annuel pour déterminer ses besoins en matière de personnel professionnel pour les postes de stagiaire en audit d’états financiers et de stagiaire en audit de performance. Chaque année, l’Équipe de planification des ressources d’audit et gestion de carrière (EPRAGC) examine le nombre de stagiaires en audit d’états financiers et en audit de performance du Bureau, analyse les départs possibles, rencontre les vérificateurs généraux adjoints pour discuter du nombre de stagiaires dont ils ont besoin au sein de leur direction et prépare une analyse des besoins en matière de stagiaires en audit d’états financiers et en audit de performance, qui est soumise à l’approbation du Conseil de direction.

94. L’objectif des programmes des stagiaires en audit d’états financiers et en audit de performance est de recruter, de former et de maintenir en poste des employés possédant les compétences générales nécessaires pour devenir de bons auditeurs d’états financiers et de performance. Le programme des stagiaires en audit d’états financiers permet de recruter des étudiants de programmes universitaires en comptabilité susceptibles de combler les besoins permanents du Bureau dans le contexte de ses activités d’audit d’états financiers. Dans le cadre de son programme des stagiaires en audit de performance, le Bureau recrute des titulaires d’une maîtrise d’une université canadienne. Le Bureau a déterminé que ces exigences garantissent que les candidats possèdent les compétences générales et les capacités requises.

95. Dans le cadre de ces programmes de deux ans, les stagiaires doivent prouver qu’ils possèdent les compétences complémentaires recherchées par le Bureau, notamment qu’ils sont en mesure de délivrer des produits conformes au Système de contrôle qualité.

96. En plus d’évaluer les besoins en matière de stagiaires, l’EPRAGC a examiné les profils des directions pour les postes de professionnels de l’audit (PA) des niveaux 1 à 3 et a effectué une analyse des fonctions du groupe PA pour mieux déterminer les compétences et les capacités dont le Bureau a besoin pour ce niveau.

97. Le Bureau a procédé à l’examen de sa gouvernance organisationnelle et des fonctions de la haute direction afin de redéfinir ces rôles et responsabilités dans le but d’éliminer les fonctions qui se chevauchaient et de faire des gains d’efficacité. Dans le cadre de cet examen, l’EPRAGC a participé à une initiative appelée « profil réaliste pour les audits ». Cette initiative permettra de définir le profil actuel de l’ensemble du personnel du Bureau, le profil requis au cours des années à venir et une stratégie adaptée de recrutement et de promotion pour avoir l’assurance que le Bureau pourra toujours compter sur un effectif ayant les compétences et les capacités dont il a besoin. Le Bureau réexaminera cette initiative annuellement en fonction des changements importants survenus.

98. À l’automne 2014, le Bureau a approuvé de nouveaux rôles et responsabilités pour ses cadres supérieurs. La mise en œuvre de ces nouveaux rôles et responsabilités a débuté en janvier 2015.

99. La stratégie de recrutement et de maintien du personnel en vigueur a été élaborée pour la période allant de 2006 à 2009.

100. Secteur examiné : Recours aux compétences de spécialistes — Le Bureau a recours aux compétences de spécialistes internes et d’experts externes dans le cadre de ses travaux. Les équipes d’audit peuvent consulter les comités consultatifs d’audit dans le cadre de leur mission afin d’obtenir des conseils sur l’étendue et l’importance des questions, les secteurs à examiner et la stratégie d’audit. Les membres internes et externes des comités sont sélectionnés en fonction de leurs compétences, connaissances pertinentes et expérience. Les conseillers externes sont généralement réputés comme étant des experts dans leur champ de spécialisation. Normalement, les comités consultatifs comptent deux ou trois conseillers externes, qui apportent un point de vue différent sur l’objet considéré, et des conseillers internes compétents, y compris ceux ayant des pouvoirs d’approbation. De manière générale, les comités consultatifs tiennent deux réunions : une au cours de l’étape de la planification et une autre vers la fin de l’étape de l’examen pour discuter de la version préliminaire du rapport.

101. Deux catégories de personnes-ressources internes du Bureau peuvent aussi fournir des conseils et des avis spécialisés aux équipes d’audit : les responsables de produits et les spécialistes internes. Les responsables de produits sont chargés de suivre l’évolution des normes, des politiques et des faits nouveaux qui touchent leur gamme de produits d’audit. Le BVG tient une seule liste de spécialistes internes pour toutes les gammes de produits. Cette liste est mise à jour annuellement par le vérificateur général adjoint (VGA) de la Direction des méthodes professionnelles (DMP).

102. Depuis que le rapport de suivi de 2012 a signalé que la sélection et la nomination des spécialistes internes pour toutes les gammes de produits manquaient de clarté, le Bureau a élaboré des principes et un processus de mise à jour annuelle de la liste des spécialistes internes, ainsi que des critères pour la délimitation des secteurs fonctionnels, qui ont été approuvés par le Conseil de direction en 2013. Ce processus ne prévoit pas de procédures officielles de sélection et de nomination des spécialistes internes. Pour nommer une personne comme spécialiste interne, selon le processus actuel, le VGA de la DMP tient des discussions avec chacun des VGA quant aux candidats possibles. Il doit notamment tenir compte d’éléments comme les études et l’expérience pertinentes. Toutefois, il n’existe pas de critères officiels pour s’assurer que la personne la plus qualifiée est nommée spécialiste interne, comme la nécessité de détenir un titre professionnel ou un diplôme connexe, ou encore le fait d’avoir suivi des cours de formation ou de perfectionnement pour acquérir ou maintenir des compétences, capacités ou titres professionnels particuliers.

103. Les équipes d’audit qui ont besoin d’une expertise complémentaire spécifique peuvent retenir les services d’experts-conseils selon les besoins de l’audit.

104. Secteur examiné : Affectation du personnel professionnel — Le Bureau a mis en place un processus pour l’affectation du personnel professionnel aux missions d’audit. Selon le Manuel d’assurance de la qualité de CPA Canada, le responsable de la mission (ou le directeur principal), avec la collaboration des Ressources humaines et d’un responsable de l’établissement du calendrier de travail du personnel professionnel, se charge d’affecter des membres du personnel dûment qualifiés à chaque mission afin que l’équipe possède collectivement les compétences et capacités nécessaires pour réaliser les travaux requis.

105. Selon la politique du BVG, avant la fin de l’étape de la planification ou de l’étude préparatoire d’une mission de certification, le directeur principal doit évaluer l’équipe de mission afin de s’assurer que celle-ci, les spécialistes et les experts choisis par l’auditeur qui ne font pas partie de l’équipe de mission possèdent collectivement les compétences et les capacités appropriées. Il doit également attribuer les rôles et les responsabilités. Son travail est documenté dans le modèle « Évaluation des compétences de l’équipe de mission et des ressources ». Le directeur principal y consigne aussi l’évaluation et les stratégies nécessaires pour s’assurer :

• qu’il affecte le personnel approprié ayant les compétences requises;
• qu’il dispose des ressources adéquates et du temps nécessaire pour réaliser la mission de certification relevant de sa responsabilité.

106. Tandis que les directeurs principaux sont responsables de la planification des ressources des équipes d’audit, l’Équipe de planification des ressources d’audit et gestion de carrière (EPRAGC) appuie leur travail grâce aux activités suivantes :

• gérer et surveiller l’outil de planification des ressources du Bureau (Retain), à savoir une base de données des ressources qui contient de l’information répartie par auditeur et par produit d’audit;
• procéder à des analyses des besoins en ressources pour appuyer les responsables de produits, les comités supérieurs du Bureau et les équipes d’audit;
• apporter son concours lors de la mutation et de l’échange de personnel entre les directions;
• déterminer des solutions possibles pour combler les besoins critiques en ressources.

107. Les personnes suivantes peuvent consulter l’EPRAGC :

• les gestionnaires des ressources ou les directeurs principaux lorsqu’une équipe d’audit a besoin d’une ressource ou qu’un auditeur souhaite obtenir une affectation ou une mutation;
• les auditeurs qui sont à la recherche d’une affectation ou d’une mutation.

108. Secteur examiné : Formation et perfectionnement professionnel — Comme il le précise dans sa vision de l’apprentissage, le Bureau est résolu à établir et à promouvoir une culture d’apprentissage qui ajoute de la valeur à ses travaux destinés au Parlement et aux Canadiens, et qui appuie l’apprentissage continu des membres de son personnel.

109. Au cours des dernières années, le BVG a beaucoup investi dans le renouvellement du programme de formation en audit, des méthodes et des outils connexes. Il a analysé les besoins en formation et en perfectionnement professionnel en fonction des niveaux de compétence et d’habileté. Il a élaboré un plan d’activités de perfectionnement professionnel pour corriger les lacunes, saisir les occasions et améliorer sa proposition de valeur. En outre, il a établi des budgets de formation et de perfectionnement professionnel et affecté des ressources à ce secteur.

110. Dans le cadre de cette démarche, le Bureau a élaboré le programme en leadership, qui met l’accent sur la gestion des ressources humaines, afin de satisfaire aux besoins en perfectionnement professionnel des dirigeants du Bureau et de favoriser leur apprentissage continu. Le leadership est un élément essentiel du Système de contrôle qualité. Le programme multidimensionnel comprend plusieurs volets : formation structurée, activités interactives d’échange des connaissances, outils pratiques et ressources, encadrement et services de soutien pour résoudre les problèmes.

111. Le Bureau a élaboré une nouvelle vision axée sur l’apprentissage continu à l’extérieur de la salle de classe. Cette vision repose sur un élément clé : la nécessité d’offrir un encadrement en cours d’emploi et des expériences pertinentes sur le lieu de travail. L’Équipe de perfectionnement professionnel s’emploie à offrir la meilleure formation structurée possible et à apporter son soutien aux gestionnaires en les aidant à formuler des commentaires à l’intention du personnel au fur et à mesure qu’il acquiert de nouvelles compétences et à offrir un encadrement personnalisé. À l’automne 2013, le Conseil de direction a approuvé la nouvelle vision afin de renforcer la culture d’apprentissage continu au sein du BVG.

112. L’Équipe de perfectionnement professionnel analyse annuellement le programme de formation et de perfectionnement professionnel en consultant les responsables de produits, en examinant les évaluations de cours et en se renseignant auprès des cabinets comptables (c’est-à-dire PricewaterhouseCoopers et Deloitte) sur ce qui se passe dans le domaine. L’Équipe met ensuite à jour les initiatives de formation et de perfectionnement professionnel en fonction des résultats de cet examen.

113. Secteur examiné : Gestion du rendement — Le Bureau a mis en place un processus de gestion du rendement qui comprend l’établissement d’objectifs, la définition de compétences, la rétroaction continue, des processus d’évaluation, des mesures correctives, des cours de formation et de perfectionnement professionnel et des activités de planification de carrière. Tout le personnel actif fait l’objet d’une évaluation de rendement annuelle obligatoire.

114. Le processus d’évaluation du rendement comprend un examen des valeurs et des compétences requises et de l’exigence visant à gérer les produits conformément à des normes de qualité élevée. Pour tout problème lié à la qualité relevé par la direction, les Ressources humaines aident les membres du personnel à redresser la situation grâce à de l’encadrement et du mentorat, à un suivi plus fréquent, à de la formation et à d’autres mesures correctives appropriées.

115. En 2014, des évaluations du rendement ont été réalisées pour la plupart des membres du personnel actifs. Les Ressources humaines ont surveillé les évaluations du rendement et fait des suivis pour s’assurer que tous les employés actifs et tout le personnel qui avaient reçu une rémunération au rendement avaient fait l’objet d’une évaluation du rendement.

116. Nous avons examiné la documentation et nous avons mené des entretiens sur ce qui suit :

• recrutement (évaluation des besoins en matière de dotation);
• recours aux compétences de spécialistes;
• affectation du personnel professionnel (examen du mandat de l’EPRAGC);
• formation et perfectionnement professionnel du personnel;
• gestion du rendement.

Le Bureau a encouragé le dépôt de plaintes et d’allégations concernant les modalités de réalisation de ses travaux

117. Le Bureau a encouragé le dépôt de plaintes et d’allégations concernant les modalités de réalisation de ses travaux.

118. Cette constatation est importante parce qu’elle montre que le Bureau traite de manière appropriée les plaintes et allégations. Le Bureau reçoit des plaintes ou des allégations dans les cas suivants :

• si les travaux effectués par le Bureau ne respectent pas les normes professionnelles et les exigences des textes légaux et réglementaires applicables;
• s’il y a des cas de non-conformité allégués au Système de contrôle qualité.

119. Nous n’avons présenté aucune recommandation à ce sujet.

120. Les politiques du Bureau, soit les sections BVG Audit 1012 – Qualité des audits et BVG Audit 1091 – Plaintes et allégations, respectent les exigences de la NCCQ 1 relatives au traitement des plaintes et des allégations. Le Bureau diffuse ces politiques à tous les membres de son personnel grâce à son site INTRAnet.

121. Le Bureau reçoit les plaintes externes et internes par l’intermédiaire d’une boîte de réception publique qui est gérée par l’Équipe des communications. Le suivi des plaintes est effectué à l’aide d’une base de données. Le vérificateur général, le président du Comité d’audit du Bureau ou quiconque est nommé à titre d’enquêteur traite les plaintes et mène des enquêtes. Le délai de réponse prévu pour toute plainte est de 90 jours.

122. Le Conseil de direction reçoit un rapport d’étape trimestriel sur toutes les plaintes et allégations réglées et en suspens. En 2014, le Bureau n’a reçu aucune plainte ni allégation, interne ou externe, sur les modalités de réalisation de ses audits par rapport à son Système de contrôle qualité.

123. Nous avons examiné la documentation et mené des entretiens avec les Services juridiques à propos des plaintes et des allégations reçues en 2014 concernant le non-respect des normes professionnelles ou du Système de contrôle qualité du Bureau dans le cadre de ses travaux.

Le Bureau a communiqué les résultats des suivis effectués

124. Le Bureau a communiqué les résultats des suivis effectués.

125. Cette constatation est importante parce qu’elle montre que le Bureau communique les résultats du processus de suivi autant à l’interne qu’à l’externe.

126. Nous n’avons présenté aucune recommandation à ce sujet.

127. La politique du Bureau, soit la section BVG Audit 1012 – Qualité des audits, répond aux exigences de la NCCQ 1 à l’égard de la communication des résultats des suivis. Le Bureau diffuse cette politique à tous les membres de son personnel grâce à l’INTRAnet.

128. Les résultats du processus de suivi sont publiés sur le site Web du Bureau, notamment dans les rapports suivants :

• Rapport de suivi sur le Système de contrôle qualité – 2013
• Rapport sur la revue des pratiques d’audit annuel – Revues des pratiques effectuées au cours de l’exercice 2013-2014
• Rapport sur la revue des pratiques de professionnels en exercice chargés de mission d’appréciation directe – 2013-2014

129. Le Bureau fait savoir à tous les membres du personnel que le Conseil de direction a approuvé le Rapport de suivi sur le Système de contrôle qualité.

130. Nous avons examiné les rapports de suivi publiés sur le site Web du Bureau et les messages officiels de l’organisation diffusés à tous les membres du personnel pour leur faire savoir que le Conseil de direction avait approuvé le Rapport de suivi sur le Système de contrôle qualité.

Le Bureau a réglé les cas où les résultats des procédures de suivi avaient révélé qu’un rapport n’était peut-être pas approprié ou que des procédures avaient été omises au cours d’une mission

131. Le Bureau a satisfait aux exigences visant à régler les cas où les résultats des procédures de suivi avaient révélé qu’un rapport n’était peut-être pas approprié ou que des procédures avaient été omises au cours d’une mission.

132. Cette constatation est importante parce qu’elle prouve que le Bureau fait ce qu’il faut pour régler les cas où les résultats des procédures de suivi révèlent qu’un rapport n’est peut-être pas approprié ou que des procédures ont été omises au cours d’une mission.

133. Nous n’avons présenté aucune recommandation à ce sujet.

134. Le Protocole du Bureau régissant la fonction de revue des pratiques et d’audit interne définit le processus à appliquer lorsque les résultats des procédures de suivi du contrôle qualité révèlent qu’un rapport peut ne pas être approprié ou que des procédures ont été omises au cours d’une mission de certification.

135. Nous avons examiné le Protocole régissant la fonction de revue des pratiques et d’audit interne et les programmes de revue des pratiques.

Le Bureau a surveillé l’évolution des normes et mis à jour ses méthodes en temps opportun

136. Le Bureau a surveillé l’évolution des normes et mis à jour ses méthodes en temps opportun.

137. Cette constatation est importante parce qu’elle prouve que le Bureau dispose d’un processus pour maintenir son Système de contrôle qualité à jour et s’assurer qu’il reflète les normes en vigueur et les exigences de la NCCQ 1.

138. Nous n’avons présenté aucune recommandation à ce sujet.

139. Le processus appliqué pour maintenir le Système de contrôle qualité et les méthodes d’audit et s’assurer qu’ils sont à jour satisfait aux exigences de la NCCQ 1.

140. Nous avons examiné le processus de suivi des nouvelles normes et la mise à jour annuelle des méthodes du Bureau visant à tenir compte des nouvelles normes et des normes modifiées.

Les spécialistes du Bureau ont été consultés lorsque cela était nécessaire

141. Les équipes d’audit ont consulté les divers spécialistes du Bureau et documenté l’étendue des consultations menées, conformément au SCQ.

142. Cette constatation est importante parce qu’elle prouve que le Bureau dispose d’un processus qui permet la consultation de spécialistes lors des audits et l’établissement de rapports d’audit appropriés aux circonstances.

143. Nous n’avons présenté aucune recommandation à ce sujet.

144. La politique du Bureau, soit la section BVG Audit 3081 – Consultation, décrit l’importance des consultations dans le cadre des audits, car elles permettent de réduire le risque d’erreur et améliorent l’exercice du jugement professionnel. Cette politique définit par ailleurs le déroulement du processus de consultation et les exigences relatives à la documentation.

145. Les équipes d’audit ont consulté des spécialistes pour régler des questions complexes, inhabituelles ou qui portaient sur des sujets qu’elles maîtrisaient mal.

146. Nous avons examiné les données et les informations détaillées sur les consultations menées par les équipes d’audit auprès de divers spécialistes.

Efficacité du fonctionnement du Système de contrôle qualité à l’échelle des missions

147. Dans l’ensemble, nous avons constaté que le Système de contrôle qualité fonctionnait efficacement à l’échelle des missions. Les revues des pratiques de toutes les missions indiquaient que les rapports de l’auditeur étaient étayés et appropriés.

148. Un système de contrôle qualité est constitué de politiques conçues pour atteindre les objectifs énoncés dans la Norme canadienne de contrôle qualité (NCCQ 1) et comprend les procédures nécessaires pour les mettre en application. Le suivi de la mise en œuvre du système à l’échelle des missions est important pour déceler toute déficience possible et recommander les mesures correctives appropriées. Pour connaître l’efficacité du fonctionnement du système à l’échelle des missions, il faut déterminer si le Bureau du vérificateur général s’acquitte de ses responsabilités en évaluant la conformité des missions de certification aux politiques du Bureau et aux normes professionnelles.

149. L’Équipe de la revue des pratiques et de l’audit interne se charge du suivi de l’efficacité du fonctionnement du Système de contrôle qualité à l’échelle des missions.

Les missions ont été réalisées selon les normes de contrôle qualité de la profession

150. L’Équipe de la revue des pratiques et de l’audit interne a fait des recommandations sur la réalisation des missions et a constaté un cas de non-conformité à un élément particulier du Système de contrôle qualité dans une mission d’appréciation directe.

151. Dans l’ensemble, nous avons constaté que les déficiences signalées par l’Équipe de la revue des pratiques et de l’audit interne ne constituaient pas des déficiences systémiques, répétitives ou importantes nécessitant la mise en œuvre de mesures correctives dans les plus brefs délais.

152. Cette constatation est importante parce que le Bureau assure la qualité de ses travaux d’audit en respectant les normes d’audit professionnelles. L’évaluation de la conformité aux normes professionnelles permet au Bureau de s’assurer qu’il s’acquitte de ses responsabilités. Cela contribue également à l’amélioration continue, car les équipes d’audit et le Bureau ont ainsi la possibilité d’apprendre par l’expérience.

153. Les recommandations découlant de notre suivi de l’efficacité du fonctionnement du Système de contrôle qualité à l’échelle des missions peuvent être consultées dans les rapports suivants, publiés sur notre site Web :

• Rapport sur la revue des pratiques des missions d’appréciation directe – Missions d’appréciation directe réalisées au cours de l’exercice 2014-2015;
• Rapport sur la revue des pratiques d’audit annuel – Pour les audits annuels réalisés au cours de l’exercice 2014-2015.

154. Nous n’avons présenté aucune recommandation pour le secteur examiné.

155. Secteur examiné : Supervision et revue — Pour réaliser des missions de certification de très grande qualité, il faut superviser convenablement les membres de l’équipe et passer en revue les travaux d’audit et la documentation. La supervision est importante pour s’assurer que les équipes de mission sont organisées et que la qualité des travaux effectués pendant la mission est surveillée. La revue des travaux est importante pour s’assurer que :

• les travaux ont été réalisés conformément aux normes professionnelles;
• les travaux effectués permettent d’étayer les conclusions dégagées;
• les éléments probants obtenus sont suffisants et appropriés;
• les objectifs des procédures de la mission ont été atteints.

156. Secteur examiné : Revue de contrôle qualité de la mission — Les revues de contrôle qualité fournissent une évaluation objective des jugements importants posés par l’équipe de mission et des conclusions tirées aux fins de la formulation du rapport de mission de certification. Des responsables du contrôle qualité sont affectés à chaque audit annuel d’entités qui émettent ou possèdent des valeurs mobilières sur un marché public, et à d’autres missions de certification en fonction du niveau de risque associé à la mission. Les responsables du contrôle qualité possèdent les qualifications techniques nécessaires pour s’acquitter de leur tâche, ainsi qu’une expérience et une autorité suffisantes et appropriées.

157. Le Bureau dispose d’un processus de sélection et de nomination des responsables du contrôle qualité. La sélection des responsables du contrôle qualité est fondée sur le niveau de risque associé à la mission. La Direction des méthodes professionnelles (DMP) recueille le point de vue de chaque équipe d’audit sur les risques évalués et prépare une évaluation des risques pour toutes les missions en fonction des critères de sélection décrits dans les méthodes. Il est habituellement recommandé que les missions présentant un risque élevé fassent l’objet d’une revue du contrôle qualité. En temps normal, aucun responsable du contrôle qualité n’est affecté aux missions présentant un niveau de risque faible ou modéré.

158. Un responsable du contrôle qualité est affecté à chaque mission qui a été sélectionnée aux fins d’une revue du contrôle qualité en fonction de critères précis. La DMP consulte les vérificateurs généraux adjoints (VGA) une fois par année afin d’examiner la liste des missions d’audit de leur direction et d’évaluer les cadres qui pourraient s’acquitter de la revue du contrôle qualité de ces missions. Une fois que toutes les évaluations des risques sont recueillies par la DMP, les responsables de produits sont consultés quant à la sélection et à la nomination du responsable du contrôle qualité recommandé.

159. Secteur examiné : Divergences d’opinions — Au cours d’une mission de certification, des divergences d’opinions peuvent surgir au sein de l’équipe, avec les personnes consultées pendant la mission et entre le responsable de la mission et le responsable du contrôle qualité. Les membres de l’équipe d’audit ont le droit de tirer leurs propres conclusions sur les questions importantes visant les secteurs de la mission dont ils sont responsables et d’obtenir l’assurance que leurs points de vue seront dûment pris en compte. Le rapport de mission de certification ne doit pas être daté avant que toutes les divergences d’opinions ne soient résolues.

160. Secteur examiné : Documentation de la mission — Cet élément traite de la confidentialité, de l’archivage sécurisé, de l’intégrité, de l’accessibilité, de la facilité de consultation et de la conservation de la documentation relative aux missions ainsi que de la constitution des dossiers de mission définitifs en temps opportun.

161. Secteur examiné : Règles de déontologie et indépendance — Cet élément traite des exigences relatives à la protection de l’indépendance de l’équipe d’audit affectée à une mission.

162. Les observations détaillées découlant de notre suivi de l’efficacité du fonctionnement du Système de contrôle qualité à l’échelle des missions figurent dans les rapports suivants, publiés sur notre site Web :

• Rapport sur la revue des pratiques des missions d’appréciation directe – Missions d’appréciation directe réalisées au cours de l’exercice 2014-2015;
• Rapport sur la revue des pratiques d’audit annuel – Pour les audits annuels réalisés au cours de l’exercice 2014-2015.

163. Nous avons mené un examen détaillé des dossiers de revue des pratiques de 2014-2015 pour déterminer si le Système de contrôle qualité avait été respecté à l’échelle des missions. Plus précisément, nous avons examiné six dossiers d’audit d’attestation et huit dossiers de mission d’appréciation directe quant aux secteurs suivants :

• supervision et revue;
• revue du contrôle qualité d’une mission;
• divergences d’opinions;
• documentation de la mission;
• règles de déontologie et indépendance.

Les compétences des équipes de mission ont été évaluées et consignées en dossier

164. Nous avons constaté que les compétences des équipes de mission étaient évaluées et consignées en dossier.

165. Cette constatation est importante parce qu’il est essentiel de s’assurer que les équipes de mission possèdent la compétence et les capacités appropriées pour réaliser la mission qui leur est confiée. Les responsables de mission doivent documenter leurs évaluations et les stratégies utilisées pour s’assurer :

• qu’ils affectent aux missions le personnel approprié ayant les compétences nécessaires;
• qu’ils disposent des ressources adéquates et du temps nécessaire pour réaliser la mission de certification relevant de leur responsabilité.

166. Aucune recommandation n’a été formulée pour ce secteur d’examen ni par l’Équipe de la revue des pratiques et de l’audit interne, ni à la suite du suivi de l’efficacité du fonctionnement du Système de contrôle qualité.

167. Secteur examiné : Compétences de l’équipe de mission — Le responsable de la mission avait évalué l’ensemble de l’équipe avant la fin de l’étape de la planification et de l’étude préparatoire afin de s’assurer que les membres de l’équipe, les spécialistes et les autres personnes concernées possédaient collectivement les compétences et les capacités appropriées. Il avait également consigné en dossier cette évaluation.

168. Nous avons réalisé un examen détaillé des dossiers de revue des pratiques de 2014-2015 (huit missions d’appréciation directe et six audits d’attestation) pour déterminer si les compétences des équipes avaient été évaluées et si cette évaluation avait été suffisante.

Les équipes de mission ont mené des consultations adéquates et les ont consignées en dossier

169. Dans l’ensemble, nous avons constaté que les équipes de mission avaient réalisé des consultations adéquates et les avaient consignées en dossier.

170. Cette constatation est importante parce que la consultation est une étape essentielle d’une mission de certification. Les consultations contribuent en effet à promouvoir la qualité, à améliorer l’exercice du jugement professionnel et à réduire le risque d’erreur. Un des aspects importants de toute mission de certification est la consultation officielle ou non qui a lieu au sein des équipes d’audit, entre les équipes d’audit et entre les équipes d’audit et les spécialistes internes du Bureau ou d’autres personnes.

171. Aucune recommandation n’a été formulée pour ce secteur d’examen, ni par l’Équipe de la revue des pratiques et de l’audit interne, ni à la suite du suivi de l’efficacité du fonctionnement du Système de contrôle qualité.

172. Secteur examiné : Consultation — Les équipes d’audit ont consulté des spécialistes internes et des experts externes, ainsi que des cadres supérieurs du Bureau, pour régler des questions complexes ou controversées ou exigeant des connaissances ou une expérience spécialisées. La nature et l’étendue des consultations, ainsi que les conclusions qui s’en sont dégagées, sont acceptées par la personne qui consulte et celle qui est consultée, avant la date du rapport de certification. Les conclusions tirées des consultations sont ensuite mises en œuvre.

173. Nous avons réalisé un examen détaillé de la revue des pratiques de 2014-2015 pour déterminer la nature des consultations entreprises et voir si ces dernières avaient été suffisantes.

Conclusion

174. À la lumière des travaux de suivi de 2014, nous avons conclu qu’il y avait une assurance raisonnable que les politiques et procédures liées au Système de contrôle qualité du Bureau du vérificateur général étaient pertinentes et adéquates. Nous n’avons relevé aucune déficience grave.

175. À la lumière des travaux de suivi de 2014, nous avons conclu qu’il y avait une assurance raisonnable que le Système de contrôle qualité du Bureau du vérificateur général fonctionnait efficacement, tant à l’échelle du Bureau qu’à l’échelle des missions, et qu’il permettait de délivrer des rapports appropriés aux circonstances. Nous n’avons relevé aucune déficience grave.

176. Nous avons cependant relevé un secteur susceptible d’être amélioré. Ce secteur touche l’efficacité du fonctionnement du Système de contrôle qualité. Il faut toutefois savoir que cette faiblesse n’a pas nui au caractère adéquat ni à la pertinence du Système et n’a pas non plus eu d’effet sur le caractère approprié des rapports d’audit délivrés. Nous avons relevé la faiblesse suivante :

• Le Bureau ne disposait pas d’un processus ni de procédures officiels pour choisir et nommer les spécialistes internes.

Préparer l’avenir

177. La stratégie de recrutement et de maintien en poste du Bureau date de plusieurs années, mais elle était toujours valide pour la période examinée. À l’automne 2014, le Bureau a approuvé de nouveaux rôles et responsabilités pour les cadres supérieurs dans le secteur des activités d’audit. En avril 2015, le Bureau a approuvé la nouvelle Stratégie sur le bilinguisme en milieu de travail. Les Ressources humaines mènent actuellement des consultations sur le projet de cadre de gestion du personnel. Les prochains rapports de suivi présenteront les résultats et les conclusions de l’évaluation de l’efficacité du fonctionnement des composantes et éléments clés de ce cadre.